常揚

傳統(tǒng)績效KPI分解，強調(diào)將部門任務分解到個人。然而，對于阿里巴巴來說，HR更愿意把整個組織變成一個團隊，不斷總結(jié)復盤，實現(xiàn)目標。

在2010年的時候，我被任命為支付寶HR的負責人。這個過程中我發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴的HR擅長的是把整個組織變成一個團隊，不斷總結(jié)復盤，實現(xiàn)目標，而不是KPI才能讓大家協(xié)同。我們不太相信傳統(tǒng)績效講的KPI分解，即部門之間的分解到個人之間的分解能帶來真正的協(xié)同。我們認為，真正的協(xié)同是大家有著共同的愿景、使命和價值觀。

“基本哲學”

在阿里巴巴，我們有一些自己的語言，“使命驅(qū)動”“看味道”“非凡人做非凡事”“擁抱變化”“視人為人”“重視責任”等。而績效管理就是要讓文化這個“根”能夠扎得更深，讓業(yè)務這個“苗”長得更好，能夠讓員工這個“本”得到發(fā)展，最終通過業(yè)務、文化、員工去實現(xiàn)我們的使命愿景價值觀。

阿里巴巴的績效管理有四個出發(fā)點：

一是東方智慧和西方管理相結(jié)合。支付寶有一句很經(jīng)典的話叫“因為信任所以簡單”，我們有很多所謂的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動生效。東方智慧說得簡單一點是陰陽，有的時候我們強悍，有的時候很溫柔。在績效考核等級分步上，我們也會做強制排序。

二是夢想使命與商業(yè)現(xiàn)實相結(jié)合。阿里巴巴的愿景是要天下沒有難做的生意，解決社會問題，幫助一些中小企業(yè)發(fā)展。但這是理想，畢竟要有商業(yè)現(xiàn)實，有商業(yè)模式。一個公司能夠生存下去，怎么把理想和商業(yè)現(xiàn)實放到一起，需要通過績效管理去體現(xiàn)。

三是組織與無組織相結(jié)合。阿里巴巴的組織特點非常多樣化，按理說B2B模式應該是非常緊密的一個公司。而在淘寶開會時，你根本不知道總裁是誰，因為大家都踴躍地去表達自己的觀點，最后可能就是幾個表達管理意見的同學就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執(zhí)行力和創(chuàng)新力的結(jié)合，是通過績效管理去實現(xiàn)的。

四是堅信文化的力量。文化是關(guān)于我們?yōu)檎l服務，我們多大程度上堅守這種信任，我們自己應該做什么，以及彼此應該怎么樣一起來工作。在績效管理中，怎樣讓文化堅守能夠?qū)崿F(xiàn)。

實踐與組織

目標設定：回歸客戶價值，共同規(guī)劃

績效管理的第一步是目標設定，一個是定，一個是曬?！岸ā笔且貧w客戶價值，因為阿里巴巴的績效管理是從客戶價值出發(fā)的。在做績效目標的時候，一定要回答這幾個問題：

我們公司或者團隊到底是做什么的？

我為誰服務和要給別人解決什么樣的問題？

別人能做為什么我們還要做？

我們現(xiàn)在要做的跟原來做的有什么不同？

一定要回答這四個問題。舉個例子，我們有一個業(yè)務部門的負責人向馬云匯報時，說能為商家創(chuàng)造價值，每個商家一天能賣掉50萬元的貨品。馬云說：“你這個還不錯，但還是不行。如果說我給你一個KPI，到年底的時候，能讓我馬云都特別驚奇說，哎喲，在這個平臺上還能賣這種東西，我就覺得你做得好。”馬云的要求是，別人做了，為什么你還要做，或者今天做跟昨天做有什么不同。他就是要求你放掉原來的追求，從只是追求銷售額，變成怎么能讓產(chǎn)品更豐富，賣的東西更豐富。

第二個是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標要人人知道、人人理解、人人相信，人人支持。因為目標靠KPI的精細分解想達到協(xié)同基本上是表面繁榮，真正的能夠協(xié)同的是讓彼此之間理解、信任。

