■ 孫圣凱陳孝儲靳景云王振國

多工具協(xié)同應(yīng)用視角下醫(yī)院職能科室績效管理實踐

■ 孫圣凱①陳孝儲①靳景云①王振國①

公立醫(yī)院 職能科室 績效考核 PDCA

作為醫(yī)院運行中發(fā)揮承上啟下重要作用的職能科室，其工作效率、履職能力直接影響醫(yī)院管理效益，加快實施職能科室績效考核勢在必行。但因各職能科室工作的異質(zhì)性，對其實施績效考核一直是各級醫(yī)院績效管理工作的難點，亟待解決。天津某三甲醫(yī)院通過協(xié)同應(yīng)用平衡計分卡、目標管理法、關(guān)鍵績效指標法和360度評價法4種績效管理工具，研究建立了較為科學合理、客觀可行的百分制職能科室績效考核指標體系，包括基礎(chǔ)指標、完成工作、內(nèi)部管理、自身建設(shè)、各級評價5個一級指標和13個二級指標。并在實施中遵循PDCA閉環(huán)路徑，實現(xiàn)了職能科室管理和服務(wù)水平的持續(xù)提高。

職能科室作為醫(yī)院管理的中堅力量，是督促醫(yī)院管理計劃目標落實的重要樞紐，也是保證醫(yī)院穩(wěn)定協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對職能科室實施績效管理，可不斷強化其履職與服務(wù)意識、激發(fā)其活力與工作效率、提升其能力與素質(zhì)水平，是建立醫(yī)院現(xiàn)代管理體系的現(xiàn)實需要，也是醫(yī)院提升管理效益的必然要求。天津某三甲醫(yī)院通過探索實踐，構(gòu)建了一套較為科學客觀的職能科室績效管理體系，有效地引導(dǎo)各職能科室貫徹落實醫(yī)院戰(zhàn)略目標，提高工作積極性、服務(wù)主動性、學習自覺性，充分發(fā)揮其管理職能，推動醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展，現(xiàn)就該院實踐情況介紹如下。

1 實施職能科室績效考核前管理中存在的問題

天津某三甲醫(yī)院是一所年門急診量220萬人次、年住院4.8萬人次，集醫(yī)療、教學、科研為一體的大型綜合醫(yī)院，開放床位1900張。未實施職能科室績效管理前，其所屬人員待遇基本相同，且缺乏行之有效的評價和監(jiān)督機制，不能充分發(fā)揮管理效益，一定程度上影響了工作積極性與主動性。深入調(diào)研分析后，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：（1）工作目標不明確，各職能科室按照自定的工作目標進行工作，缺少對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分析和思考，工作方向發(fā)散且不明確；（2）工作計劃性不足，不能做到前瞻性謀劃，導(dǎo)致臨時性工作較多，很多工作匆忙應(yīng)付，完成質(zhì)量不高，效果不理想；（3）工作主動意識不強，被動接受任務(wù)的多，主動靠前服務(wù)較少；（4）創(chuàng)新能力不足，工作中墨守成規(guī)，在創(chuàng)新工作方法，創(chuàng)造性開展工作等方面還很薄弱；（5）科室之間協(xié)作不順暢，有些工作涉及多個職能科室時，存在事前互相推諉、事后沒有跟進等現(xiàn)象。以上問題在一定程度上也是各醫(yī)院管理者面臨的普遍難題。針對上述情況，天津某三甲醫(yī)院自2013年底開始探索引入職能科室績效管理理念，遵循PDCA工作路徑開展職能科室績效考核，以促進其管理持續(xù)改進與提高。

2 職能科室績效考核指標、評價標準及考核方法

天津某三甲醫(yī)院通過協(xié)同應(yīng)用平衡計分卡、目標管理法、關(guān)鍵績效指標法和360度評價法4種績效管理工具，研究建立了較為科學合理、客觀可行的百分制職能科室績效考核指標體系，包括5個一級指標和13個二級指標。

2.1 基礎(chǔ)指標（30分）

基礎(chǔ)指標是對各職能科室做好本職工作最基本要求的體現(xiàn)，涵蓋各項必須完成的工作?；A(chǔ)指標的設(shè)立可有效降低各科室因工作異質(zhì)性而導(dǎo)致的橫向比較困難等問題?；A(chǔ)指標下設(shè)履職盡責情況（20分）和安全管理（10分）兩個二級指標 。履職盡責情況主要考核職能科室是否有效履行各自的崗位職責及醫(yī)院賦予的戰(zhàn)略目標，安全管理主要引導(dǎo)科室樹立安全工作紅線意識和思維底線，扎實做好安全風險管控。

