張良倫

規(guī)?；瘜?duì)于絕大多數(shù)行業(yè)而言，無論是O2O還是電商，最終都是在平衡體驗(yàn)和效率。

想去創(chuàng)業(yè)的都找藍(lán)海。但是，藍(lán)海和紅海其實(shí)沒有太多明顯的界限和差異。

我2011年開始創(chuàng)業(yè)，之前在做的是另外一個(gè)平臺(tái)，叫米折網(wǎng)，經(jīng)歷了返利和導(dǎo)購這個(gè)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。2014年4月份成立貝貝網(wǎng)，這應(yīng)該算我第二個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目。

返利、導(dǎo)購、母嬰這三個(gè)領(lǐng)域，大家會(huì)認(rèn)為母嬰是紅海，返利是個(gè)藍(lán)海，因?yàn)闆]有太多人做。但實(shí)際情況不是這樣的，當(dāng)年2011年做返利的時(shí)候，開始也以為是藍(lán)海，實(shí)際一進(jìn)去發(fā)現(xiàn)，有一堆人像我一樣認(rèn)為它是藍(lán)海，已經(jīng)在那待著了。我們實(shí)際是后來者。通過一年半的努力，我們大概做到行業(yè)的前兩名，但也就這樣。當(dāng)我們后來看到整個(gè)行業(yè)的天花板之后，我們快速轉(zhuǎn)型做了特賣的導(dǎo)購。成長很快，后來又花了不到一年時(shí)間，成為那個(gè)領(lǐng)域的前兩名。

再到后來，我們發(fā)現(xiàn)天花板太矮了，可能就是個(gè)幾億美金的事情。我們開始尋找新的機(jī)會(huì)在哪。后來發(fā)現(xiàn)，在我們之前米折的APP里面，在2013年有個(gè)很重要的數(shù)據(jù)，整個(gè)APP的流量占比，已經(jīng)超過了50%。

當(dāng)時(shí)震撼了我們。那會(huì)兒有很多公司叫無線事業(yè)部，還有的叫無線研發(fā)部。當(dāng)年的貝貝網(wǎng)也不例外。但是，這個(gè)趨勢(shì)告訴我們一個(gè)很明顯的現(xiàn)象，未來可能PC不是主流，無線反而是主流。

所以，在切入母嬰領(lǐng)域的時(shí)候，我們做的最重要的選擇就是，放棄PC，全部做無線。當(dāng)初也引起了很多人的質(zhì)疑，覺得太傻了，不去從百度獲取流量，不去做SEO，不去做百度的競價(jià)排名，浪費(fèi)了很多流量。但我們認(rèn)為，那都代表了過去的紅利，我們應(yīng)該獲取的是下一波趨勢(shì)的紅利，這對(duì)我們才是最好的。

這個(gè)過程中我們發(fā)現(xiàn)，紅海和藍(lán)海是相對(duì)的。一開始我們進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，可能它是一個(gè)藍(lán)海，但對(duì)一個(gè)好的商業(yè)模式、好的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域來說，馬上會(huì)變成紅海。像之前的團(tuán)購、電商，包括滴滴打車，再到現(xiàn)在的共享單車，等等。即便你是第一個(gè)去做的，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)，一開始是藍(lán)海，但可能三個(gè)月之后就是紅海了。

所以我覺得，紅海這個(gè)事情大家不用太在意。記得以前有本書叫《藍(lán)海戰(zhàn)略》非常火，我也看過，但我創(chuàng)業(yè)五年之后覺得那個(gè)理論是不成立的，沒有真正的藍(lán)海。所謂藍(lán)海到最后都是紅海，這意味著我們需要特別強(qiáng)壯的身體，才能在紅海競爭中處于不敗之地。

紅海有個(gè)特別好處，就是比較容易誕生大公司。過去幾乎所有大公司都是從紅海中出來的。而且，紅海競爭中一旦你成為這個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，幾乎可以拿到這個(gè)行業(yè)所有的紅利。比如，后面第二名、第三名、第四名幫你做的所有事情，都在推動(dòng)著你變得更大。在紅海里面，一定要成為第一名。成為第一名之后，人都在幫你、成就你。

這個(gè)過程中大家就會(huì)說，創(chuàng)新就沒什么價(jià)值了，如果我一開始創(chuàng)新了，別人后面做就會(huì)把我拷貝走。其實(shí)不是這樣的，我覺得很多時(shí)候我們過于低估了創(chuàng)新的力量，但同時(shí)卻高估了我們創(chuàng)新的能力。

