張震芳

摘要：我國房地產經濟的發(fā)展越來越快，行業(yè)的整合速度也越來越快。不少中小企業(yè)因為無法適應市場的需求而陸續(xù)退出市場，留下的大部分房地產公司也為解決自身跨區(qū)域項目管理問題而苦惱。本文就對房地產公司跨區(qū)域多項目管理問題進行探討，希望對房地產公司項目管理者的跨區(qū)域管理有所幫助。

關鍵詞：房地產 跨區(qū)域 多項目管理

一、跨區(qū)域多項目管理的具體含義

跨區(qū)域多項目管理是房地產公司根據(jù)自身的發(fā)展計劃和管理方向，以提高集團整體利益為目標，整合集團內部資源并進行合理配置，然后同時對不同區(qū)域的房地產項目進行管理、協(xié)調，使所有項目的綜合執(zhí)行效果達到最優(yōu)的項目管理方式。企業(yè)除了要管理好單個項目外，還必須要綜合考慮集團的整體項目發(fā)展，考慮集團的整體發(fā)展目標，如此才能實現(xiàn)集團資源的配置最優(yōu)化，才能使各個項目之間的利益達到均衡的局面，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標達到一致性管理水平。

二、房地產企業(yè)跨區(qū)域多項目管理存在的問題

（一）缺乏科學的融資規(guī)劃

在過去一段時間中是房地產行業(yè)的黃金時期，大部分房地產公司曾一度保持著比較理想的收益率，資金比較充裕。但現(xiàn)階段，行業(yè)環(huán)境發(fā)生了較大變化，再加上銀行銀根制度的限制，導致許多房地產公司在融資方面出現(xiàn)較大困難。大部分房地產公司現(xiàn)階段的主要融資渠道有兩個，一個是內源融資，另一個是外源融資，前者又細分為自有資金以及留存收益，后者大部分是短期負債，其中長期借款只占了一個很小的比重。盡管在資本成本方面，短期借款明顯低于長期借款，然而短期借款對應著相對偏大的償還壓力，往往需要公司通過重復性借貸來保證日常運營的各項需要。在上述問題面前，房地產公司缺乏科學的融資規(guī)劃，導致資金籌集受阻，無法進行有機協(xié)調，給公司的健康發(fā)展帶來了相當不利的影響。

（二）資金使用不合理，財務風險大

房地產屬于一種常見的資金密集型行業(yè)，其項目往往對應著很長的建設周期。項目初期便需要大筆資金的注入，而該階段的資金收入往往為零，再加上只有在項目后期才能進行資金的回收，因而導致資金回收周期相對偏長，假若缺乏充裕的資金支持，項目將會難以為繼，嚴重時甚至中途停工，如此一來，大幅提高了企業(yè)的機會成本，增加房地產企業(yè)財務風險。在項目投資階段，部分房地產公司未能充分考慮過資金能否保障項目的最終完成，未設計嚴謹?shù)馁Y金使用方案，如果無法在相應時間內收回應收賬款或者取得相應規(guī)模的貸款，缺乏對貸款資金付息和還款問題的計劃與控制，總是在資金短缺時才去考慮籌集資金，這樣對工程的進度會有很大影響，無法保障項目擁有足夠的現(xiàn)金流，致使項目陷入困境，同時加大財務風險的威脅程度。

（三）財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略整合度低

房地產公司在跨區(qū)域進行多項目開發(fā)時，常會在項目所在地成立一家項目公司，負責該房地產項目的具體管理，但是項目公司與總公司之間財務戰(zhàn)略整合度低，在運行的時候經常會出現(xiàn)矛盾。之所以會出現(xiàn)這樣的情況是由于項目公司在制定財務戰(zhàn)略的時候對財務戰(zhàn)略知識認識不足，沒有從全局的角度進行規(guī)劃制定，其他戰(zhàn)略在規(guī)劃制定時也是從各自角度，各自利益出發(fā)的，沒有考慮到與財務戰(zhàn)略相互整合，只考慮自身利益，就會導致總公司戰(zhàn)略運行不暢。

