陳莉莉

用少數(shù)成功作品彌補其他收入的不足并賺取收益，是文化產(chǎn)業(yè)的特有現(xiàn)象

“對待傳統(tǒng)藝術(shù)的市場化以及傳承，國有文藝院團應(yīng)該靈活一點、再靈活一點。”制作了青春版昆曲《牡丹亭》的白先勇曾這樣說。

2016年年底以來，在杭州紅星劇院，青春版《牡丹亭》“一票難求”。這樣的情景不是第一次出現(xiàn)。然而，問題來了：具備新創(chuàng)意和高傳播率的舞臺作品，為何遲遲沒有在國有文藝院團中出現(xiàn)？

國有文藝院團改革工作自2003年正式啟動，14年來，雖亮點頗多，但問題也顯露無疑：財務(wù)困境、人才大量流失、文化需求不足，等等。這也導致市場傳播率優(yōu)秀的“明星作品”難以誕生。

觀眾為什么不來看演出

20世紀80年代后期，美國高雅文化領(lǐng)域曾發(fā)生過衰退。曾有學者說，這種衰退現(xiàn)象來自于“流行文化持續(xù)增長的競爭壓力”。

這樣的解釋同樣適合于中國。

從世界文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的格局來看，發(fā)達工業(yè)國家最流行的文化領(lǐng)域為影視、娛樂和出版業(yè)，中國文化市場較活躍的三種文化形式為影視、商業(yè)和駐場表演娛樂。

從舞臺藝術(shù)本身的特點來說，舞臺表演藝術(shù)被認為是文化產(chǎn)業(yè)中生產(chǎn)力相對滯后的文化形式，其發(fā)展也受到限制。現(xiàn)在一場話劇的演出形式與十年前幾乎沒有差別，而且每一場演出都是一個再投入和再生產(chǎn)的過程，在大眾文化競爭過程中也處于劣勢。所以，在高雅或傳統(tǒng)文化領(lǐng)域培養(yǎng)新的消費者群體，困難重重。

山東大學經(jīng)濟研究院教授魏建、博士辛納曾就此現(xiàn)象撰文認為：舞臺演出的生產(chǎn)和消費具有同時性，即演出對消費時間的完全占有，這使得舞臺表演藝術(shù)不能像影視業(yè)、出版業(yè)一樣，利用現(xiàn)代傳播和數(shù)字技術(shù)擁有廣泛的消費群體，同時造成票價高昂，諸多原因制約了舞臺表演藝術(shù)的發(fā)展。

而國有藝術(shù)院團特有的歷史背景，進一步束縛了其藝術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營發(fā)展的步伐。

多位采訪對象對《瞭望東方周刊》表示，供給方面，國有院團長期以來依靠國家財政撥款、非市場化經(jīng)營，遺留下了債務(wù)負擔重、市場觀念落后、人才流失、劇目創(chuàng)新乏力等重重問題；需求方面，在文化消費市場多元化發(fā)展的背景下，觀眾看戲的觀念日漸淡薄，傳統(tǒng)文化消費群體老齡化嚴重，并且習慣于贈票或送票看戲。

“國有院團演出收入只占總支出的2%～3%，這樣的現(xiàn)象是這些年持續(xù)存在的事實。國有院團的生存，主要還是依賴財政撥款，但是撥款也僅用于發(fā)放工資和社會保障，多數(shù)院團的演出收入遠不能支付演員的基本工資?！币晃徊辉妇呙奈幕恐睂僭簣F副團長告訴本刊記者。

“與其他地方相比，北京的氛圍稍微好一點。大多數(shù)地方院團的生存狀況太苦了?！鄙鲜龈眻F長表示。

相關(guān)公開統(tǒng)計數(shù)據(jù)也支撐了上述副團長的判斷。

有媒體報道，上世紀50年代，中國曾有地方戲曲劇種360多個，現(xiàn)在，全國僅有60～80個劇種生存狀態(tài)尚好，其他多數(shù)劇種已實際消亡或瀕臨消亡。

“現(xiàn)有院團領(lǐng)導多為藝術(shù)家出身，多年的文藝創(chuàng)作經(jīng)歷，讓他們創(chuàng)作、搞藝術(shù)可以，但是經(jīng)營、市場和管理，就太為難了?！北狈嚼デ鷦≡涸洪L楊鳳一對《瞭望東方周刊》說，一些國有院團團長甚至去商學院學MBA、EMBA，以滿足這個時代對院團發(fā)展的要求，但也難免經(jīng)歷“水土不服”的苦惱。

有過豐富的院團、劇場經(jīng)驗的林宏鳴，剛剛從上海東方藝術(shù)中心總經(jīng)理崗位退休。林宏鳴告訴《瞭望東方周刊》，自己在擔任院團管理者期間，一直高度重視觀眾調(diào)查，一直關(guān)注幾個問題：你了解觀眾嗎？觀眾了解你嗎？觀眾為什么不來看演出？來過的觀眾現(xiàn)在在哪里？

當然，“答案和結(jié)論一定要有翔實的數(shù)據(jù)支撐，這樣得出的結(jié)論才是科學的，采取的應(yīng)對措施才是有效的?！彼f。

“明星作品”很重要

在大眾文化的競爭過程中，劇院如何重拾魅力？

去上海的許多中外游客都看過《時空之旅》。這部多媒體夢幻劇被認為是院團改革鮮有的產(chǎn)生良好市場效應(yīng)的案例。

該劇由上海時空之旅文化發(fā)展有限公司經(jīng)營運作。這家成立于2005年的公司，由上海東方傳媒集團有限公司、中國對外文化集團公司、上海雜技團、馬戲城多家投資方聯(lián)合出資組建。