2.1.1 評價標準。履職盡責情況評價標準為衡量各職能科室基礎(chǔ)工作各項指標與上級和醫(yī)院規(guī)定相符情況，不足部分按比例扣分，因重大工作差錯致履職不稱職者，此項按0分計算。該指標評價標準把握具體情況具體分析原則，根據(jù)各科室崗位職責及醫(yī)院戰(zhàn)略目標制定，如質(zhì)量控制科的考核標準設(shè)定為做好全院各醫(yī)療環(huán)節(jié)整體質(zhì)量監(jiān)控，每月組織醫(yī)療環(huán)節(jié)與終末質(zhì)量檢查、監(jiān)控、考核與評價，定期組織召開臨床質(zhì)控小組會議，以問題為導(dǎo)向，及時總結(jié)分析，提出具體改進措施或合理化建議不少于2項，如該月未展開，扣5分；甲級病案率、危重患者搶救成功率、非計劃二次手術(shù)率等三級甲等醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量考評指標，參照《醫(yī)院等級評審實施細則》評價標準，若未達標，則該項得分以0分計算。信息科考核標準設(shè)定為以臨床需求為牽引，總體推進醫(yī)院信息化建設(shè)。保證全院信息暢通，運用軟件定期進行醫(yī)療工作效率和工作質(zhì)量的統(tǒng)計分析，病案管理編碼合格率不低于98%，信息工程技術(shù)人員下科室維修設(shè)備落實度不低于90%，每月開展臨床及機關(guān)信息化建設(shè)需求調(diào)研，并提出具體改進措施或合理化建議不少于2項，如該月未展開，扣5分；考核期內(nèi)上線或研發(fā)貼近臨床及機關(guān)需求的應(yīng)用程序或軟件不少于1個，如發(fā)生全院網(wǎng)絡(luò)癱瘓（非事故因素），則該項得分以0分計算等。安全管理評價標準為確保本科室人員、行管、信息、保密安全底線，平穩(wěn)有序開展各項工作，若發(fā)生重大安全不良事件，則該項得分以0分計算。

2.1.2 考核方法。履職盡責情況考核方法為通過醫(yī)院信息系統(tǒng)獲取相應(yīng)數(shù)據(jù)，并結(jié)合科室自評和情況匯報（需提供相應(yīng)佐證材料），由考核小組審核評分；安全管理考核方法為定期開展安全檢查，按照安全檢查評分表進行現(xiàn)場打分。

2.2 完成工作（40分）

完成工作是職能科室履行職責的具體體現(xiàn)，完成工作的多少、時限、好壞都能反映出科室的管理水平和工作能力。該指標下設(shè)計劃性工作完成情況（25分）、臨時性工作完成情況（10分）和創(chuàng)造性工作完成情況（5分）3個二級指標?？己说暮诵氖且龑?dǎo)各科室提升工作的計劃性，同時鼓勵創(chuàng)造性開展工作。

2.2.1 評價標準。將考核期內(nèi)各科室完成工作統(tǒng)計列表，與年度工作計劃進行比對，按照計劃性工作、臨時性工作和創(chuàng)造性工作分類，并逐類按工作屬性進行評分（由于各科室崗位職責不同，為體現(xiàn)工作的可比性和可量化性，考核將每項工作按照工作屬性進行分類，并賦予不同分值，即醫(yī)院整體大項工作每項計5分、部門整體大項工作計3分、科室日常工作計1分），引入校正系數(shù)進行適當校正，計算總得分并除以各科室崗位數(shù)后，以得分最高科室為滿分，按排名依次計算其他科室該項目實得分。

計劃性工作完成情況：按照計劃性完成工作數(shù)量占計劃工作數(shù)量百分比為校正系數(shù)，計算最終得分。計劃性完成工作數(shù)量占計劃工作數(shù)量百分比≥90%，校正系數(shù)為1；80%≤計劃性完成工作數(shù)量占計劃工作數(shù)量百分比＜90%，校正系數(shù)為0.8；計劃性完成工作數(shù)量占計劃工作數(shù)量百分比＜80%，校正系數(shù)為0.5。

