●黃興

對醫(yī)院基建管理人員配置和項(xiàng)目管理模式的探索

●黃興

本研究中，對醫(yī)院基建管理人員配置情況及其存在的相關(guān)問題進(jìn)行了分析，針對實(shí)際需要提出了醫(yī)院基建管理人員的配置需求以及培訓(xùn)發(fā)展要求，并對可選的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了簡要探索。

醫(yī)院;基建管理;人員配置;管理模式

現(xiàn)代化建筑是現(xiàn)代化醫(yī)院的重要物質(zhì)基礎(chǔ)，而醫(yī)院的現(xiàn)代化建筑需要專業(yè)人員來完成。在參與醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)中，基建管理團(tuán)隊(duì)的作用極為重要。要確?；ü芾韴F(tuán)隊(duì)作用的有效發(fā)揮，必須合理配置基建管理人員，同時(shí)也必須保持與時(shí)俱進(jìn)，選擇合理的項(xiàng)目管理模式。

1 醫(yī)院基建管理工作的主要內(nèi)容

醫(yī)院基建工作的主要內(nèi)容包含以下幾個(gè)方面[1，2]：一是按照醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃明確建設(shè)需求;二是由設(shè)計(jì)單位將醫(yī)院的建設(shè)需求轉(zhuǎn)化為工程圖紙;三是由醫(yī)院方委托有資質(zhì)的機(jī)構(gòu)完成招投標(biāo)等前期工作;四是施工單位按照提供的圖紙進(jìn)行施工;五是施工時(shí)，由醫(yī)院方按規(guī)定聘請監(jiān)理單位實(shí)施嚴(yán)格監(jiān)管;六是政府相關(guān)部門對項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)督管理，相關(guān)單位密切配合，共同推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)。

2 目前醫(yī)院基建管理團(tuán)隊(duì)配置存在的問題

2.1 基建管理人員缺乏

在目前條件下，極大比例的醫(yī)院因?yàn)殚L時(shí)間沒有基本建設(shè)項(xiàng)目，所以缺乏較為專業(yè)的基建管理人員。甚至部分醫(yī)院根本沒有基建管理人員。這種情況，導(dǎo)致醫(yī)院有項(xiàng)目建設(shè)需求時(shí)，只能由并不具備相關(guān)能力的工作人員兼任，進(jìn)而存在較大的工作隱患。

2.2 管理人員能力不強(qiáng)

基建管理屬于一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作。針對醫(yī)院建筑而言，其結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，需要較高的工藝要求，且新變化較多。如果基建管理人員的能力不強(qiáng)，則無法勝任這項(xiàng)工作。實(shí)際工作中，極大比例的醫(yī)院基建管理人員不是工程專業(yè)及工程管理專業(yè)人才，其專業(yè)知識相對潰乏，無法達(dá)到專業(yè)化管理要求。進(jìn)而導(dǎo)致工作過程中，可能造成項(xiàng)目投資、進(jìn)度、質(zhì)量以及安全等諸多方面失控，影響工程進(jìn)行。

2.3 激勵(lì)措施相對欠缺

在醫(yī)院基建管理人員配置過程中，盡管極大比例的醫(yī)院愿意招聘專業(yè)的基建管理人員，但實(shí)際情況難以實(shí)現(xiàn)。其主要原因?yàn)橛捎卺t(yī)院這一單位的特殊性，沒有建立起基建管理人員的晉升渠道以及更加具有誘惑力的薪酬體系，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人員不愿加入。

2.4 基建階段銜接困難

醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目相當(dāng)專業(yè)，需要貫穿項(xiàng)目立項(xiàng)、需求分析、招投標(biāo)管理、合同管理、施工管理等各個(gè)階段，這些工作都需要專業(yè)的技術(shù)人員實(shí)施。因?yàn)椴煌墓芾砣藛T一般擅長單一的專業(yè)領(lǐng)域，這造成各個(gè)階段實(shí)施過程中無法有效銜接。如果施工階段的管理人員不了解設(shè)計(jì)過程中表達(dá)的醫(yī)護(hù)人員實(shí)際需求，則無法對工程質(zhì)量進(jìn)行有效管理;如果合同管理人員對招投標(biāo)情況不熟悉，則無法對合同進(jìn)行有效把控，難以對進(jìn)度以及投資等進(jìn)行有效管理。

