劉玥玥 張新玲

(1.南京理工大學 馬克思主義學院，江蘇 南京 210094；2.南京郵電大學，江蘇 南京 210046)

基于SMART原則的分層分析在績效考核中的運用
——以ZT公司為例

劉玥玥1張新玲2

(1.南京理工大學 馬克思主義學院，江蘇 南京 210094；2.南京郵電大學，江蘇 南京 210046)

績效考核管理在深化國有企業(yè)改革中發(fā)揮著不可替代的作用，它不僅對員工的自身發(fā)展意義深遠，更與企業(yè)的長遠發(fā)展和目標規(guī)劃息息相關。以中外人力資源管理研究成果為基礎，選取ZT公司為調查對象，運用AHP與SMART原則相結合的方法對該公司在績效考核中所遇見的問題進行調查與分析，并針對性地提出相應的改善措施，為ZT公司的績效管理的改進與優(yōu)化提供參考與借鑒。

SMART原則；分層分析法(AHP)；績效考核

0 引言

績效考核作為企業(yè)管理的一種重要手段，在深化國有企業(yè)改革中發(fā)揮著不可替代的作用，作為人力資源管理中的核心環(huán)節(jié)，績效考核與企業(yè)的其他管理環(huán)節(jié)息息相關。企業(yè)通過建立完善的績效考核制度，不僅可以促進員工更加積極地關注自身的全面發(fā)展，更重要的是這為國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供了有力的保障。然而，在現(xiàn)行的國有企業(yè)績效考核中存在著不少問題，比如績效考核與整體目標脫節(jié)，考核過程形式化，考核體系不完善?；赟MART原則采用分層分析法(AHP)所得出的權重比例，在清晰考核目標與提高績效考核效率等方面具有優(yōu)勢性的作用。本文選取ZT公司為例，對國有企業(yè)績效考核存在的相關問題進行調查與分析，并提出相應的改進思路。

1 理論方法

1.1 SMART原則

S即specific，該原則要求企業(yè)在績效考核過程中需要有自己的明確目標，而目標的清晰化有利于績效考核的高效進行。M即measurable，是指在制定考核目標時，目標要可衡量，可量化。A即attainable，具體是指績效考核指標的設定可具有一定的挑戰(zhàn)性，但需要與企業(yè)實際情況、員工的個人能力相結合，不可好高騖遠。R即relevant，這項原則要求企業(yè)制定的目標需要與各崗位相匹配，要具有關聯(lián)性，總體目標要同分層目標相結合。T即time-bounding，除了對績效目標是什么要有一個清晰的概念，對于目標完成的時間也要有明確的計劃與設定。

1.2 AHP分析法

AHP(層次分析法)是將一個復雜的多目標決策問題視為一個整體，將目標分解為多個子目標，進而分解為若干層次，通過定性指標量化方法算出層次單排序(權數(shù))和總排序，以選出最優(yōu)方案決策的系統(tǒng)方法。具體操作方法是：將所要解決的決策性問題按總目標、各層子目標、具體的對應方案的順序分解為不同的層次，用求解判斷矩陣特征向量的辦法，求得每一層次的各元素對上一層次某元素的優(yōu)先權重，最后再加權和的方法遞階歸并各備擇方案對總目標的最終權重，權重最大者為最優(yōu)方案。

2 ZT公司績效考核現(xiàn)狀

ZT公司位于安徽省蚌埠市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，是食糖流通領域的骨干企業(yè)，作為ZT集團旗下的重要分支，不僅掌握了中國食糖的行業(yè)狀況，熟悉相關政策，而且與安徽相關企業(yè)與政府部門建立了穩(wěn)固的合作伙伴關系。ZT公司擁有生產車間及成品庫2 300平方米，全自動食糖分裝流水線4套，國家級儲備庫19棟，鐵路專用線1條；主營業(yè)務是國儲糖的儲備、保管和民用小袋糖的銷售。國儲糖倉儲業(yè)務年收入為1 900萬元，經(jīng)營小袋糖的年收入4 800萬元。對ZT公司績效考核的研究，有利于了解與分析相關類似國有企業(yè)績效考核中的問題，同時對其績效考核方案的改進與設計，也能為其他相關企業(yè)提供參考依據(jù)。