臨時性工作完成情況：按照臨時性完成工作數(shù)量占實際完成工作數(shù)量百分比為校正系數(shù)，計算最終得分。臨時性完成工作數(shù)量占實際完成工作數(shù)量百分比≤10%，校正系數(shù)為1；10%＜臨時性完成工作數(shù)量占實際完成工作數(shù)量百分比≤20%，校正系數(shù)為0.8；臨時性完成工作數(shù)量占實際完成工作數(shù)量百分比＞20%，校正系數(shù)為0.5。

創(chuàng)造性工作完成情況：不計算百分比，校正系數(shù)均為1。

2.2.2 考核方法。每月由各科室對照上月工作計劃匯報工作完成情況，列入上月計劃并完成的為計劃性完成工作，創(chuàng)造性開展的為創(chuàng)造性完成工作，其余為臨時性完成工作，并提供佐證材料，由考核小組審核評分。

2.3 內(nèi)部管理（5分）內(nèi)部管理主要強調(diào)對科室內(nèi)部秩序的管控，下設(shè)出勤情況（4分）和辦公秩序（1分）兩個二級指標，重點是確保人員在崗在位。

2.3.1 評價標準。出勤情況評價標準以科室整體出勤率為此項得分校正系數(shù)；科室負責人未經(jīng)批準離崗，以及上級檢查時未到位，每次扣1分。未經(jīng)批準無故不參加集體活動者，每次扣0.5分。辦公秩序評價標準為不按規(guī)定擺放物品，文件未整理歸檔，辦公秩序凌亂，或上級檢查時受到批評者，每次扣0.2分。

2.3.2 考核方法。出勤情況考核方法為依據(jù)指紋機考勤數(shù)據(jù)統(tǒng)計及集體活動參加情況統(tǒng)計進行評分；辦公秩序考核方法為定期開展辦公秩序檢查，按照辦公秩序檢查評分表進行現(xiàn)場打分（主要包括辦公室衛(wèi)生、文件資料、物品擺放等方面）。

2.4 自身建設(shè)（15分）

自身建設(shè)是持續(xù)提升職能科室管理水平的內(nèi)在要求，下設(shè)業(yè)務(wù)學習（5分）、業(yè)務(wù)指導(dǎo)（8分）和教學科研（2分）3個二級指標。業(yè)務(wù)學習主要考核職能科室經(jīng)常性學習開展情況，以督促科室通過不斷學習提升理論水平；業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要考核職能科室經(jīng)常性下臨床工作指導(dǎo)情況，以督促科室通過實踐發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷積累工作經(jīng)驗；教學科研主要考核職能科室總結(jié)經(jīng)驗形成教學科研成果能力，以督促科室不斷升華理論知識，更好地應(yīng)用于服務(wù)管理實踐。

2.4.1 評價標準。業(yè)務(wù)學習評價標準為每月至少組織一次科室內(nèi)業(yè)務(wù)學習，可獲得該項目分數(shù)，初始值均為總分。每月組織科室業(yè)務(wù)學習次數(shù)≥4次，校正系數(shù)為1.0；2次≤每月組織科室業(yè)務(wù)學習次數(shù)＜4次，校正系數(shù)為0.8；每月組織科室業(yè)務(wù)學習次數(shù)＜2次，校正系數(shù)為0.5；沒有組織業(yè)務(wù)學習的計0分。

業(yè)務(wù)指導(dǎo)評價標準為每月由職能科室領(lǐng)導(dǎo)帶隊赴臨床現(xiàn)場指導(dǎo)次數(shù)≥4次，校正系數(shù)為1.0；2次≤每月赴臨床現(xiàn)場指導(dǎo)次數(shù)＜4次，校正系數(shù)為0.8；每月赴臨床現(xiàn)場指導(dǎo)次數(shù)＜2次，校正系數(shù)為0.5；沒有進行指導(dǎo)的計0分。在全院范圍內(nèi)組織業(yè)務(wù)講座，每次加0.2分，加滿為止。