3 醫(yī)院基建管理團(tuán)隊(duì)的配置及要求

3.1 基建管理人員

實(shí)際上就是基建負(fù)責(zé)人，由醫(yī)院任命。其負(fù)責(zé)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，與政府部門、咨詢單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等進(jìn)行協(xié)調(diào)。其需從醫(yī)院規(guī)劃立項(xiàng)起即負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)，并堅(jiān)持做好基建管理工作直至項(xiàng)目結(jié)束。不但要掌握工程相關(guān)法律法規(guī)，還需了解醫(yī)院建筑特點(diǎn)，熟悉醫(yī)療流程。

3.2 設(shè)計(jì)管理人員

其除必須了解相關(guān)工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)以及設(shè)計(jì)規(guī)范外，還應(yīng)熟悉醫(yī)院建筑的使用特點(diǎn)、醫(yī)療流程及運(yùn)營管理模式，并通過設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行表達(dá)。

3.3 立項(xiàng)報(bào)建人員

其需掌握基本建設(shè)程序要求，熟悉政府部門工作流程，了解相關(guān)手續(xù)的辦理前置條件，并具有敏銳的政策解析能力，按照各階段手續(xù)辦理要求，合理安排手續(xù)辦理計(jì)劃。

3.4 合同管理人員

招投標(biāo)是選擇工程建設(shè)合作方的重要手段。合理、規(guī)范的工程合同有利于分?jǐn)偤献麟p方的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，有利于有序、平等競爭。

3.5 現(xiàn)場管理人員

其不僅需要具備現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工等相關(guān)單位;還需要熟悉醫(yī)療建筑特點(diǎn)和專業(yè)流程，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中不符合醫(yī)院空間布局和工藝流程的設(shè)計(jì)，及時(shí)溝通處理。

4 醫(yī)院基建項(xiàng)目管理模式的方法及內(nèi)涵

在醫(yī)院較長時(shí)間沒有基本建設(shè)項(xiàng)目的條件下，一旦有機(jī)會要開展基本建設(shè)，一般就配置基建負(fù)責(zé)人，而無法有效配置其他崗位的基建管理人員。在這種條件下，應(yīng)當(dāng)選擇適合醫(yī)院實(shí)際情況的項(xiàng)目管理模式。

4.1 EPC項(xiàng)目管理模式

是以醫(yī)院為業(yè)主，通過招投標(biāo)方式，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包商，然后由工程總承包商按照合同約定，承擔(dān)醫(yī)院基建工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對醫(yī)院基建工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。此處的設(shè)計(jì)核心內(nèi)容為根據(jù)醫(yī)院基建項(xiàng)目的科學(xué)與工程原理對機(jī)器、設(shè)備、裝置、系統(tǒng)等的機(jī)理與流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。在工程驗(yàn)收合格后再移交給醫(yī)院[6]。通俗講，EPC項(xiàng)目管理模式相當(dāng)于將醫(yī)院的基建項(xiàng)目全部做了外包。

4.2 代建制項(xiàng)目管理模式

是以政府通過委托或者招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)的項(xiàng)目管理單位，授權(quán)其負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資管理以及相關(guān)的建設(shè)工作，在項(xiàng)目建成并通過驗(yàn)收后，再交付醫(yī)院使用。

5 小結(jié)

在實(shí)際工作中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)按照實(shí)際情況，選擇針對性的項(xiàng)目管理模式。在實(shí)施過程中，要充分激發(fā)主觀能動(dòng)性，有效利用好相關(guān)社會資源，嚴(yán)格按照要求完成項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)[7]。在條件許可的情況下，醫(yī)院可以配備相應(yīng)的基建管理人員。在思想上要高度重視，只有專業(yè)的人才能做好專業(yè)的事;在制度上要因勢利導(dǎo)，要及時(shí)修訂完善人才引進(jìn)、培訓(xùn)、發(fā)展等相關(guān)制度;在管理上要推陳出新，要有效實(shí)施績效管理，提升工作人員積極性。

(作者單位：綿陽市中心醫(yī)院)

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[6]王冰.大型醫(yī)院基建項(xiàng)目檔案管理中的問題和對策[J].中國醫(yī)院建筑與裝備,2012,1(07)：88-89.

[7]林誠.醫(yī)院基建管理人員配置與項(xiàng)目管理模式淺析[J].中國醫(yī)院建筑與裝備,2016,15(09)：90-92.