馮曦

摘要：在企業(yè)集團(tuán)的各個生命周期、各個階段，集團(tuán)內(nèi)部的資金管理是影響企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的重要因素。據(jù)了解，我國當(dāng)前的諸多企業(yè)集團(tuán)中，在資金管理上仍然存在管理漏洞，這對我國企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展形成了相當(dāng)大的阻礙。因此，企業(yè)集團(tuán)必須采取必要措施，加強(qiáng)資金管理，建立符合自身的資金管理模式，尋求科學(xué)的資金管理手段，提高資金利用效率和財務(wù)安全性。本文主要對企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前在資金管理方面所存在的問題進(jìn)行分析，并探討加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的幾點(diǎn)措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 策略

資金是集團(tuán)生存和發(fā)展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團(tuán)的經(jīng)營和績效。集團(tuán)經(jīng)營活動是資金運(yùn)作的過程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益和未來的發(fā)展，甚至具有保護(hù)集團(tuán)生存的作用。但是在當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展，不穩(wěn)定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。

一、企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式

（一）初創(chuàng)階段資金管理模式

一般而言，企業(yè)集團(tuán)在創(chuàng)建的初始階段，面臨較大的風(fēng)險，在進(jìn)行貸款以及上市等活動方面，會面臨較大阻力。同時，由于各項經(jīng)營業(yè)務(wù)剛剛起步，通常會投入大量的資金，這個階段的資金產(chǎn)出的效率較低，資金鏈條緊張，在財務(wù)費(fèi)用上應(yīng)盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展上尚未成熟，在各個方面存在許多不足之處，如各項規(guī)章制度尚不完成、高素質(zhì)人才缺乏、信息化處理系統(tǒng)尚未實施等。因此，企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統(tǒng)收統(tǒng)支模式。

（二）成長階段資金管理模式

在企業(yè)集團(tuán)的成長階段，企業(yè)集團(tuán)的各項事業(yè)都蒸蒸日上，迅速發(fā)展，在發(fā)展壯大的過程當(dāng)中也需要大量的資金。因此在這個時期，企業(yè)集團(tuán)通常會想辦法獲得現(xiàn)金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業(yè)集團(tuán)為了彌補(bǔ)資金漏洞，可以選擇向一些商業(yè)銀行進(jìn)行貸款。在這個階段，企業(yè)集團(tuán)能夠通過多種方式進(jìn)行融資，但是財務(wù)的風(fēng)險也比較多。所以，這個階段的企業(yè)集團(tuán)需要進(jìn)行合理的融資決策，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結(jié)算中心模式較好。

（三）成熟階段資金管理模式

在企業(yè)集團(tuán)的成熟階段，企業(yè)的各項發(fā)展已經(jīng)基本趨向成熟和穩(wěn)定，市場已經(jīng)呈現(xiàn)基本飽和狀態(tài)，企業(yè)與企業(yè)的競爭也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入較為穩(wěn)定的資金入賬時期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業(yè)集團(tuán)會利用財務(wù)杠桿以及經(jīng)營杠桿加強(qiáng)自有資本的投資了。因此，這個階段的企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面通?？梢韵鄬みM(jìn)，分設(shè)一個財務(wù)公司，以專門進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的資金和投資管理。

（四）調(diào)整階段資金管理模式

調(diào)整階段是指集團(tuán)企業(yè)需要通過新項目的開發(fā)，來獲得新的利潤增長點(diǎn)，從而進(jìn)入一個新的發(fā)展時期，在這時期內(nèi)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)及其組織架構(gòu)需根據(jù)集團(tuán)的新的發(fā)展策略進(jìn)行調(diào)整，在這時期內(nèi)集團(tuán)企業(yè)需要集中相關(guān)資源，投入已確定新項目中，因此對各集團(tuán)成員企業(yè)要進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖諜?quán)，從而集中集團(tuán)資源，促使新項目的成功，在這一時期內(nèi)，集團(tuán)企業(yè)為了匯集財務(wù)資源，適宜采用集權(quán)化的資金管理模式，如資金集中管理下的財務(wù)公司、內(nèi)部銀行等。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率較低

在當(dāng)前，一些企業(yè)集團(tuán)還存在閑置資金較多，造成資金的浪費(fèi)，或者營運(yùn)的資金沒有達(dá)到預(yù)期效率等問題。造成這種現(xiàn)象的原因主要是企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統(tǒng)一的、集中的管理。在銀行開戶問題上，集團(tuán)的下屬企業(yè)開戶分散，沒有集中的開戶管理，也造成企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)控遭到削弱，無法對資金的具有流向有一個及時統(tǒng)一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環(huán)等等問題的出現(xiàn)。