教學科研評價標準為獲得與自身職能相關(guān)的教學科研項目，按照國家級10分、省部級8分、學院及醫(yī)院級3分；獲教學科研獎勵，按照國家和全軍獎勵：一等獎10分、二等獎8分、三等獎5分，省部級、武警部隊級獎勵：一等獎8分、二等獎6分、三等獎4分，學院及醫(yī)院級獎勵：一等獎3分、二等獎2分、三等獎1分；發(fā)表論文：SCI收錄1篇3分，核心期刊收錄1篇1分計算。以得分最高科室的分數(shù)為該項考評滿分，并按比例計算其他科室實得分。

2.4.2 考核方法。通過科室自評并提供佐證材料（包括時間、地點、事項、內(nèi)容、圖片等），由考核小組審核評分。

2.5 各級評價（10分）

各級評價既是對職能科室管理和服務(wù)效果的評價，也是對工作過程中存在問題的有效反饋，有助于職能科室及時發(fā)現(xiàn)自身不足，以督促其及時改進。各級評價下設(shè)院部領(lǐng)導(dǎo)評價（3分）、臨床醫(yī)技科室評價（6分）、行政科室人員評價（1分）3個二級指標，各級評價的側(cè)重點有所不同。

2.5.1 評價標準。院部領(lǐng)導(dǎo)評價的評價標準為院部領(lǐng)導(dǎo)每季度依據(jù)《院部領(lǐng)導(dǎo)對職能科室工作滿意率測評表》進行評分，主要包括履行職責是否得力、科室管理是否到位、請示報告是否及時、創(chuàng)新意識是否突出、服務(wù)指導(dǎo)是否規(guī)范等方面，根據(jù)滿意率結(jié)果作為評價校正系數(shù)。

臨床醫(yī)技科室評價的評價標準為臨床醫(yī)技科室每季度依據(jù)《基層評價職能科室服務(wù)質(zhì)量測評統(tǒng)計表》進行評分，主要包括排憂解難是否到位、工作指導(dǎo)是否有力、跟蹤問效是否徹底、服務(wù)態(tài)度是否熱情、答復(fù)問題是否及時等方面，根據(jù)結(jié)滿意率結(jié)果作為評價校正系數(shù)。

行政科室人員評價的評價標準為行政機關(guān)人員每季度依據(jù)《職能科室工作滿意率測評表》進行評分，主要包括履行職責是否得力、創(chuàng)新意識是否突出、服務(wù)指導(dǎo)是否規(guī)范、配合工作是否順暢、科室管理是否到位等方面，根據(jù)滿意率結(jié)果作為評價校正系數(shù)。

2.5.2 考核方法。組織開展院部領(lǐng)導(dǎo)、臨床醫(yī)技科室和行政科室人員評價，依據(jù)調(diào)查問卷測評結(jié)果進行考核打分。

3 職能科室績效考核組織實施

該院職能科室績效考核組織實施遵循PDCA閉環(huán)路徑[1]，以實現(xiàn)職能科室管理和服務(wù)水平的持續(xù)提高。

3.1 計劃（P）：績效考核流程與計劃制定

3.1.1 成立考核小組。在醫(yī)院綜合辦公室下設(shè)職能科室績效考核辦公室，負責考核指標篩選、實施方案制定、科室工作計劃審定與監(jiān)督、組織測評、審核材料、統(tǒng)計結(jié)果和反饋。

3.1.2 考核流程。職能科室績效考核分為半年考核和年度考核，分別于6月底和12月底組織開展，主要操作流程為方案制定-績效培訓(xùn)-科室自評-現(xiàn)場測評-匯總審核-結(jié)果統(tǒng)計-反饋講評-績效獎勵。

3.1.3 計劃制定。績效考核應(yīng)是風向標和指揮棒，引導(dǎo)和規(guī)范科室的工作沿著醫(yī)院的戰(zhàn)略方向前進[2]。做好前瞻性謀劃是確?？冃Э己诵兄行У年P(guān)鍵所在。（1）制定戰(zhàn)略目標計劃，在年初對醫(yī)院的戰(zhàn)略目標進行分解，明確醫(yī)院的年度工作目標，再根據(jù)各職能科室的職責和分工制定不同科室的相應(yīng)基礎(chǔ)目標，并進一步細化目標的評估標準；（2）制定具體工作計劃，各科室依據(jù)基礎(chǔ)目標詳細謀劃年度工作計劃，包括工作任務(wù)、工作目標、完成時限、負責人等內(nèi)容，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)確認簽字，報送績效考核辦公室審核后，印制工作推進圖，并督促落實；（3）確定科室崗位，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需求和科室職能分工，與各職能科室充分溝通，明確科室崗位數(shù)量和各崗位人數(shù)。