很多時(shí)候你的創(chuàng)新是非常小、微不足道的創(chuàng)新，并沒有產(chǎn)生你先入者的優(yōu)勢(shì)。但實(shí)際上，當(dāng)你作為先入者進(jìn)去之后，第一批創(chuàng)業(yè)者可以獲得非常巨大的先入優(yōu)勢(shì)，而且這個(gè)優(yōu)勢(shì)會(huì)讓你的融資、團(tuán)隊(duì)、在媒體、在用戶心智里面，一直處于領(lǐng)先的位置，只要你的團(tuán)隊(duì)足夠強(qiáng)。

所以，我們不用做第一做某個(gè)事情的人，但你最好是第一批做那個(gè)事情的人。就以我們2014年4月份切入母嬰來看，我們幾乎是這一波母嬰電商里面最早的一批，但我們并不是最早的一個(gè)，有同行3月份就做了。但如果你在2014年下半年才去做母嬰電商，那你可能就遲了，因?yàn)槟闵倭税肽陼r(shí)間的紅利。

在紅海創(chuàng)業(yè)過程中，我經(jīng)歷了很多陷阱。

第一，機(jī)會(huì)的陷阱。你會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)太多了。一個(gè)創(chuàng)業(yè)者絕大多數(shù)你的能力可以讓你賺錢，可以做很好的事業(yè)。但問題就在于，你在創(chuàng)業(yè)過程中不斷會(huì)看到新的機(jī)會(huì)。

比如說，今天我做了母嬰電商，所有人都告訴我，你為什么不去做線下？可以開個(gè)線下的母嬰店啊，也很好。還有人說，你為什么不去做親子旅游，為什么不開個(gè)游樂場(chǎng)，為什么不去做個(gè)線下的醫(yī)療、教育、健康等東西？很多時(shí)候不是我們不做，是因?yàn)闀r(shí)機(jī)未到。

創(chuàng)業(yè)的過程中，我覺得最容易掉進(jìn)的就是這個(gè)機(jī)會(huì)的陷阱。因?yàn)槟惆l(fā)現(xiàn)，什么你都可以做，無所不能，看上去你有了流量，似乎全世界都是你的?？瓷先ツ阌辛藞F(tuán)隊(duì)、有了資金，全世界都是你的。其實(shí)不是這樣的，往往機(jī)會(huì)越多死得越快。

第二，競爭的陷阱。當(dāng)我們跟隨競爭對(duì)手腳步的時(shí)候，你很容易落入到他的節(jié)奏里面去，最后會(huì)導(dǎo)致他做什么你就做什么，缺少獨(dú)立判斷能力，就會(huì)導(dǎo)致你失去商業(yè)迭代的根基。

所以我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)紅海的這些陷阱，是每個(gè)人都需要規(guī)避的。

一開始，我們可以選擇一個(gè)相對(duì)比較簡單的創(chuàng)業(yè)切入點(diǎn)，但到一定階段后，我們一定要選擇最復(fù)雜的事情去做，因?yàn)橹挥羞@樣才能積累我們的護(hù)城河。

我把過去五年的幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷梳理完，我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)幾乎都會(huì)經(jīng)歷這3個(gè)階段：1、找一個(gè)時(shí)間窗口切入一個(gè)領(lǐng)域。2、規(guī)模化的階段。3、可持續(xù)發(fā)展的階段。

母嬰電商，2014年就處于時(shí)間窗口的階段，2015年處于規(guī)模化階段，2015年處于可持續(xù)發(fā)展階段。分開看：首先看時(shí)間窗口，很多人會(huì)說時(shí)間窗口已經(jīng)過去了，其實(shí)時(shí)間窗口一直都在，只是很多時(shí)候是老的玩法的時(shí)間窗口會(huì)過去。比如母嬰電商，是個(gè)十年前就已經(jīng)存在的領(lǐng)域，但真正是2014年之后才爆發(fā)的。

所以，當(dāng)有新的玩法和新的科技力量和趨勢(shì)力量去推動(dòng)的時(shí)候，其實(shí)時(shí)間窗口會(huì)此起彼伏的產(chǎn)生，但在這個(gè)過程中，很遺憾的是，科技和資本的推動(dòng)又加速了整個(gè)時(shí)間窗口的迭代。

