蔣亮

摘要：在經濟日益發(fā)展的今天，企業(yè)要想生存，靠的是合理有效的管理理念，在戰(zhàn)略制勝的環(huán)境熏陶下，企業(yè)要想保持可持續(xù)發(fā)展，就要靠制定科學有效的戰(zhàn)略目標，以及對其的有效執(zhí)行。雖然有一大部分企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，不僅高瞻遠矚，還清晰可行，但是，差不多只有10%的企業(yè)對其制定的戰(zhàn)略目標進行有效的執(zhí)行。而平衡計分卡的出現，很好的抑制了這種現象的發(fā)生，保障企業(yè)有效的實施以及落實戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。本文通過從企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題入手，淺析平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用以及應用，希望對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展有所幫助。

關鍵詞：戰(zhàn)略執(zhí)行力 平衡計分卡 戰(zhàn)略目標

企業(yè)根據行業(yè)環(huán)境、內部資源條件以及外部宏觀環(huán)境而設定的中長期目標就是企業(yè)制定的戰(zhàn)略。合理有效的執(zhí)行這個目標，企業(yè)不僅要跟根據內外部的資源進行決策，還要對決策進行實施，并且保證在實施過程中對其進行動態(tài)的跟蹤管理。由于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略還存在著局限性，在面對變化多端的企業(yè)內外部環(huán)境時，怎樣推動企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)發(fā)展是企業(yè)管理者需要思考的一個大問題。因此，平衡計分卡的出現，有效的解決了企業(yè)管理者燃眉之急。

一、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題

根據調查顯示，在全球經濟一體化的今天，全球信息也趨于一體化。在這個前提下，會發(fā)現無論是在企業(yè)的生產經營規(guī)模和資源上，還是在企業(yè)戰(zhàn)略上，競爭對手之間都沒有什么區(qū)別，最關鍵的區(qū)別還是體現在戰(zhàn)略的執(zhí)行力上面。即使是非常成功的戰(zhàn)略，如執(zhí)行不力，也會使得成功的戰(zhàn)略消失殆盡，但是如果擁有強有力的執(zhí)行力，不僅可以彌補戰(zhàn)略制定時的疏漏，還可以使得戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中進行修正以及控制。

但是現在仍然有一大部分企業(yè)對戰(zhàn)略的認識不夠，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，僅僅認為戰(zhàn)略只是企業(yè)的美好憧憬。再制定企業(yè)戰(zhàn)略時沒有對基層管理者進行有效的溝通以及能力培養(yǎng)，導致基層管理者只能硬著頭皮去對戰(zhàn)略進行執(zhí)行。如果戰(zhàn)略在這樣的企業(yè)理念中運行的話，就不能發(fā)揮出企業(yè)的正能量，不能合理配置企業(yè)資源，也體現不出考核機制。那么對于員工的培訓以及技能增長就會一直處在停滯不前的狀態(tài)，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展就會落空。

二、平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的作用

上世紀90年代就已經提出了平衡計分卡，是由美國哈佛商學院羅伯特.卡普蘭教授和國際咨詢公司總裁戴維.諾頓根據12家大企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經驗，進行總結提出的這一概念。平衡計分卡強調要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行逐層分解，分解到基層的各個業(yè)務部門中去，并把戰(zhàn)略精神傳達給每一個人。將每個人的利益、部門的目標以及企業(yè)戰(zhàn)略放在同一個起點，及時的對企業(yè)戰(zhàn)略進行修補，對戰(zhàn)略執(zhí)行進行評價，分析以及反饋，來改善企業(yè)的內部環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略的實現也有著促進作用。

一個成功的企業(yè)就一定是實現了財務、客戶、內部流程以及學習與成長這四個方面的共贏，也只有這四個方面達到一個平衡的狀態(tài)，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。我們就從這四個方面來分析一下平衡計分卡的作用。

（一）財務方面

企業(yè)進行生產經營，最后的結果還是為了提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)價值最大化。而這些結果的最終表現就是：企業(yè)凈資產的收益率、銷售利潤率、現金凈流量、投資報酬率以及稅后利潤等等，再通過將企業(yè)業(yè)績和股東的利益結合起來，實現股東利益的最大化。

（二）客戶方面

客戶是企業(yè)收益的源泉。因此，企業(yè)應該以客戶的利益為出發(fā)點，通過滿足客戶的需求，來滿足市場的需求，這樣企業(yè)就會擁有一個龐大的客戶群體。再以企業(yè)對市場的占有率，客戶對產品的滿意度以及產品的交貨率為業(yè)績指標，對企業(yè)進行再考核，來實現企業(yè)利益和股東利益最大化。

