采訪/羅真 潘鑫磊文/潘鑫磊

百姓網：為效率而生

采訪/羅真 潘鑫磊文/潘鑫磊

巨頭當前，一家崇尚效率和輕盈的公司，該怎樣贏得自己的一杯羹？

規(guī)模、流量、市值、版圖、生態(tài)圈……這些詞似乎是今天人們評價一家互聯(lián)網公司優(yōu)秀與否的標準，就好像衡量一國實力往往更關注GDP。雖然企業(yè)必須達到一定規(guī)模才能生存，但生存的全部意義并非僅限于此。

百姓網就是這樣一個特例：創(chuàng)業(yè)近12載，員工人數(shù)剛剛突破200人，但這200人去年實現(xiàn)了3億元左右的收入（按已公布的2016年上半年財報測算），人均創(chuàng)收150萬元。同行業(yè)最大的競爭對手58同城的員工人數(shù)已經超過2萬人，人均產值不到百姓網的三分之一。

同樣成立于2005年、同樣從分類信息網站起家，58同城與百姓網一家規(guī)模為王，一家效率為王，迥異的風格背后，是兩種截然不同的發(fā)展模式，而模式差異的背后，則是創(chuàng)始人的基因差異。姚勁波領軍的58同城高舉高打，偏好“重”，核心業(yè)務多以收購為主；百姓網則顯得更隱忍克制。58同城今天牢牢占據著行業(yè)領頭羊的位置，但百姓網同樣也是贏家——2005年，涌入分類信息行業(yè)的玩家近3 000家，今天所剩無幾，百姓網依然留在了牌桌上。

為什么會是百姓網？先從一家外國網站說起。

craigslist信徒

craigslist是分類信息網站的鼻祖，1995年成立于舊金山灣區(qū)，創(chuàng)始人克雷格?紐馬克（Craig Newmark）卻是個非典型創(chuàng)業(yè)者——抵制風投、厭惡商業(yè)化、從不尋求上市、員工至今30多人。今天，craigslist在全球70多個國家的700多個城市擁有分站，是美國網民在無線端訪問最多的網站之一。即便只是對在美國17個城市發(fā)布的招聘廣告和僅限紐約的租房廣告收取少量費用，一年收入也有3億美元。

craigslist作為公益組織的那一面極少被人關心，其巨大的盈利潛力卻助推了2005年國內的一波分類信息潮，百姓網創(chuàng)始人兼CEO王建碩就是當時的追隨者之一。craigslist的“情懷”讓王建碩印象深刻——技術驅動、組織扁平化、精英小團隊……王建碩的背景也與之十分吻合：高考狀元、深受硅谷文化熏陶、技術能力一流（本科畢業(yè)求職微軟時，從1 000名面試者中晉級）。

直至2010年，百姓網的正式員工不過20人，清一色的技術精英，工程師都是全棧工程師（同時具備前端和后臺能力），曾有技術人員最多換過八個崗位，包括HR都干過，連實習生也由王建碩親自面試，為的就是要確保這個小圈子都是聰明人。所有的聰明人又都只專注一件事：把網站做得漂亮——代碼要漂亮、頁面要漂亮、交互要漂亮、用戶體驗自然也就漂亮。賺不賺錢，在當時并不排在優(yōu)先級。況且，2008年百姓網公司化運營，第二年就實現(xiàn)了盈利。

某種程度上看，百姓網當時的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)很“滋潤”：網站訪問人數(shù)和發(fā)帖量持續(xù)高增長、賬上躺著足以讓創(chuàng)始人安心入睡的現(xiàn)金、員工相處的時間比家人還多、盈利似乎也不是問題。王建碩和他的精英小團隊按著自己的節(jié)奏，不緊不慢地走著。即便是在分類信息局勢最混亂的2012年，趕上58同城和趕集網的廣告大戰(zhàn)，王建碩的態(tài)度也十分明確——不參戰(zhàn)！

骨子里信奉技術的王建碩天然反感通過燒錢來樹立品牌。他認為分類信息相比電商和團購，是個天然發(fā)展緩慢的行業(yè)，因為它更低頻、受眾需要被教育的時間也更長，所以在他看來一切急功近利的做法都不可取。

比如，他不認同過早地引入商業(yè)化，認為這會影響用戶體驗。58同城很早就瞄準了B2C，通過會員費的形式服務平臺上的中小商戶，提升它們的營銷能力，進而觸達C端用戶。而王建碩認為，百姓網不建銷售、不打廣告、專注C2C的技術及成本領先策略才是分類信息的未來，因此，當時的盈利模式以信息發(fā)布和推廣服務為主，比如置頂帖這種以位置購買為主的形式，付費者多是個人。