（二）資金管理制度不完善

企業(yè)集團(tuán)存在的資金管理問題，很大程度上來源于集團(tuán)資金管理制度的缺失。在我國來說，許多企業(yè)集團(tuán)并沒有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業(yè)集團(tuán)的總部，辦法和規(guī)定較少，缺乏完善性。特別是在企業(yè)集團(tuán)的子公司當(dāng)中，總部對于子公司的管理和控制不能滿足資金整體運(yùn)營的需求。比如在企業(yè)集團(tuán)的下屬公司中，其財政部門的資金投資制度、調(diào)控制度、監(jiān)督管理制度以及必要的獎懲制度基本缺乏統(tǒng)一規(guī)定，通常只是以法律法規(guī)為依據(jù)，將其照搬到公司當(dāng)中，不僅存在不相匹配的現(xiàn)象，同時存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現(xiàn)象頻現(xiàn)。

（三）缺乏現(xiàn)金預(yù)算管理能力

企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流動量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數(shù)多，因此，在企業(yè)的現(xiàn)金流動中，如果不加以管理控制，可能會給企業(yè)造成很大的財務(wù)風(fēng)險。而現(xiàn)金的管理主要是現(xiàn)金的預(yù)算管理。在當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金預(yù)算管理上尚且存在欠缺，在各個節(jié)點(diǎn)上的現(xiàn)金需求量沒有進(jìn)行具體的清晰化，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采取的現(xiàn)金管理仍然以總需求量為基準(zhǔn)，而且對現(xiàn)金的預(yù)算沒有加強(qiáng)管理。有的企業(yè)集團(tuán)雖然有執(zhí)行預(yù)算管理，但是由于管理經(jīng)驗的欠缺，沒有正確認(rèn)識到預(yù)算管理的重要價值，預(yù)算管理逐漸在企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中流于形式了，由此呈現(xiàn)有制度、無行動的狀態(tài)。

（四）集中管理能力差

隨著子公司越來越多，企業(yè)集團(tuán)的集中管理能力不足的問題也隨之體現(xiàn)。由于集中管理經(jīng)驗不足，或者企業(yè)集團(tuán)管理能力無法跟上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問題上，各子公司的資金管理同企業(yè)集團(tuán)資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業(yè)務(wù)項目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統(tǒng)一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規(guī)定形成一致，沒有將資金融入到一起進(jìn)行管理與利用，甚至?xí)霈F(xiàn)一些多頭開戶以及賬目作假的情況。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的策略

（一）完善資金管理制度

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的各個階段，都要注重企業(yè)資金管理制度的完善。一個嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產(chǎn)的人數(shù)；分離不相容的職責(zé)崗位，并制定管理辦法使其相互監(jiān)督和牽制。要配置專職人員或設(shè)立專職部門對實物資產(chǎn)進(jìn)行管理，要定期或不定期地清查財產(chǎn)和盤點(diǎn)實物，盤點(diǎn)和清查結(jié)果要與財務(wù)部門登記的相關(guān)賬目進(jìn)行一一核對，如果出現(xiàn)了財產(chǎn)盈虧，應(yīng)及時查明原因并立即補(bǔ)救，進(jìn)行相應(yīng)處理。

為做好集團(tuán)資金管理，集團(tuán)公司應(yīng)制定相應(yīng)集團(tuán)資金管理制度，詳細(xì)規(guī)定了資金網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營系統(tǒng)建設(shè)、資金管理體制、資金預(yù)算管理、現(xiàn)金管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金管理的監(jiān)督及考核等內(nèi)容。將資金管理制度作為集團(tuán)資金管理工作的基本制度，明確了集團(tuán)資金運(yùn)營系統(tǒng)。除此之外，要結(jié)合實際對所屬企業(yè)的的賬戶管理、融資管理、投資管理、擔(dān)保管理、捐贈管理等重大資金管理事項加強(qiáng)管控。加強(qiáng)資金控制，實行崗位分離控制、實物隔離控制、賬實盤點(diǎn)控制、發(fā)票收據(jù)控制、銀行對賬單控制等。

（二）優(yōu)化資金預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)的初創(chuàng)階段和成長階段，財務(wù)方面的風(fēng)險較多，對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展存在巨大隱患，因此，要注重資金預(yù)算的優(yōu)化管理。企業(yè)集團(tuán)要將全面預(yù)算管理作為目標(biāo)，做好資金預(yù)算的編制、審批以及執(zhí)行。將各項資金預(yù)算細(xì)化，具體計劃現(xiàn)金流量。企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算編制問題，應(yīng)當(dāng)與集團(tuán)的生產(chǎn)、銷售、投資等相關(guān)部門的業(yè)務(wù)收支結(jié)合起來進(jìn)行預(yù)算，且預(yù)算形式要多樣化，年度預(yù)算和詳細(xì)月度預(yù)算相結(jié)合。在現(xiàn)金流量方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)控制與規(guī)劃，對各項生產(chǎn)活動當(dāng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行全面的規(guī)劃，以科學(xué)的管理方法，優(yōu)化現(xiàn)金流量。包括在原材料的采購當(dāng)中、生產(chǎn)和銷售、資金回籠等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)對現(xiàn)金流量的流入與流出都要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