3.2 執(zhí)行（D）：績效培訓(xùn)和組織評價

3.2.1 績效培訓(xùn)。由績效考核辦公室組織召開考核工作部署會，將《職能科室績效考核實施方案》下發(fā)各科室并進行培訓(xùn)，使各科室明晰考核的目的、導(dǎo)向、標準和方法，達成共識，更好地以考核指標為牽引推進落實工作。

3.2.2 組織評價。考核周期內(nèi)，各科室按照考核指標上報自評材料，由考核辦公室結(jié)合醫(yī)院信息系統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，匯總審核每月工作完成情況、各級評價情況、出勤情況、現(xiàn)場檢查情況等，按照權(quán)重賦分，計算績效成績。

3.3 檢查（C）：績效反饋和溝通

開展績效考核的目的不是為了約束科室，而是要通過考核發(fā)現(xiàn)存在問題，及時改進，使職能部門管理效益持續(xù)提高。在這一過程中有效的溝通和反饋至關(guān)重要。在實際操作中通過及時將考核結(jié)果反饋給各職能科室，充分進行溝通，增加了受考科室參與度的同時，確保了考核結(jié)果的準確性。組織召開半年及年度績效管理講評會，以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)實施講評，通過橫向縱向比較，幫助各科室發(fā)現(xiàn)自身建設(shè)不足，提出改進建議并協(xié)助制定改進措施等。

3.4 糾正（A）：績效改進和獎勵

3.4.1 績效改進。各職能科室根據(jù)考核結(jié)果，組織召開各科室質(zhì)量持續(xù)改進會，深入剖析原因，查找癥結(jié)所在，及時調(diào)整下一步工作重點內(nèi)容和計劃，做好持續(xù)改進工作記錄?？冃Э己宿k公室根據(jù)考核實施情況及科室反饋意見，及時調(diào)整考核指標、標準、方法和內(nèi)容，不斷完善考核方案，形成閉環(huán)管理。

表1 天津某三甲醫(yī)院2014-2015年職能科室績效考核實施效果

3.4.2 績效獎勵。嚴格將考核結(jié)果與科室評優(yōu)評先掛鉤，同時將考核成績作為職能科室負責人任職評價的重要參考依據(jù)，確保實施效果。

4 成效及體會

該院2014-2015年對所屬職能科室實施績效考核，考核指標較為科學合理、客觀具體、公平公正，考核結(jié)果得到了被考科室一致認可，激發(fā)了創(chuàng)造、創(chuàng)新活力，提升了管理效益，初步達到了預(yù)期目的和效果，詳見表1。

4.1 實施效果

實施職能科室績效考核后，各科室的工作效果明顯改進，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）工作目標更加清晰明確。通過對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的層層分解，指導(dǎo)各職能科室貫徹落實醫(yī)院總體目標制定詳細工作計劃，各職能科室工作方向性、計劃性明顯提高。2015年計劃性工作完成率為98.4%，較2014年提升了2.8個百分點，工作落實更加有力；2015年臨時性工作占所有工作比例為35.8%，較2014年下降了6.6個百分點，工作計劃性明顯提高。（2）服務(wù)指導(dǎo)更加主動有力。能夠經(jīng)常性開展現(xiàn)場辦公，到臨床一線調(diào)研解決問題，平均每月下科室指導(dǎo)次數(shù)從2014年1.4次增加到2015年2.1次，服務(wù)意識進一步增強；平均每月學習次數(shù)從2014年1.6次提高到2015年2.5次，發(fā)表研究論文總數(shù)從2014年的14篇增至30篇，整體學習研究氛圍更加濃厚；2015年創(chuàng)造性工作開展數(shù)量為205項，較2014年增加了81項（65.3%），主觀能動性發(fā)揮更加充分，而這些創(chuàng)造性工作的開展也促進了醫(yī)院各方面建設(shè)取得新突破。（3）工作配合更加及時順暢?？冃Э己藢嵤┻M一步促進了各級之間的溝通交流，各職能科室能夠及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題或不足，有針對性地進行調(diào)整改進，改變了原有的粗放型管理，實現(xiàn)了工作環(huán)節(jié)的精準調(diào)控，進一步提升了精細化管理水平。從滿意率調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，2015年各級評價滿意率較2014年均有提升。