3 ZT公司績效考核調查結果分析

3.1 問卷設計

本次問卷內容設計主要是針對ZT公司績效考核過程中遇到的問題(如目標脫節(jié)情況、考核流于形式等)進行調查與分析。調查對象按高層領導人員6人(占高層員工總人數(shù)5%)，中層人員12人(占中層15%)，一般員工及技術人員62人(占低層40%)進行抽樣調查。主要從績效考核內容、考核目標、考核管理過程中涉及的問題以及SMART原則在績效考核中的適用性等問題進行調查分析。

3.2 調查結果分析

3.2.1 績效目標問題

3.2.1.1 績效考核目標的清晰度

表1 結果分析表

由表1可以看出，當前公司多數(shù)員工對于績效考核目標一知半解，而準確把握績效考核目標的員工只集中在公司少數(shù)人即高層工作人員中。這反映出ZT公司績效考核工作中存在的一個突出的問題就是績效考核目標缺乏清晰度。

表2 結果分析表

從表2中看出，近80%的員工對考核指標制定情況模糊不清，只有少數(shù)中高層員工較為清楚，這一比例占20%左右。考核指標在極大程度上體現(xiàn)了考核的目標，但ZT公司員工對績效考核指標的理解模糊，會使其對績效考核目標的認識缺少直觀準確的把握。

表3 結果分析表

對于績效考核的目的，高層員工主要認為是改變組織的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標, 提升員工績效與能力；多數(shù)中層員工認為是確定工作目標，檢查工作完成情況，提升員工績效與能力，實現(xiàn)組織目標，幫助員工更有效地開展工作；而大部分低層員工認為績效考核是為了獎懲員工，將績效與薪酬掛鉤，合理發(fā)放獎金，確定工作目標，檢查工作完成情況，留住優(yōu)秀人才，淘汰不合格員工。由此可見，中高層員工對于績效考核目的認識方向混亂，統(tǒng)一程度不高，高層、中層、低層理解偏差較大。

通過對績效考核目標的制定、績效考核指標的制定、考核實施的目的三個方面的調查，不難發(fā)現(xiàn)，ZT公司績效考核工作中存在的一個突出的問題就是績效考核目標缺乏清晰度。

3.2.1.2 績效考核目標的關聯(lián)性

表4 結果分析表

從表4可以看出，在公司目前開展的績效考核是否有利于提高部門和個人工作績效這一問題上，87%的調查對象認為效用不突出甚至是無效，這說明公司與部門以及個人的績效考核聯(lián)系緊密程度不夠，公司的整體考核體系脫離實際并且出現(xiàn)與部門、個人績效考核相脫節(jié)的情況。

表5 結果分析表

當被問及公司的績效管理與部門的績效實現(xiàn)是否有相關性時，51.3%的調查對象認為關系密切程度一般，5%的人認為不密切，10%的人表示不清楚，這三種情況比例占到66.3%。這可以反映出公司多數(shù)員工認為這種關聯(lián)性是十分欠缺的。公司的績效考核與部門、個人之間的聯(lián)系度不高，就無法形成一套系統(tǒng)高效的考核模式。因此可以看出，ZT公司在績效考核中目標設置脫節(jié)，概念模糊，個人、部門、企業(yè)績效之間關聯(lián)度低。

3.2.2 績效管理中的問題

表6 結果分析表

公司績效考核體系在傳遞公司戰(zhàn)略目標方面所起到的作用，68.8%的員工認為作用不是很大，21.3%的調查對象表示沒有關注過這個問題。這可以反映出公司在目標傳遞過程中浮于表面，未將目標傳遞落到實處。

表7 結果分析表

通過表7可以看到，有53.8%的調查對象表示對績效的獎勵政策有所心動，但實際操作上困難較大。40%的調查對象認為績效考核工作只是形式，沒有激勵員工的作用。這反映出績效的實施與員工工作的具體情況存在脫節(jié)現(xiàn)象，考核的結果不足以激勵員工積極發(fā)展，形同虛設。

表8 結果分析表

從表8可以看出，45%的被調查者對于遵守公司相關制度規(guī)定會影響公司績效表示一般清楚，17.5%的員工沒在意。能夠清晰地把握其中關系的員工比例只占到7.5%。這反映出公司未能將公司、部門與個人的具體工作要求有效聯(lián)系起來，同時缺乏對員工集體責任感的培育。因此，可反映出公司績效管理上流于形式，管理松散，紀律渙散。