目前來看，創(chuàng)業(yè)前有個(gè)法則“180天法則”，一個(gè)產(chǎn)品如果6個(gè)月時(shí)間還沒有起來，可能就起不來了。而且，一個(gè)行業(yè)幾乎兩年內(nèi)肯定會(huì)結(jié)束戰(zhàn)斗，多數(shù)情況下一年就結(jié)束戰(zhàn)斗了。

看我們所處的母嬰行業(yè)，2013年手機(jī)端的流量占比大概只有53%，但在2014年、2015年、2016年，這短短的三年時(shí)間之后，移動(dòng)端流量占比已經(jīng)達(dá)到了81%。

也就是說，整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利只有三年。這么一個(gè)巨大的行業(yè)，卻只給了創(chuàng)業(yè)者三年的時(shí)間。貝貝網(wǎng)很不幸是2014年進(jìn)去的，我們只享受了時(shí)間窗口的兩年時(shí)間。但是，這兩年時(shí)間窗口，足以改變一個(gè)行業(yè)的格局。

克瑞斯移動(dòng)在今年年中發(fā)布報(bào)告說，移動(dòng)電商如果以DAU來排名，最大的還是淘寶、京東，之后能夠DAU過百萬級(jí)的，大概是唯品會(huì)、蘑菇街、貝貝網(wǎng)、聚美、蘇寧易購這樣的APP。而這里面來看，蘑菇街和貝貝網(wǎng)，都是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才產(chǎn)生的。

規(guī)模化對(duì)于絕大多數(shù)行業(yè)而言，無論是O2O還是電商，最終都是在平衡體驗(yàn)和效率。如果能找到一個(gè)解決方案，既可以提升體驗(yàn)，又能提升效率，那它就是最好的解決方案。

比如，以貝貝網(wǎng)在做深度管控的平臺(tái)模式為例，貝貝網(wǎng)在非標(biāo)品這塊，嘗試用了一個(gè)和淘寶、京東完全不一樣的方案。我們同時(shí)是一個(gè)平臺(tái)，也是一個(gè)代運(yùn)營的公司。也就是說，所有的產(chǎn)品銷售、運(yùn)營和售前、售后的客服，全部是由貝貝網(wǎng)來完成的。

這個(gè)過程有個(gè)好處，我們把中間所有環(huán)節(jié)做了之后，可以提高效率。同時(shí)，我把這些環(huán)節(jié)省掉，進(jìn)而又帶來了成本優(yōu)勢(shì)。這樣情況下，這個(gè)業(yè)務(wù)就會(huì)起得非?？臁?/p>

同時(shí)，規(guī)模化里面很多人又會(huì)陷入到到底做品類殺手，還是做多品類運(yùn)營的困惑。其實(shí)這一點(diǎn)都不矛盾。一個(gè)好的商業(yè)模式，首先一定是個(gè)品類殺手，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者剛進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，其實(shí)你什么資源都沒有，不可能什么都做。

貝貝網(wǎng)來說，開始做母嬰的時(shí)候，只賣童裝、童鞋等嬰童服飾，當(dāng)我們把嬰童服飾做到足夠規(guī)模的時(shí)候，當(dāng)月交易額過了一個(gè)億之后，我們才決定把全母嬰品類都做了。

而到今年，貝貝就會(huì)開始擴(kuò)充從母嬰到非母嬰經(jīng)營的平臺(tái)，我不會(huì)只賣母嬰，但我也不會(huì)賣跟媽媽完全沒關(guān)系的，比如3C這些東西。

一個(gè)好的商業(yè)模式，應(yīng)該是可以從品類殺手切入之后，可以自然地銜接到多品類的經(jīng)營。而我認(rèn)為，貝貝現(xiàn)在的媽媽經(jīng)濟(jì)，就是這樣一個(gè)商業(yè)模式。

而體驗(yàn)與效率的平衡，我認(rèn)為一下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)做到了就有機(jī)會(huì)：

1、科技的魅力。過去絕大多數(shù)都是靠營銷、流量做起來的，而現(xiàn)在我們非常強(qiáng)烈地感覺到科技的力量。比如，貝貝現(xiàn)在有個(gè)非常大的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，全是來自大數(shù)據(jù)、搜索做算法的骨干，可以每天收集10億條的用戶數(shù)據(jù)，會(huì)有千臺(tái)服務(wù)器在后端進(jìn)行運(yùn)算和前臺(tái)的推薦。這可以完全抵消掉我過去在買手和人工方面的很大投入。