（三）加強(qiáng)資金集中化管理，提高資金使用效率

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度，進(jìn)入發(fā)展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實現(xiàn)企業(yè)資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)資金集中化管理，發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)資金的規(guī)模優(yōu)勢?？赏ㄟ^財務(wù)公司和結(jié)算中心并行的方式，集團(tuán)的整體資金優(yōu)勢可以充分發(fā)揮出來，把多種資源整合起來，進(jìn)行統(tǒng)一管理，方便了集中調(diào)配。采用審批、計劃、電子預(yù)算、分析和監(jiān)控等方式，對資金進(jìn)行合理分配，注重調(diào)配資金的時效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉(zhuǎn)速度，降低成本。通過對集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，使各成員企業(yè)的資金存量、流量和流向能被集團(tuán)完全控制，集團(tuán)能夠全面地管理其對外的付款和進(jìn)款；通過建立收支二條線制度強(qiáng)化資金管理，設(shè)定付款審批的審核程序，可以確保成員企業(yè)擁有能滿足其經(jīng)營需求的資金控制權(quán)，又可以有效限制成員企業(yè)對資金的支付權(quán)，防止浪費(fèi)資金，減少運(yùn)營成本。此外，通過對整個集團(tuán)的資金進(jìn)行全程控制，可以合理地計劃管理整個集團(tuán)的資金，把整個集團(tuán)的戰(zhàn)略謀劃和資金的使用方案較好地協(xié)調(diào)起來，迅速有效地控制企業(yè)集團(tuán)的全部資金，降低企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強(qiáng)對賬戶余額與資金的統(tǒng)一管理，集團(tuán)可以把總部的一個核心開戶行作為集中銀行，然后在幾個回款額相對集中的地區(qū)開設(shè)收款中心，在集團(tuán)的要求下，分支機(jī)構(gòu)可以把貨款及時存進(jìn)距離最近的收款中心，在把補(bǔ)償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉(zhuǎn)到由集團(tuán)認(rèn)定的集中銀行，這樣既能降低集團(tuán)在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團(tuán)資金風(fēng)險的規(guī)章制度。同時對集團(tuán)企業(yè)沉淀資金可利用多種金融工具，如長短期理財組合、基金、股權(quán)投資等，盤活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。

（四）構(gòu)建資金管理一體化信息平臺

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入發(fā)展成熟期之后，還需要進(jìn)行內(nèi)部的優(yōu)化管理調(diào)整，強(qiáng)化信息化管理。構(gòu)建起統(tǒng)一先進(jìn)的、高效的信息化系統(tǒng)，有利于完善集團(tuán)企業(yè)資金管理流程，提高資金管理的自動化水平和運(yùn)行速度；有利于集團(tuán)收集和共享內(nèi)外部資金信息，提高資金預(yù)算管理的科學(xué)性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險，提高集團(tuán)企業(yè)資金管理工作的效率。集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)和重視資金管理的信息化建設(shè)，全面整合核算、預(yù)算、投資、籌資等信息系統(tǒng)，并將銀企直聯(lián)關(guān)系、風(fēng)險監(jiān)控等，納入信息一體化平臺建設(shè)之中，構(gòu)建信息一體化的資金管理平臺，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資源信息共享，及時能夠掌握財務(wù)信息方便高層管理者做出財務(wù)決策。

集團(tuán)企業(yè)資金管理信息一體化平臺建設(shè)主要是以下幾方面入手：一是集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的信息系統(tǒng)與財務(wù)其他管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)合起來，例如核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、費(fèi)用管理系統(tǒng)、投融資管理等系統(tǒng)等集成起來；二是集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)、與其他非財務(wù)系統(tǒng)，例如計劃預(yù)算系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、物資采購管理系統(tǒng)、人事關(guān)系報酬系統(tǒng)等結(jié)合起來；三是集團(tuán)企業(yè)的資金管理系統(tǒng)與外部金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)相互銜接，特別是銀行資金網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企相互銜接起來。各系統(tǒng)信息一體化建設(shè)好，集團(tuán)與下屬單位能充分共享財務(wù)信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時注意各單位的資金周轉(zhuǎn)使用情況，便于監(jiān)督和調(diào)配資金，提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國企業(yè)集團(tuán)在近些年來實現(xiàn)了快速發(fā)展，項目和業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，取得極大的發(fā)展成就，為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民就業(yè)作出了巨大貢獻(xiàn)。但是于此同時，要清醒地認(rèn)識到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理方面存在的問題，具體問題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強(qiáng)資金管理，，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]白瑋，唐忠良.我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究[J].財會通訊，2013

[2]周春芳.企業(yè)集團(tuán)資金管理問題探析[J].金融經(jīng)濟(jì)，2012

[3]鄭黎.企業(yè)集團(tuán)資金管理與控制研究[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014