“如果你看到一個公司五年前的報道到現(xiàn)在依然適用，那一定出大問題了?！?/p>

走出craigslist模式

直到2015年，一切都變了。

2015年4月，58同城和趕集網完成了合并，占據超過80%的市場份額，百姓網被遠遠甩在身后；而國內的資本市場，創(chuàng)業(yè)板指數(shù)自年初以來接近翻倍，但凡帶點互聯(lián)網元素的股票更是成倍上漲。

王建碩的一個直覺判斷是：這是拆VIE架構、回國上市的最好時機。5月20日，百姓網決定拆VIE，從決定到走完所有流程只用了20多天。架構理順后，上市被提上日程。國內資本市場鮮有有盈利能力的互聯(lián)網公司，百姓網作為稀缺標的很容易獲得有利估值，更重要的是，這樣可以更好地面對58趕集的競爭。

王建碩所言的“最大的轉折點”，就在這樣的內外變局之下到來了。成為一家上市公司后，需要定期發(fā)布業(yè)績，股東和資本市場有盈利預期，對持續(xù)擴大規(guī)模也有更高的要求。所以，百姓網轉身了，商業(yè)化進程顯著加速——開始搭建全國的代理商體系、推出針對商戶的VIP付費產品、除了夯實C2C分類信息平臺，開始在二手車、招聘等垂直領域布局，王建碩稱之為“一橫一縱”。至此，成立10年之后，百姓網最后一個走出了craigslist模式。

2016年3月，百姓網掛牌新三板，上半年收入就超過了2015全年，營收和凈利潤均以超過100%的速度增長。從堅守分類信息到轉型“一橫一縱”，王建碩的心態(tài)很靈活：“如果你看到一個公司五年前的報道到現(xiàn)在依然適用，那一定出大問題了?！?/p>

作為親歷分類信息這場“絞肉戰(zhàn)”的百姓網來說，如果不是把握住了中間幾個關鍵節(jié)點，結局很可能不同。

首先，當初不參與“燒錢大戰(zhàn)”是明智的。趕集網作為當時的行業(yè)第二有機會通過此役反超，但如果其他小玩家貿然跟進，必死。百姓網看似丟掉了市場份額，卻保存了實力，獲得了繼續(xù)留在牌桌上的資格。

其次，拆VIE的時機抓得相當準，而且行動干脆利落。當時正是資本市場熱錢最活躍的時候，這輪融資百度也進來了。要知道，58同城背后站的是騰訊，BAT中的另一位大玩家入局百姓網，影響不言而喻。

但最最重要的還是人。整個轉型過程，除王建碩之外，還有一個核心人物，她讓百姓網在2015年的關鍵點具備了轉型的能力。

為了理想，破除理想主義

羅穎在2012年初加入百姓網，目前負責市場、銷售、運營等一切非技術類業(yè)務，當時團隊不過50人，所有人都認識所有人，大家不分晝夜地泡在一起，簡單、純粹，十足的創(chuàng)業(yè)公司氛圍?！昂苡欣硐搿笔橇_穎選擇加入百姓網的原因，但她進來的第一件事是要破除理想主義。

不做預算、部門條線不清晰、只有一個工程師在寫營收代碼……這是百姓網當時的“理想主義”狀態(tài)。一些很出色的技術人員甚至認為商業(yè)化和用戶體驗是對立的，他們認為賺錢很俗。羅穎不是技術出身，信奉直覺先于數(shù)據，在線下跑了一圈之后，發(fā)現(xiàn)分類信息背后的真實世界并不能直接和代碼畫等號，兩者之間甚至存在著巨大偏差。

當時正值58同城和趕集網大打廣告戰(zhàn)，羅穎拉著王建碩，以及技術和產品的負責人，一行四人租車從上海出發(fā)，來到那些中小商戶的所在地。羅穎讓大家站在街上對路人隨機攔截訪問，看看這些脫離網絡之后的真實用戶對幾家分類信息網站的認知到底如何，結果“沖擊非常大”。團隊意識到技術驅動也有其盲區(qū)，開始對“市場”有了切身的體會，這就是羅穎要破的“理想主義”。

