深圳實驗幼兒園 楊 梅

發(fā)現(xiàn)教師的力量
——源自“學習故事”的啟發(fā)

深圳實驗幼兒園 楊 梅

“學習故事”作為新西蘭的兒童評價體系，被廣泛用于幫助教師觀察、理解并支持兒童的學習，同時記錄兒童成長的軌跡和旅程。教師始于觀察兒童的學習（注意），盡力去分析和理解它（識別），然后利用識別的信息有效計劃和支持兒童進一步學習（回應）。它將建構(gòu)學習者作為核心理念，用積極正面的方式調(diào)動被評價者——兒童自我成長的力量。

那么當教師在每天的教學中觀察兒童、解讀兒童、回應兒童，支持兒童的學習動機，強化兒童積極的學習品質(zhì)，并以此和兒童建立起一種合作關系時，管理者是否也可以借用這樣的方式與教師建立起相似的關系呢？本文探討的主題是“發(fā)現(xiàn)教師的力量”，也就是如何利用“學習故事”的三部曲來激發(fā)教師成長的內(nèi)驅(qū)力，以達到促進教師專業(yè)成長的目的。

一、注意——關注教師的積極行為

通常我們對教師的評價方式是“目標式”或“對比式”評價：用統(tǒng)一的標桿去檢核教師當前的能力與表現(xiàn),或者拿某個教師的能力或表現(xiàn)與他周圍的教師做比較。這兩種對教師的評價都屬于“群體式”評價方式，忽視了教師的個體差異，沒有做到“以人為本”。

本文與大家分享一些關注教師積極行為的小策略，這些策略或許可以幫助我們在工作中做到尊重與接納不同的教師個體。

（一）用欣賞的眼光看教師

美國心理學家羅森塔爾等人用一個實驗驗證了希臘神話“皮格瑪利翁效應”。它給我們的啟示是：信任和期待具有一種能量，欣賞的力量可以把人的優(yōu)點凸顯出來。然而要做到真正地欣賞一名教師，并不是一件簡單的事情。我們可以采取如下策略改善他人看法：找出他的20個優(yōu)點，寫在紙上，自己大聲朗讀出來。

案例1：學會欣賞年輕人

我園因為擴班，需新增一名班主任。通過競聘，年輕、僅3年教學經(jīng)驗、沒有當過媽媽的唐老師當選了。我心里有些打鼓，她行嗎？

為了說服自己，我用了找優(yōu)點的策略，嘗試寫下她的優(yōu)點：1.喜歡與孩子們打成一片——愛孩子；2.與年級組長搭班承擔大量的工作——有一定的能力、重要的是敢于擔當；3.經(jīng)常加班加點——敬業(yè)；4.在我園工作了3年時間——對我園的文化了解；5.與班級教師相處和諧——有團隊意識；6.自己報名參加競選——有強烈的進取動機；7.競選票數(shù)多——大家認可，等等。

一時找不到20個優(yōu)點，第二天再找，后來我干脆在她班上蹲點，尋找她的優(yōu)點。

奇跡發(fā)生了，慢慢地我覺得她就是最合適的班主任人選。

（二）記錄教師的“哇”時刻

做到用心發(fā)現(xiàn)，還要經(jīng)常記錄教師的“哇”時刻。記錄是回憶的工具，也使反思成為可能。下面是我園教研員曾老師給年輕的班主任——唐老師寫的一篇關于她的成長故事。

案例2：做最好的自己（教師成長中的故事）

時間：2016年9月5日-9月9日 記錄地點：小四班教室 記錄人：曾桂芬

歡歡，新的學期開始了，你也開始了新的旅程，我看到你每天緊鑼密鼓地家訪、加班布置教室，網(wǎng)上搜索資源、發(fā)動家長收集材料、請教園內(nèi)有經(jīng)驗的教師……聽你說你做夢都在想著怎么樣把班級布置得溫馨而受到孩子們的喜歡?？吹侥闶痔醿蓚€大大的袋子，手里還抱著大大的娃娃，你的力量讓我驚訝！

你注重細節(jié)，時刻把安全放在第一:下樓梯時你示范提醒小朋友們靠右走，扶著欄桿，一步一步往下走；戶外活動時你組織孩子們熱身，保護著他們的安全，你還不忘給孩子們拍照留資料，我看到了你的細心和有心。

萱萱來園的第二天，有些小情緒，家長也有些小擔心。你安撫了媽媽，抱著哭泣的萱萱，撫慰著她，給她擦眼淚。當萱萱的情緒起伏時，你帶著萱萱在門口談話，抱著她在走廊來回走著，萱萱的情緒慢慢平靜下來，參與到了集體活動之中。你不顧疲勞，馬上又和孩子們一起進行新的活動。

下午家長來園時，你跟萱萱外婆溝通了萱萱的在園情況，外婆很感謝你的付出。你耐心地跟所有擔心的家長溝通孩子在園的細節(jié)，讓家長看到了你的認真與專業(yè)……

如果你是這位被描述的老師，看到這篇故事，你會有怎樣的感受呢？

記錄，不僅使反思成為可能，也讓教師本人看到了自己的成長。

（三）信任教師，大膽賦權

作為管理者，僅有欣賞、發(fā)現(xiàn)還不夠，還要放心賦權。比如班主任教研活動，我們一向倡導自主開展，由大家民主推選出一位教研負責人，主要任務是提醒、建群。教研活動的主題在群里接龍，教研計劃就這樣自主產(chǎn)生了。開學后的第一次教研主題就是研討周計劃模板的改善。作為管理者，我們的作用是聆聽、欣賞、支持。在教研負責人的召集下，大家在輕松的氛圍中進行腦力激蕩，教研負責人整合大家的想法，并尋求我們的支持與幫助。就這樣，新的周計劃模板產(chǎn)生了。