在目標設定中，我想強調(diào)的是聚焦。我們要思考如何通過目標設定，推動業(yè)務聚焦在關(guān)鍵業(yè)務實現(xiàn)場景和這場“仗”上，以及在打仗的過程中，怎么樣去凝聚人心。在做績效定目標的時候，我經(jīng)常在思考，這個目標究竟是不是聚焦的，究竟打贏了這場仗之后，能不能把員工的能力和士氣再上一個層面？

在定目標過程中，我們的方法叫共同規(guī)劃。要把大家看見的因素放在一起，大家共同看我們應該去做什么事，應該定什么樣的目標，我們叫“共同看見、共同規(guī)劃、共同執(zhí)行和共同復盤”，更強調(diào)的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發(fā)揮，我們開發(fā)了像“三板斧”“曬KPI”等組織發(fā)展的工具和方法。

績效執(zhí)行：丑話當先，持續(xù)追蹤業(yè)務進展

在績效執(zhí)行過程中，除了中間要輔導，要注重關(guān)鍵細節(jié)，就是要丑話當先。阿里巴巴人非常直接，比如某個下屬有問題，我就會找他談，同時會把他如果不能及時改進將會產(chǎn)生什么后果談清楚。

我曾經(jīng)有一位同事，她做事很努力，能力也不錯，但在那個階段對這個事情掌握不好，和她談的時候，她開始也不太接受，但是對我來說，在阿里巴巴丑話當先，這是我們在過程中需要去做的。到了后來，她自己也能夠慢慢理解。我們原來有一句話，在阿里巴巴做負責人對下屬要修理，要下功夫，要把話直接說出來。

績效評估：業(yè)績與價值觀的雙軌制考核

我們采取雙軌制考核，考核業(yè)績，也考核價值觀，結(jié)果要好，過程也要好。價值觀考核的方法在不斷變化，在公司發(fā)展的前十年，價值觀需要不斷去強化，讓大家不斷地認知。那個時候業(yè)績考核和價值觀考核是并軌制，兩個都是要打分的，最后總的結(jié)果產(chǎn)生績效結(jié)果。

發(fā)展到后面，我們的價值觀考核變成了通關(guān)制，起碼要到B，才能符合價值觀的要求；做到A是杰出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實際上是隨著企業(yè)發(fā)展和我們對文化價值觀的認知做的調(diào)整。

面談反饋：幫助員工成長是最大善意

我們半年做一次面談反饋，“立場堅定”“今天的表現(xiàn)是明天最低的要求”“丑話當先”“No surprise”“One over one plus HR”，這些是面談反饋最基本的原則。其實人都需要直接的反饋，要做到公正、真誠、善意，這種善意不是指用好的話鼓勵別人，而是要花很多的腦力和心力去幫他想哪點干得不好，這才是真正對人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人，對他們來說，很重要的是能夠幫助他們成長，善意更多的應該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。

改進提升：借事修人，借人成事

在做業(yè)務的過程中，業(yè)務做成了，人能不能成長，人的成長會在什么地方。我們原來叫雌雄同體，“雄”是做業(yè)務，把事情做好；“雌”是指把團隊帶好，雌雄同體是我們業(yè)務負責人做循環(huán)的過程中，不斷要去思考的地方。

組織形態(tài)堅持“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)完能散”的靈動模式。我們的組織形態(tài)，由原來按部門條線的組織，發(fā)展到要按事情、按項目、按戰(zhàn)區(qū)的組織模式。我們在思考，績效管理怎么能夠讓這種“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)完能散”的靈動組織模式發(fā)揮作用。

另外，工作流程到信息，成為績效依據(jù)，也很重要。一是在過程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估。

在一個靈動的組織里，這兩點都是非常困難的。我們手機里有個App，可以在上面開內(nèi)部會議，大家可以通過App給我點評，點個贊，或者踩一下。到年底評估的時候，老板可以根據(jù)這些反饋和我進行溝通。它的意義在于從實際的場景中及時收集績效評估信息，包括在內(nèi)網(wǎng)上，很多人給我打標簽，評價某件事情做得好不好。在靈動的組織里，評估是每時每刻以及360度的在發(fā)生。

績效管理的“名詞”