4 ZT公司基于SMART原則的方案設計

4.1 方法設計

在深入分析了ZT公司績效考核的現(xiàn)狀和存在的問題的基礎上,確立了ZT公司績效考核方案為以SMART原則為基礎，以分層分析法為手段,借助AHP軟件,結合ZT公司實際的總體生產運作目標,在原有的績效考核方案基礎上對其進行完善。

4.1.1 AHP分析法與權重設計

分層分析方法(AHP)通過兩兩比較的方式確定各個因素相對重要性,然后綜合決策者的判斷,確定決策方案相對重要性的總排序。本文選用SMART原則為權重因素進行分析，以S、M、A、R四個因素為基準，由調查對象使用9個比例標度對比四大因素的重要性(如表9)，經(jīng)統(tǒng)計匯總并運用matlab軟件計算分析得出結論。

表9 權重對比表

4.1.2 分析結果

本文以SMART原則為基礎，選擇了S、M、A、R為目標層(第一層)，同時根據(jù)目標清晰度、實操性、關聯(lián)度以及量化程度設計子目標(第二層)，根據(jù)調查對象所選擇的權重標度，利用matlab軟件分層分析得出權重結果(如表5)，為SMART在ZT公司的運用提供條件。

表10 AHP分析權重結果

通過分析可以看出，S(目標清晰度)在第一層次中的比重最大，為0.392 3。其分層中比重最大的是S1(企業(yè)目標清晰度)為0.571 4。R(目標的關聯(lián)度)占0.370 7，僅次于S，而在第二層中，R3(個人與部門的目標關聯(lián)度)相較R1、R2比重最大，為0.649 1。由此可見，一個企業(yè)的目標清晰化程度以及目標關聯(lián)度是否緊密對于ZT公司的績效考核發(fā)展起到了最關鍵的作用。在表10中還可以看到，企業(yè)的考核目標要想順利完成，它的執(zhí)行力即A也是重要考核標準，而領導的執(zhí)行力是推動績效的重要因素。最后一個因素M的分層中M3比重最大，為0.649 1，說明企業(yè)的總體長遠目標固然重要，但具體的階段性目標更具有指向性，更能引領目標。

4.2 具體應用

本文運用AHP分析法進行權重分析，基于對SMART原則中的S、M、A、R四個指標量化分析，得出權重優(yōu)劣，從對ZT公司的目標設置層面出發(fā)，通過量化將SMART原則運用于公司績效的具體實施中。

4.2.1 提高目標清晰度(S)與關聯(lián)度 (R)

截至2015年年底，ZT公司員工總數(shù)為206人，其中高層員工10人，中層員工14人，其余為在編一般員工以及臨時聘用員工。高層員工中起決策作用的員工為4人，中層員工中擁有一定決策權的員工為12人。本文將通過x′統(tǒng)計量表來對ZT公司企業(yè)高層與部門、個人績效考核目標關聯(lián)度進行檢驗。(α=0.1)

設H：高層決策者的績效決策與中層決策者的績效決策無關

H′：高層決策者的績效決策與中層決策者的績效決策有關

P為期望比例，P=24/204=0.116 50，得下表：

x′計算表

x′=∑(F1-F2)2/F2=92.721

設R為分類變量類型個數(shù)，因為此處分類變量為中、高層決策者，因此R為2，所以根據(jù)自由度的計算公式df=R-1=1

綜上，當α=0.1時，查表得x′(1)=2.706，括號中的數(shù)表示1自由度。因此，x′的值遠大于x′(1)，故拒絕H，接受H′。

通過AHP分析與x′統(tǒng)計量的計算可以看出，清晰的企業(yè)目標是推動績效考核順利進行的最關鍵因素，ZT需要進一步明確公司的總體目標，同時分層細化總目標至各個部門。企業(yè)目標與部門目標掛鉤、個人目標與部門目標掛鉤、企業(yè)目標與個人目標掛鉤。只有清晰化目標同時提高總目標與子目標的關聯(lián)度，才能明確各部門具體的工作任務，推動績效考核發(fā)展，解決目標與績效考核脫節(jié)的問題。