二、識別——發(fā)現(xiàn)教師的最近發(fā)展區(qū)

識別是理性地分析與評價教師，促進其專業(yè)成長，即科學地評估教師?？梢哉f識別不僅可以讓我們的管理行為更加具有針對性，還可以讓我們的管理行為更具科學性。

（一）研究教師的專業(yè)行為

科學地評價教師在于理性的識別?！队變簣@教師專業(yè)標準》認為教師專業(yè)表現(xiàn)體現(xiàn)在三個維度。本文認為專業(yè)標準的提出并不是讓我們?nèi)ビ靡话殉咦觼砗饬拷處熯€有哪些不足之處，而是如何利用這一標準來更加科學地支持教師獲得專業(yè)發(fā)展。

那么如何分析教師的專業(yè)行為呢？還是以唐老師的“學習故事”為例，我們從中可以發(fā)現(xiàn)她的一些專業(yè)行為：她關注幼兒的安全、設計有趣的活動讓幼兒在園能感到快樂、精心創(chuàng)設環(huán)境等。如果我們認真觀察教師的行為，并與《幼兒園教師專業(yè)標準》來對照，就能發(fā)現(xiàn)教師們正在進行著專業(yè)的行動。如果我們將她們的教育過程寫成“學習故事”，并加以識別，就可以讓教師自己以及家長看到。

（二）認識教師的個性特征

人的個性不同，有的人活潑好動、善于交際、思維敏捷、做事效率高，對這一類型的人，我們可以通過給任務、壓擔子的方式讓他們成為團隊中的粘合劑；有的人積極進取、不怕困難、直率豪爽、有魄力，我們要充分信任他們，大膽賦權，讓他們?nèi)款^做一些創(chuàng)新的事情；有的人安靜沉穩(wěn)、善于忍耐、情緒穩(wěn)定、守規(guī)矩，我們可以通過制定規(guī)則，分配他們從事一些原則性強的工作；有的人行事謹慎、觀察細致、思考透徹、情感細膩，我們可以讓他們處理一些細致的任務。

（三）深入溝通，多角度認識

單單了解教師在工作中的表現(xiàn)與狀態(tài)是不夠的。要想更加全面地了解他們，還需要與他們深入溝通。比如我們可以找機會與教師閑聊，了解他們的家庭；還可以通過組織一些家庭聚會活動，如家屬聯(lián)歡活動，深入了解他們的家庭狀況。

總之，作為管理者，我們需要通過職業(yè)行為+個性行為+家族行為立體地了解教師，對教師有全方位的識別，理性地分析與評價教師，才能促進其專業(yè)成長。

三、回應——激發(fā)教師的內(nèi)在力量

回應是教師評價的核心元素。注意與識別都是為了有效地回應教師，支持教師的專業(yè)成長。“學習故事”告訴我們回應的目的在于為教師未來發(fā)展的各種可能性提供平臺。不同教師未來發(fā)展的可能是不同的、同一教師不同時刻向未來發(fā)展的可能性也是不同的。作為管理者，我們該如何做到有效回應呢？

（一）肯定教師的努力與成長（及時回應的策略）

策略1：面對面的語言與行為回應

例：“剛才我看到你在處理孩子糾紛時，先是平靜地靠近，認可了孩子的情緒，然后問：‘發(fā)生了什么事情？’期間還不斷用點頭回應，最后用孩子自己想出的辦法解決問題，這樣的方式非常好！”

策略2：借助短信息或微信等通信工具的回應

例：開學第一天，園長通過微信即時點評大家在開學準備中的努力與付出，傳遞園所文化價值觀。

（二）整合資源、傳遞正能量（延遲回應的策略）

策略1：傾聽，支持教師表述表達

例：教研活動建議有二分之一的時間讓教師表達觀點，管理者只需聆聽，了解他們對活動或問題的掌握情況，然后再對癥下藥。

策略2：追問，激勵教師所思所想

例：教師喜歡問該怎么做。管理者不要急于給答案，多提問，讓教師養(yǎng)成思考的習慣和解決問題的能力。

策略3：研討，鼓勵教師同伴互助

例：開展教師互助式教研活動。

策略4：體驗，激發(fā)教師感悟自省

例：有些教師喜歡用摸頭的方式減少過度環(huán)節(jié)的等待。為了讓教師們體驗這樣做法帶給孩子的感受，我們可以組織一次體驗式的教研活動：管理者當教師，教師當孩子。讓教師在親身體驗中，自己表達出被人摸頭的感覺。這就是教師的自省，比管理者直接提出要求帶來的效果更加明顯。

（三）支持教師的需求與愿望（反思管理的價值與意義）

策略1：單獨對話、厘清方向

例：期末組織懇談會，分層級與教師進行正式的單獨溝通與交流。

策略2：關注過程、隨時指引

例：定期進班，可以在固定時間呆在一個班級，這樣管理者可以更加深入地了解班級狀況。

策略3：鼓舞士氣、成就夢想

例：開學初，管理者可以通過撰寫新學期寄語的方式，激勵教師感受前進的動力；期末的總結(jié)會，管理者可以采取“學習故事”的方式，讓教師知道他們的工作，管理者看得見。

綜上所述，管理者應關注教師的積極行為、發(fā)現(xiàn)教師的最近發(fā)展區(qū)，從而激發(fā)教師的內(nèi)在力量。當管理者嘗試改變自己的管理思維時，他就具備了“發(fā)現(xiàn)教師力量”的能力。