4.2 主要體會

績效考核關(guān)鍵在于實施，既要保證指標的客觀性和可操作性，同時也需要各部門的有效銜接與配合，在具體實踐中主要有以下體會：（1）領(lǐng)導(dǎo)支持和科室配合是前提基礎(chǔ)。在職能科室績效考核中，只有讓科室負責人深刻認識到績效成績的優(yōu)劣不僅與科室的獎勵相關(guān)，同時也與自身的晉職晉級掛鉤，才能充分發(fā)揮績效考核的杠桿作用，進一步引導(dǎo)科室至上而下、逐級傳導(dǎo)、協(xié)調(diào)聯(lián)動共同做好各項工作，在這一過程中需要得到領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，同時也要得到職能科室的理解、參與和配合，才能確?？己说捻樌麑嵤?，這在其他相似實踐中也有相同體會[3-4]。（2）考核的公平公正是核心要求，在之前報道的職能科室績效考核實踐中始終很難解決公平公正問題，比如有的考核中存在能夠量化的客觀指標較少，難以服眾；各職能科室工作量不均、工作難度不同，難以橫向比較，認可度不高等問題[5-6]。該院主要通過按工作屬性（醫(yī)院、部門、科室）設(shè)置不同工作權(quán)重及賦分，按崗位數(shù)量平均工作總量，用標桿管理實現(xiàn)橫向衡量比較等措施，較為合理地體現(xiàn)了考核的公平公正。在具體實施過程中，考核結(jié)果得到了一致認可。（3）加強各環(huán)節(jié)的溝通反饋是重要保障。持續(xù)且有效的績效溝通不僅是績效管理的根本，也是銜接績效管理各個環(huán)節(jié)的生命線[7]。及時有效的績效培訓(xùn)有助于科室加深對績效考核的理解，明確績效考核的目的和意義，找準工作的方向；及時有效的溝通反饋有助于促進職能科室積極參與，在溝通中不斷發(fā)現(xiàn)和分析問題，持續(xù)改進和提高，實現(xiàn)良性循化發(fā)展。

綜上，醫(yī)院職能科室績效考核是醫(yī)院全要素績效管理不可或缺的重要組成部分，也是醫(yī)院內(nèi)部績效管理的難點。在具體實踐中也發(fā)現(xiàn)該考核體系尚存不足，比如績效獎勵的配套措施還不夠豐富，統(tǒng)計匯總材料的方式還比較繁瑣，信息化應(yīng)用還不夠成熟，部分指標考核標準和方法有待進一步完善等問題。下一步將不斷創(chuàng)新考核方式、簡化操作流程、加大信息化手段應(yīng)用，使其更具客觀和可操作性。

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Practice on hospital performance management in hospital functional department by jointly using several management methods inherence application

/ SUN Shengkai, CHEN Xiaochu, JIN Jingyun, WANG Zhenguo// Chinese Hospitals. -2017,21(2):72-75

public hospital, functional department, performance assessment, PDCA

The efficiency and capacity of functional department in hospital directly impacts hospital management effectiveness and it is necessary to strengthen functional department performance assessment. The big differences between functional departments makes great difficulties on functional department performance assessment in hospital. By jointly applying balanced score card, object management, key performance index and 360 all rounds assessment, a top tertiary hospital in Tianjin has established a scientific, rational, objective and feasible functional department performance assessment index system which involves 5 first level index named basic indictors, workloads, internal management, capacity promotion and assessment and 13 secondary level index. By PDCA management, the management and capacity in functional departments are sustainably improved.

Author’s address：Affiliated Hospital of Logistic University of People's Armed Police Force, No.220, Chenglin Road, Hedong District, Tianjin, 300162, PRC

2016-08-24](責任編輯 張曉輝)

國家自然科學基金項目（L1122101）；武警后勤學院附屬醫(yī)院種子基金項目（FYM201626）

①武警后勤學院附屬醫(yī)院， 300162 天津市河?xùn)|區(qū)成林道220號

王振國：武警后勤學院附屬醫(yī)院醫(yī)教部主任，主任醫(yī)師、教授、碩士研究生導(dǎo)師

E-mail：wangxinwaike@163.com