4.2.2 增強績效考核的可衡量性(M)與實操性(A)

根據(jù)ZT公司的具體組織結構，為將其績效考核目標制定實現(xiàn)可量化，避免在后期實際操作中流于形式，本文利用統(tǒng)計總體方差的檢驗方法設計了一套量化方法。

第一，明確公司的長期目標、中期目標與短期目標。

第二，公司在有效期限內，通過問卷調查，統(tǒng)計各部門員工對績效考核的分層目標認可的人數(shù)。

第三，設計要求公司的各部門員工對公司長期、中期、短期目標的認可人數(shù)的對比誤差不得超過公司總人數(shù)的σ=5%。

第四，進行總體方差的檢驗。

設α=0.05的顯著性水平檢驗該績效考核目標的設計是否合適。

S2為各部門認可人數(shù)的方差：

x2=(n-1)S2/σ2

這里采用雙側檢驗，如果樣本統(tǒng)計量x2≥ (x′)2(n-1)(此處x′是在α/2的情況下)或x2≤(x′)2(n-1)(此處x′是在1-α/2的情況下)則拒絕原假設，反之則成立。

這樣就實現(xiàn)了ZT公司考核目標制定可量化，從而有利于提升其考核體系的實際可操作性，改善考核體系流于形式的現(xiàn)狀，避免績效方案與具體的工作實施情況不相符、聯(lián)系性不夠強的情況。

5 結語

本文研究認為，ZT公司首先在績效考核方面存在著“目標不清晰、缺乏關聯(lián)性、管理環(huán)節(jié)不完善”等問題。其次本文以SMART原則為考核因素運用AHP法對該公司的考核體系進行量化分析，在得出權重比例的基礎上使定性評價與定量分析相結合，進一步解決指標權重的不可比性問題。同時，通過建立一套較為符合該公司實際情況的績效管理體系量化模型，進一步將員工的個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相結合，同時為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標提供一定的幫助。通過研究可以看出，如何對績效考核體系進行改進與優(yōu)化已經(jīng)成為國內企業(yè)普遍關注的問題，國有企業(yè)作為國內經(jīng)濟的領頭羊，伴隨著企業(yè)管理體制的不斷發(fā)展，更應盡快完善自身的績效考核體系。這就需要盡快找出正確途徑對國企的績效考核體系進行改進與優(yōu)化，使這一科學的考核體系在改革實踐中體現(xiàn)價值和意義，并在實踐中得以深化和發(fā)展。

[1]杜映梅.績效管理[M].北京:對外經(jīng)濟貿易大學出版社,2003:200—235.

[2]關培蘭,組織行為學[M].武漢：武漢大學出版社,2000.

[3]趙錫斌，譚力文.現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新初探[M].武漢：武漢大學出版社,1999.

[4]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003.

[5]趙曙明.人力資源管理研究新進展[M].南京：南京大學出版社，2002.

責任編輯：李增華

Application of Hierarchical Analysis Based on SMART Principle in Performance——Take ZT Company as an Example

LIU Yue-yue1, ZHANG Xin-ling2

(1.Nanjing University of Science and Technology, Nanjing 210094, China； 2.Nanjing University of Posts and Telecommunications, Nanjing 210046, China)

Performance appraisal management plays an irreplaceable role in deepening the reform of state-owned enterprises. It not only has far-reaching significance for employees’ self-development, but also closely relates to the long-term development and goal planning of enterprises. Based on the research achievements of Chinese and foreign human resources management, this paper selects ZT Corporation as the investigation object, and uses the method of AHP and SMART principle to investigate and analyze the problems encountered by the company in the performance appraisal, and put forward the corresponding measures for ZT’s performance management to improve and optimize the reference.

performance appraisal; the hierarchical analysis method (AHP); the principle of SMART

2016-11-28

江蘇高校哲學社會科學研究重點項目“優(yōu)化江蘇人才環(huán)境的策略研究”(2016ZDIXM015)；南京郵電大學人文社會科學研究基金項目“互聯(lián)網(wǎng)人才需求、培養(yǎng)和技術發(fā)展”(NYS214009)

劉玥玥(1994—)，女，安徽蚌埠人，思想政治教育專業(yè)碩士。研究方向：高校思想教育。

D035.2

1674-6341(2017)01-0037-04