但有破就有立。百姓網要立的，究竟是什么呢？

“我不認為百姓網是為分類而生的。一個公司一定要找到自己的內核，什么東西最能夠讓它興奮，無論外界怎么變，無論你的戰(zhàn)略怎么變，內核是不變的。這有點像人的性格基因，或者說價值觀，只有當它被萃取出來以后，我們才能夠更清楚地知道自己是誰?！绷_穎和王建碩一起，帶領團隊回顧了百姓網自2005年成立以來的整個過程，發(fā)現(xiàn)特點很明顯：

為什么最早選擇做分類信息？因為這個方式足夠簡單高效，一邊是供應，一邊是需求，互聯(lián)網作為平臺將兩者連接，構成一個集市（marketplace）；為什么早期不太愿意建銷售？因為大家喜歡做杠桿率高的事，遇到問題習慣抽象一層，去發(fā)明一個工具代替“體力”；為什么不偏好重模式？因為術業(yè)有專攻，認定自己是online的基因，那就專心做好online，offline交給真正懂的人……

于是，“效率”這個詞被萃取出來。效率，潛移默化地影響了百姓網的風格和喜好?！斑@種個性未必是百分之百好的，它能夠讓一個公司在某些方面非常擅長，也會讓一個公司在某些方面極其不擅長。但任何公司都應該有自己的特質，你必須得知道你自己是誰，要不然就會越走越迷茫。”羅穎說。

知道了“我是誰”，百姓網變得不再擰巴?！白杂伞笔前傩站W企業(yè)文化里很重要的一個詞，去年開始，“責任”這個詞被加了進來?！百嶅X”不再牽扯情緒和價值觀，初創(chuàng)公司和上市公司當然有著不同的要求。今天，營收部門已經成為百姓網最大的部門，而且“大營收”的概念很快就會消失，它會落到每個事業(yè)部都要時刻關注的“小營收”，這就是“責任”的要義之一。

文化鋪底，雙元驅動

問題也隨即浮出——組織不可避免地變大了。百姓網的員工人數(shù)在2015年突破了150人，這已經是一個讓羅穎高度關注的數(shù)字，不再是所有人都認識所有人了。這時，百姓網賴以生存的效率文化會不會被稀釋？

羅穎的第一反應是“必須要上管理”。這是所有小步快跑的創(chuàng)業(yè)公司向初具規(guī)模的組織結構過渡時，繞不過去的難題。創(chuàng)業(yè)公司天然地靈活和敏捷，快速地決策、快速地試錯、快速地反饋；但以管理和控制為核心的流程與制度能為一個不斷變大的組織提供必要的可靠性和穩(wěn)定性，但這些工具又極易催生層級，而層級又天然地反變革和反敏捷，怎么辦？

雙元驅動——這是羅穎和管理團隊找到的答案。所謂“雙元”，就是既要有層級又有網絡，“驅動”是指兩者的融合與平衡。150人以上的百姓網既要沿襲創(chuàng)業(yè)公司靈活的網絡化特點，也要有清晰的部門、職級和組織架構劃分，看上去是會相互打架的兩樣東西，但百姓網實際操作起來卻有一番特色：

比如今年重中之重的全國代理商搭建，羅穎是總指揮，總監(jiān)、經理和技術人員都會作為項目成員參與，用人不按層級和部門走，有需要就迅速組織；

發(fā)郵件不用請示該抄送誰，“回復全部”是百姓網員工習慣已久的工作方式，最習慣的是重要事情直接靠吼，所以百姓網每隔一段時間就會全員換座位，因為面對面溝通的效率最高；

組織架構按照業(yè)務隨時調整，該并的并、該拆的拆、該重組的重組。比如市場部和公關部已經合并成了品牌部，馬上還要和渠道市場部合并，因為這個部門將來不單單是為公司品牌服務，還要為不同的地方市場服務。類似的組織架構調整，百姓網一個季度就能做一次；

即便是新員工入職培訓這種本該屬于人力部門操心的事，百姓網也會調動公司所有部門負責人（包括高管）為新員工組織一個為期一周的“新兵訓練營”——每天一位部門老大來給新兵們上課，不管新兵來自哪個部門，都得懂點代碼、數(shù)據分析和質量審核（什么樣的帖子不能發(fā)）。每天都有考試，最后還有答辯，全公司所有人都可以去圍觀……

“除非經過設計，否則溝通不會發(fā)生?！绷_穎把自己定位成一個環(huán)境設計者，這是連接層級和網絡的核心，而隱藏在“雙元驅動”背后的則是文化，它與創(chuàng)始人和核心團隊的特質密切相關，這就是為什么很多企業(yè)用不好看似簡單的管理工具，說到底是文化不匹配。