《時空之旅》的奇妙在于，將中國文化之美、互動科技之美和戲劇表現(xiàn)之美融為一體——高科技裝備讓舞臺變成一個變幻的萬花筒，既有自然風光，又有兵馬俑、青花瓷等中國元素。數(shù)字藝術(shù)天衣無縫地嫁接到以雜技藝術(shù)為本體的創(chuàng)作中，讓觀眾在真實和虛幻之間品味民間傳奇。

2005～2015年，《時空之旅》實現(xiàn)了單一劇目連續(xù)駐演10年、系列演出總計4985場、接待中外觀眾超過450萬人次（其中國外來華觀眾超過300萬人次）、票房收入4.5億元的突出業(yè)績。

但問題是，中國國有文藝院團缺少更多像《時光之旅》這樣的“明星作品”。

著有《文化產(chǎn)業(yè)》一書的英國學者大衛(wèi)·赫斯蒙德夫曾經(jīng)指出，文化產(chǎn)業(yè)具有高風險、高生產(chǎn)成本和低復制成本并存、準公共物品、稀缺需求制造等特征，用少數(shù)成功作品彌補其他收入的不足并賺取收益是文化產(chǎn)業(yè)的特有現(xiàn)象。在文化企業(yè)所創(chuàng)造的海量文化作品中，最終能夠被觀眾、讀者、聽眾等消費者消費的作品僅占其中很小的比例。

文化企業(yè)比較普遍的策略基本上是期望其中個別作品成為“明星作品”，以“明星作品”的收入來彌補其它眾多失敗作品的成本。

大衛(wèi)·赫斯蒙德夫認為，某種程度上，文化作品的創(chuàng)作者如農(nóng)民一樣，靠天吃飯?！懊餍亲髌贰辈怀?，文化企業(yè)必陷入財務(wù)困境。

而由于舞臺表演藝術(shù)（尤其指高雅或傳統(tǒng)表演）生產(chǎn)和消費的特殊性，經(jīng)營主體面臨著更加嚴重的財務(wù)問題。

不可否認的是，自國有文藝院團體制改革啟動以來，變化在悄然發(fā)生，經(jīng)營主體開始更多從市場、觀眾的角度考慮創(chuàng)作。

之前，許多重點排演的節(jié)目只重視評獎，獲獎之后便“刀槍入庫馬放南山”；有的節(jié)目只有專家欣賞，觀眾和市場不買賬。文藝院團改革之初，文化部便對評價和激勵機制進行了改革。

比如文華獎的評獎規(guī)則，把群眾評價、專家評價和市場檢驗統(tǒng)一起來，規(guī)定除昆曲、歌劇、舞劇外，其他類別的劇目均需演出百場以上才有資格參與評選。

新的機制也被引入。中央民族樂團是較早引入“贊助”機制的文化部直屬院團，中央民族樂團團長席強對《瞭望東方周刊》表示，只有真正地與市場接軌，建立職業(yè)體系，院團才能做到改革。

培養(yǎng)觀眾

“明星作品”的出現(xiàn)，除了院團的供給能力需要提高，還要堅持培養(yǎng)觀眾的文化需求。

中國戲曲網(wǎng)的一項調(diào)查顯示，年輕人不喜歡戲曲的原因中，“宣傳力度不夠”占30%，“缺乏對歷史和文化的了解”占40%。所以，魏建認為，“成癮消費是高雅以及傳統(tǒng)舞臺表演的重要出路?！?/p>

林宏鳴認為，作品創(chuàng)作出來了，怎樣有效地傳播給觀眾非常重要，“我了解到一家樂團，最好的海報還是去海外演出時印制的，而且是邀請方幫忙設(shè)計制作的。我們很多院團不舍得在這方面花錢，其實這對院團宣傳、推廣都非常重要。這方面的市場開拓搞不好，最后吃虧的還是劇團自己?！?/p>

文化消費是逐漸養(yǎng)成的嗜好，隨著個體和社會對于特定領(lǐng)域文化消費的成癮水平的上升，也將隨之形成相應(yīng)的文化消費需求，為院團改革以及生存和發(fā)展提供足夠的外部空間。

近年來，戲劇普及開始從學校滲入，這樣的舉措需要時間才能看出成效。

市場培育是一個緩慢的過程，魏建認為，在這個過程中，“還要借鑒國外非營利機構(gòu)的組織模式，為不能自負盈虧同時具有巨大傳承價值的轉(zhuǎn)企院團創(chuàng)造一個生存機制，探索中國化的非營利模式?！?/p>

美國和歐洲各國經(jīng)驗表明，賺取非藝術(shù)勞動收入（補貼、捐贈等）是表演（高雅或傳統(tǒng)）藝術(shù)團隊運營的常態(tài)。

在美國，戲劇、歌劇、交響樂音樂會和舞蹈等傳統(tǒng)藝術(shù)表演團體，多以非營利組織的形式存在。一個非營利性表演機構(gòu)的門票和表演收入僅占其全部收入的二分之一至三分之二。

而在中國，“一面要低價、公益，一面要進行年終核算，計算營業(yè)收入”，這仍是國有院團現(xiàn)階段的重要壓力來源。

轉(zhuǎn)企改制，一直被視作文化體制改革中最難啃的一塊硬骨頭，涉及面廣，影響量大，更牽涉數(shù)量眾多文化人的身份之變。

“國有文藝院團轉(zhuǎn)企改制，決不是財政養(yǎng)不養(yǎng)得起的問題，而是要通過改革，把演藝業(yè)發(fā)展的主體培育好、結(jié)構(gòu)調(diào)整好、環(huán)境營造好、體制機制建設(shè)好?！痹?jīng)寫過厚厚一本粵劇發(fā)展史的余勇，現(xiàn)在是廣州粵劇院有限公司總經(jīng)理，他已習慣了身份之變。