三、多項目管理改進實施建議

（一）拓寬融資渠道

現(xiàn)階段，大部分房地產企業(yè)沒有形成多樣的融資渠道，以銀行貸款為主。但是，僅僅依托銀行貸款伴隨著較大的風險。隨著近幾年銀監(jiān)會對商業(yè)銀行監(jiān)管力度的加大，銀行貸款政策不斷變化，逐漸開始對房地產公司的融資造成威脅，尤其是對于中小規(guī)模的房地產企業(yè)更是雪上加霜；另外，銀行貸款將會產生相對偏高的融資成本。受限于融資渠道的單一性，房地產公司在面臨融資難的情況時應先較少考慮融資成本，重要的是融到資。單一的銀行貸款融資己經無法滿足房地產公司集團化、多項目化的發(fā)展趨勢，房地產企業(yè)必須擴大其融資渠道，如可以采用IPO融資、REITS融資、夾層融資、債劵融資等。

（二）加強財務風險控制

房地產公司要加強財務風險控制體系的建立，第一，要建立財務預警系統(tǒng)，房地產公司應根據(jù)長期和短期指標建立財務預警模型，對財務戰(zhàn)略的實施過程進行實施跟蹤監(jiān)控，對財務戰(zhàn)略的實施效果定期整理分析，對比預先設定的預警值，盡早發(fā)現(xiàn)財務危機，即使找到解決的方案。第二，做好施工進度款和銷售回款的控制，工程部門在工程結算時要對施工進度款嚴格把關，保持資金預算和工程進度的一致；房地產公司可以通過集中銷售或簽約等方式縮短客戶從認購到繳款的過程，加快銷售資金的回款速度，從而降低財務風險。

（三）加強企業(yè)人員財務戰(zhàn)略意識

目前房地產公司存在總公司財務戰(zhàn)略與項目公司財務戰(zhàn)略整合性低的問題，這主要是由于公司人員缺乏戰(zhàn)略意識，特別是房地產項目分公司務人員數(shù)量有限，高學歷專業(yè)財務人才更是缺少，其他部門人員財務意識薄弱，財務戰(zhàn)略在制定實施的過程中，往往容易忽略項目公司與總公司的關系，只注重企業(yè)自身職能的目標，而忽略公司總體戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略所需要的資金規(guī)劃，導致財務戰(zhàn)略違背總體戰(zhàn)略或者阻礙總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

房地產公司應關注對人的培養(yǎng)以及管理，應樹立和強化系統(tǒng)理財理念，系統(tǒng)收集、整理以及利用相關信息，從而更加高效地實施包括財務決策在內的一系列活動。除此之外，無論是財務人員，又或者是非財務人員，均需要掌握一定的財務知識，尤其是財務人員更需要持續(xù)提升自身的專業(yè)水平，推動和保障集團企業(yè)財務戰(zhàn)略真正落到實處。房地產公司可以定期組織全體財務人員進行深造培訓，聘請高級財務講師進行授課指導，同時讓公司財務人員對公司內其他部門員工進行財務知識普及，樹立全員財務戰(zhàn)略意識。

四、結束語

目前，我國大部分房地產企業(yè)的項目管理模式仍處于單項目管理模式。但是，隨著房地產經濟的發(fā)展和建筑行業(yè)的市場不斷整合，單項目管理模式漸漸不能滿足房地產公司的管理需求了。跨區(qū)域多項目管理模式漸漸被各大房地產企業(yè)慢慢重視起來。因此，加強對房地產公司跨區(qū)域多項目管理的探討和研究是具有非常重要意義的，是能有效促進房地產企業(yè)經濟效益提高和企業(yè)發(fā)展的。

參考文獻：

[1]李忠富，張亞妮.跨區(qū)域多項目的房地產項目設計管理研究[J].土木工程與管理學報，2013

[2]李愛紅.房地產集團多項目運營管理探討[J].現(xiàn)代經濟信息，2011