百姓網的員工形容王建碩是“天派”風格，原本給他安排的辦公室現(xiàn)在成了討論室，因為王建碩進公司會和任意一個部門坐在一起，找他不容易。有一次他帶著技術負責人去硅谷出差，同事租好車開啟導航準備出發(fā)時，王建碩建議關掉導航自由駕駛，“開到把自己弄丟”在王建碩看來是一種樂趣。羅穎的風格則與之形成鮮明互補——感性、重直覺但極其務實。

“除非經過設計，否則溝通不會發(fā)生。”羅穎把自己定位成一個環(huán)境設計者，這是連接層級和網絡的核心。

不下牌桌，就有機會

在58趕集合并之后，很多人為百姓網擔憂，似乎這個行業(yè)只容得下第一名。王建碩卻認為，分類信息在中國是個巨大的、剛被開墾的富礦，哪怕一個三四線城市都是上億元市場，因為這些中小商戶們的互聯(lián)網化才剛剛開始。二手交易則是一個更大的市場，未來量級很可能是萬億。

百姓網與對手形成了鮮明的差異化——58同城在房產、招聘、二手車等多個垂直領域重金布局，百姓網則只選擇招聘作為“一縱”；58同城推出閑置交易App開發(fā)二手市場，百姓網瞄準二手市場的方式則不是交易，而是閑置物品免費贈送平臺；58同城的主戰(zhàn)場在一線城市，百姓網全站流量則超過一半來自三四線城市，App在這些區(qū)域的安裝量甚至超過對手。

而所有差異化背后的推手都是效率先行。以投資為例，58同城早在2013年就赴美上市，口袋里從不差錢，所以能夠接連并購中華英才網和安居客深度布局招聘和房產業(yè)務。資金不占優(yōu)勢的百姓網既然也決定切垂直領域，切哪塊和怎么切就是關鍵。為什么只選招聘？王建碩發(fā)現(xiàn)百姓網全站40%左右的用戶都會去瀏覽招聘板塊（“藍領”招聘為主），而招聘本身又極具擴展性，因為它橫跨所有市場，中國“藍領”的從業(yè)人員在3億人左右，光招聘這一“縱”已經足夠深。

至于如何撬動它，王建碩始終相信分工才能創(chuàng)造價值。百姓網的優(yōu)勢在線上，那就找在人力資源服務細分市場的線下伙伴一起，以戰(zhàn)略投資而非全盤收購的方式，百姓網提供流量和技術工具，傳統(tǒng)服務商繼續(xù)貢獻專業(yè)的線下能力，王建碩稱之為“O+O”，加號意味著合作而非任由一方主導。2016年8月，百姓網以1 000萬元投資秒聘（上海一家人力資源服務外包商），持股70%，在線上以“百姓秒聘”的產品形態(tài)切入招聘市場。順著同樣的邏輯，百姓網在2016年也投資了切雷（主營線下的高端酒店宴會），持股30%，以“百姓喜事”切入婚宴這一垂直領域。

王建碩認為，百姓網的投資邏輯就是要找到一個又一個的“秒聘”和“切雷”，它們完全有能力成為各自行業(yè)里的攜程，具備過硬的線下能力，只是沒有網站，而百姓網可以為它們提供線上入口。持股比例的高低，體現(xiàn)的是百姓網現(xiàn)階段進入某個垂直領域的迫切程度，但核心都是用相對少的資金、以能力互補的合作模式，迅速去撬動一個個尚未互聯(lián)網化的傳統(tǒng)領域。

百姓網要證明的是，“輕模式”也能跑得又快又穩(wěn)。相比看得見的對手，王建碩似乎更擔心那些看不見的顛覆者，而且認為這幾年一定會出現(xiàn)。

羅穎最近帶著中高層學習的一個標準案例，是關于變革管理的經典著作《冰山在融化》，書的主角是企鵝。書名如主旨一樣形象，主基調是要有憂患意識。雖然從幾千家分類信息網站里活下來已經可以視為一種成功，但百姓網今天作為一家上市公司，要更有危機感，要隨時準備尋找下一塊冰山，不過尋找的姿態(tài)要很“百姓網”。

“只要不下牌桌，你就有機會。我跟建碩都不是太急的人，都不是‘我明天就要成功’的那種人?？斓谋澈笃鋵嵕褪锹?，因為太快一定會有代價，它遲早會讓你再慢下來。”羅穎說。