我們在績效管理方面有一些土話，背后代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺。

第一，為不懈努力鼓掌，但為結(jié)果付薪。我在原來公司做績效的時候，業(yè)務的負責人會和我說某個員工工作特別努力，家里人生病了還在加班，應該多發(fā)點獎金。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結(jié)果付薪，結(jié)果是屬于獎的范圍，過程屬于勵的范圍。晉升也一樣，你說這個人能力很強，投入度很高，我們都同樣會問一句，他的結(jié)果是怎么樣？如果結(jié)果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個組織公認的一個判斷。

第二，沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是空談。過程和結(jié)果都很重要，雖然是為過程鼓掌，為結(jié)果付薪，如果企業(yè)只是在績效中強調(diào)結(jié)果，過程或者方向是會走歪的，這里面同樣重要的是強調(diào)過程，也強調(diào)結(jié)果。

在阿里巴巴早期，我們從做事和做人兩個維度對人才做了區(qū)分，做事特別好但過程和做人特別差的，當時我們稱為“野狗”。他把事情做成了，但是過程非常損害客戶利益，或者損害團隊利益，在早期叫“打野狗”，這種同學是不能在阿里巴巴生存下去的。當然企業(yè)規(guī)模大了之后，除了“打野狗”以外還要把“小白兔”請走，“小白兔”就是多少年如一日，表現(xiàn)非常一般，沒有成長。因為企業(yè)大了，他在這個部門做兩年，再轉(zhuǎn)到另外部門做兩年，四年就過去了，但是對企業(yè)和團隊都沒有什么貢獻。

第三，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話叫“沒有批評就是表揚”，在阿里巴巴永遠不要期望別人給你表揚?；仡櫸以诎⒗锇桶土甓嗟墓ぷ鳉v程，就是一個不斷從被要求到要求自己，再到要求別人，這個過程不斷挑戰(zhàn)自己，希望用更好的方法去取得更好的結(jié)果。這種不斷的成長對個人是有幫助的。

對Leader的要求：當?shù)之攱?/p>

高級別的管理者要不斷地說目標，低級別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對于創(chuàng)業(yè)階段的公司，CEO 既要抓戰(zhàn)略又要抓執(zhí)行，既要做得對，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求，最基層的管理者通過自己拿結(jié)果，上邊的管理者通過別人拿結(jié)果，如何讓別人搶著為自己拿結(jié)果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點。

阿里巴巴的管理者是“既當?shù)之攱尅薄．數(shù)蓸I(yè)務，當媽帶團隊；分長期和短期，長期我們叫“上廳堂”，短期叫“進廚房”。對領(lǐng)導的要求是“上廳堂、進廚房”。

在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到一定階段的時候，很多的管理者當?shù)斑M廚房”做得很好，我們叫“攻山頭”。就是老板說了一件事情，我能帶著團隊把山頭打下來，有執(zhí)行力，否則存活不下來。當媽“進廚房”做得也可以，帶著團隊去打山頭，加班到“996”（每天工作早9點到晚9點，一周工作6天），甚至晚上加班到12點，結(jié)束后帶兄弟們喝喝酒第二天接著干，這都是沒問題的。

但是往往需要去補課的是在“上廳堂”?！吧蠌d堂”在當?shù)锩娼兄\事，我們還叫畫圖，管理者要有畫圖的能力，就是要規(guī)劃怎么去打這場仗。在“上廳堂”和“當媽”里面要建組織。

在與被阿里巴巴投資的公司溝通時，給幾個公司提過建議，我覺得老板太孤獨，我觀察他們開會，干事情全是老板在那兒說，沒有人一起來跟他去謀事，他沒有搭建起班子來。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個創(chuàng)始人，所以搭班子往往是管理者成長的一個瓶頸。他需要思考怎么搭班子，能夠跟他一起去謀事，能夠跟他一起來把團隊帶好。阿里巴巴其實也是面臨著同樣的問題，因為我們的組織成長得很快，一線的管理者在不斷地成長，但是到了“上廳堂”的這個階段，謀事和搭班子是需要提升的。

所以，管理者只有把“當?shù)焙汀爱攱尅?，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價值有意義的事情，這是績效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時代做更好的績效管理，讓組織不斷煥發(fā)活力。