2、智能變革。貝貝網(wǎng)在客服智能機(jī)器人方面也投了很大的精力，嘗試用AI的語義解析的方式自動(dòng)對(duì)用戶的問題進(jìn)行回復(fù)。類似這樣一些東西，已經(jīng)完全融入到零售領(lǐng)域里面去。

3、規(guī)則和生態(tài)。作為一個(gè)平臺(tái)，規(guī)則的力量往往被很多人所忽視，規(guī)則和生態(tài)的力量我覺得是個(gè)非常強(qiáng)大的系統(tǒng)性工程。比如，今天的滴滴，除了做出行，最重要的是在做規(guī)則，由于他設(shè)計(jì)的規(guī)則很好，導(dǎo)致體驗(yàn)持續(xù)的提升。所以可以看到，用滴滴專車，一打電話就會(huì)告訴你“您好我是滴滴專車”，下車會(huì)給你開門，所有的動(dòng)作都標(biāo)準(zhǔn)化了。

4、規(guī)?；^程中錢的角色。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會(huì)犯的問題是該花錢的時(shí)候舍不得花錢，以及在該踩剎車的時(shí)候不敢踩剎車。錢不是根本，業(yè)務(wù)是根本，但錢是非常大的催化劑，它可以非常大程度地降低你的時(shí)間成本。

當(dāng)你沒有錢的情況下要提前進(jìn)行融資的布局，在現(xiàn)金流出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候要及時(shí)剎車。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都是因?yàn)楝F(xiàn)金流沒有管控好而死亡的。錢既是一個(gè)催化劑，同時(shí)也是一個(gè)你死亡的加速器。

再說最后一個(gè)：可持續(xù)發(fā)展。首先，你要具備一個(gè)非常好的自我教學(xué)能力和健康的商業(yè)模式。以貝貝為例，我們?cè)诮衲晟习肽曜鐾晁谢仡欀螅?月份做了一個(gè)非常重要的決策，開始追求盈利，10月份我們就完成了較大規(guī)模的盈利。我們這么做的原因是，行業(yè)格局已經(jīng)基本告一段落，貝貝已經(jīng)在垂直母嬰市場(chǎng)占了70%以上的市場(chǎng)份額，相對(duì)較為安全。我們覺得應(yīng)該進(jìn)入到下個(gè)階段即可持續(xù)發(fā)展階段。而首先需要提升的是自我造血的能力，不能把我的命運(yùn)交給投資人去決定，不能把我的命運(yùn)交給是否能融資成功而決定。

我應(yīng)該把命運(yùn)交給自己，靠自己賺的錢去實(shí)現(xiàn)自我生存。貝貝在融資方面一直非?？酥?，過去每年只融一次資。而且，迄今為止還是一家管理層控股的公司，我們不認(rèn)為今天可以為了多融一點(diǎn)錢而去犧牲公司未來10年、20年可持續(xù)的發(fā)展。

實(shí)現(xiàn)自我造血之后，就是商業(yè)的持續(xù)迭代，去實(shí)現(xiàn)最終的護(hù)城河。

回到盈利來看，到底什么時(shí)候盈利？我認(rèn)為要做的一定是規(guī)?；某掷m(xù)盈利。比如我說盈利這件事情，其實(shí)沒什么好覺得興奮和值得炫耀的。因?yàn)?，我家門口的小賣部也是盈利的。

如果我們只說盈利，它是個(gè)非常膚淺的事情。我認(rèn)為，好的盈利應(yīng)該是靠規(guī)模效應(yīng)，靠效率的提升，帶來的自然而然盈利。剛才你的規(guī)模增加，你的毛利率提升的時(shí)候，你的收入就增加了。當(dāng)你的運(yùn)營效率和營銷效率提升的時(shí)候，你的成本就降低了，進(jìn)而你自然而然就盈利了。

而且，我認(rèn)為盈利的首先，實(shí)際是從一個(gè)好的商業(yè)模式開始的。比如，今天我賣奶粉、紙尿褲，我告訴你我是盈利的，那我一定是欺騙你的，因?yàn)榻^對(duì)不可能盈利。而如果今天我賣童裝，我就應(yīng)該是盈利的，唯品會(huì)為什么能非常短的時(shí)間就盈利？因?yàn)椋琴u服裝的，京東為什么到現(xiàn)在還沒有很好的盈利？因?yàn)?，首先它是?C的，當(dāng)然我不認(rèn)為京東不能盈利，只是我看過去十年為什么是這個(gè)現(xiàn)狀？首先，是來自于你商業(yè)模式和品類選擇的本身。