（三）內部流程方面

內部業(yè)務過程是企業(yè)真正創(chuàng)造價值的過程。這個過程對提高客戶滿意度以及實現企業(yè)財務價值的目標都有著巨大的作用，通過加強企業(yè)對內部業(yè)務流程的管理，來實現股東價值和客戶價值。

（四）學習與成長方面

企業(yè)想要實現長遠的財務目標，就要對企業(yè)的基礎建設加大投資力度。單單靠現有的能力和技術還是遠遠不夠的，職工的再培訓和核心能力的創(chuàng)新就是學習與成長，只有實現二者的有機結合，才能逐步實現企業(yè)的財務目標，不斷完善客戶維度。

三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行中的應用

平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的應用流程是：從財務、客戶、企業(yè)運營以及人員這四個方面出發(fā)，通過分析公司實現遠期目標以及近期目標的成功要素以及戰(zhàn)略措施，開發(fā)出符合公司層面的平衡計分卡，其中要包含關鍵考評指標。再將這些目標進行逐層分解，落實到各個部門以及部門中的每一個員工上去。各個業(yè)務部門根據公司的平衡計分卡制定部門的平衡計分卡，每一個員工在根據部門的平衡計分卡制定自己的平衡計分卡。不僅使得員工了解到公司現在的狀態(tài)，還可以激發(fā)員工的積極性，加強企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。總體來說，平衡計分卡的實施流程分為六個步驟。如下圖所示，并重復循環(huán)。

（1）分析企業(yè)的行業(yè)及業(yè)務現狀，進行SWOT分析、企業(yè)生命周期分析等。

（2）對企業(yè)價值進行精確定位。企業(yè)想要成功，關鍵就是要對關鍵客戶或者是目標市場建立起一個精確的價值定位，進行企業(yè)層面的商業(yè)模式選擇。價值定位一般分為三種：高效運行、產品領先以及客戶親密度。

（3）根據公司戰(zhàn)略目標，從四個方面設定平衡計分卡的戰(zhàn)略績效目標：提煉企業(yè)戰(zhàn)略目標要素；明確企業(yè)戰(zhàn)略目標要素之間的關系；整合企業(yè)可用資源聚焦于戰(zhàn)略目標；把這些目標要素與日常運作聯(lián)系起來。第四方面是有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎的平衡計分卡，使企業(yè)對財務目標進行有效地跟蹤，還可以關注對新產品的開發(fā)以及創(chuàng)新和學習等關鍵能力的進展。再開發(fā)出有利于未來成長的品牌知名度等等的無形資產。這一層面開發(fā)出來的平衡計分卡就可以看成是公司層面的平衡計分卡了，部門計分卡以及個人計分卡就可以依照這個設定。

（4）在公司組織內傳達企業(yè)戰(zhàn)略目標，再把戰(zhàn)略績效目標分解落實到各級單位中，最后落實到關鍵經理人和關鍵員工這一個層面上去，這就是部門和個人的計分卡。不僅可以有效避免橫向失衡以及縱向不一致的問題，還可以使得每一位員工都理解戰(zhàn)略，使得日常的工作和企業(yè)的戰(zhàn)略目標達到協(xié)調統(tǒng)一，保證戰(zhàn)略的真正落實。

（5）把平衡計分卡以及能力發(fā)展與浮動薪酬相掛鉤。通過進一步確定員工的能力模型，來發(fā)展員工的能力。再把人力資源以及能力指標相結合，將能力發(fā)展的進展計入員工的綜合績效評分，利用薪酬的方式激勵員工對自身能力進行完善。

（6）通過使用平衡計分卡對績效結果進行定期匯報，對績效結果進行分析評估，再把平衡計分卡和預算進行有效連接，針對變動的內部環(huán)境，做出適時的調整，來實現資源和行動的匹配。

但是這里需要說明的是，上述所說的步驟1和步驟2，是為了幫助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略。由于大部分企業(yè)已經有了自己的戰(zhàn)略，在實施平衡計分卡時，就可以忽略步驟1和步驟2，直接從步驟3開始進行。

四、結束語

平衡計分卡作為一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理框架，幫助企業(yè)組織搭建了一個戰(zhàn)略管理的平臺，將企業(yè)的工作重心轉移到了對公司經營至關重要的領域，使得企業(yè)內每一位員工都加強了對戰(zhàn)略的認識，并且共同致力于戰(zhàn)略目標的實現。所以，企業(yè)管理者要善于使用平衡計分卡，以此來提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，使企業(yè)更好地發(fā)展下去。

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