傳統(tǒng)中國(guó)的歷代統(tǒng)治者，在吸取了前朝滅亡的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，往往會(huì)通過(guò)一系列措施鞏固自身的權(quán)力，分化下臣的權(quán)力，從而強(qiáng)化統(tǒng)治基礎(chǔ)。分權(quán)的情況愈演愈烈，造成相權(quán)被削，朝官之權(quán)孱弱，軍事、財(cái)政、民生、司法等重要部門(mén)管理者權(quán)力均被削弱，造成政出多門(mén)辦不成事，行政效率及其低下，官民均怨氣叢生，國(guó)家內(nèi)耗嚴(yán)重。漢朝本由丞相為首領(lǐng)導(dǎo)一眾公卿管理朝政，皇帝為分相權(quán)故意培植管理文書(shū)的“尚書(shū)”，讓丞相辦事處處受尚書(shū)掣肘，乃至漢朝以后隋唐時(shí)期的“尚書(shū)”已變成新的“丞相”，唐朝皇帝于是故伎重演，設(shè)立“同中書(shū)門(mén)下”職位架空手握實(shí)權(quán)的“尚書(shū)”。宋朝時(shí)期的“同中書(shū)門(mén)下”一職大權(quán)在握，宋朝皇帝又設(shè)“中書(shū)省”分其權(quán)。明朝皇帝信任身邊的“大學(xué)士”，遂用大學(xué)士主持的"內(nèi)閣"架空宋朝的“中書(shū)省”行丞相之實(shí)權(quán)。清朝作為外族入主中原，對(duì)漢人為主的文官一直難以委以重任，于是清朝設(shè)置“軍機(jī)處”等皇帝直屬機(jī)構(gòu)架空相權(quán)，干脆皇權(quán)相權(quán)一手抓，中央集權(quán)達(dá)到最高峰。

皇帝分權(quán)的主要目的是為了集權(quán)，以鞏固自身統(tǒng)治。但是客觀上卻形成了一個(gè)龐大臃腫的官僚機(jī)構(gòu)，部門(mén)之間各自為政，遇事互相推諉，上傳下達(dá)極不順暢，基層的許多重要信息不能及時(shí)反饋給上層管理者，外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，下層信息無(wú)法直達(dá)上層管理者，又因沒(méi)有決策權(quán)無(wú)法及時(shí)處理具體問(wèn)題，從而給整個(gè)組織帶來(lái)巨大的溝通成本。

如果皇帝分權(quán)的目的是為了加強(qiáng)行政效率，讓官僚機(jī)器實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，下放決策權(quán)到具體部門(mén)，讓具體部門(mén)遇到問(wèn)題時(shí)無(wú)法推諉，也可以在權(quán)限內(nèi)自主決策，這樣就既能避免事事上報(bào)，又節(jié)約了大量時(shí)間精力，行政效率大大提高。凡事有利必有弊，權(quán)力下放時(shí)間長(zhǎng)了，容易造成派系林立，各自為政，本位主義大行其道，于是又只能通過(guò)定期的崗位調(diào)整、人員流動(dòng)能針對(duì)性的解決類(lèi)似問(wèn)題，而這種做法導(dǎo)致因人設(shè)崗、人員冗余又進(jìn)一步加強(qiáng)了機(jī)構(gòu)的臃腫。

歷代皇朝在集權(quán)與分權(quán)兩種管理模式中不斷更替，雖然集權(quán)與分權(quán)是兩個(gè)矛盾體，但根本上它們是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)或者絕對(duì)的分權(quán)，現(xiàn)代企業(yè)管理中，可以根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，進(jìn)行有利于公司管理效率的權(quán)力安排。

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的目的在于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。怎樣最高程度的調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性，發(fā)揮集體的智慧為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，貢獻(xiàn)力量，怎樣靈活地運(yùn)用好集權(quán)與分權(quán)的治理模式是作為管理者主要考慮的問(wèn)題。

現(xiàn)代企業(yè)相較歷代王朝而言靈活多變，歷代王朝受其環(huán)境與自身局限，注定無(wú)法做出集權(quán)與分權(quán)的平衡，而現(xiàn)代企業(yè)在人力資源、資本財(cái)務(wù)、崗位職能方面都可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行若干大的調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求。所以講集權(quán)與分權(quán)有效結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮兩種治理模式的優(yōu)勢(shì)的同時(shí)彌補(bǔ)其短處，是企業(yè)的最佳選擇。通?，F(xiàn)代企業(yè)都傾向于把企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)驗(yàn)方針、財(cái)務(wù)預(yù)算等關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的重大權(quán)力交于企業(yè)最高治理層，而涉及日常運(yùn)營(yíng)的人力資源、財(cái)務(wù)分析、具體項(xiàng)目等權(quán)力下放給中層干部，具體的業(yè)務(wù)則完全交由基層人員決定。以全球知名的美國(guó)通用電氣公司（GE集團(tuán)）為例，其公司治理模式就是典型的集權(quán)+分權(quán)的方式。通用電氣公司業(yè)務(wù)涉及面廣，全球范圍內(nèi)的子公司怎樣與其母公司保持有效溝通，母公司是怎樣控制子公司的運(yùn)營(yíng)，可通過(guò)以下表格作一般了解。

從以上表格我們可以看出，在財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)、戰(zhàn)略等涉及公司發(fā)展的重大方面，母公司都是直接下達(dá)部署命令，分公司具體執(zhí)行總公司安排的架構(gòu)。在保證母公司對(duì)子公司在重大方面絕對(duì)控制的同時(shí)，在具體投資目標(biāo)，成本控制、具體崗位安排、研發(fā)進(jìn)度方面給予子公司自由安排的空間。

我們以美國(guó)通過(guò)電氣公司（GE）的例子來(lái)做具體介紹：

財(cái)務(wù)管理一向?qū)儆诳鐕?guó)公司管理的重中之重，具體職能有：公司的投資方向、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金籌集及分配，財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)劃的資源分配等。通用公司的財(cái)務(wù)管理方式是集權(quán)為主，分權(quán)輔助的形式。財(cái)務(wù)副總監(jiān)總管母公司財(cái)務(wù)部門(mén)，各子公司直接向總公司的財(cái)務(wù)部門(mén)匯報(bào)。子公司必須認(rèn)真執(zhí)行總公司制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃與相關(guān)制度，不得違反，其處理資金權(quán)限必須嚴(yán)格控制在總公司規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)，在此范圍內(nèi)，子公司有一定的自主權(quán)。投資方面，子公司必須按照總公司的投資計(jì)劃，決定具體投資的項(xiàng)目與資金投入，總的投資方向要與總公司一致，但是具體投資項(xiàng)目子公司可自主決定。為實(shí)現(xiàn)總公司下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，子公司要采取各種方式控制成本，爭(zhēng)取超標(biāo)完成，從而可獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)提成。

人力資源方面，像總經(jīng)理一類(lèi)位高權(quán)重的關(guān)鍵崗位，必須由總公司選聘，其他崗位的選聘與調(diào)動(dòng)權(quán)力都下放給子公司?？鐕?guó)公司由于業(yè)務(wù)分布在不同的國(guó)家，各地區(qū)勞工法律與工會(huì)關(guān)系也有所差異，下放權(quán)力給子公司讓熟悉當(dāng)?shù)胤膳c工會(huì)關(guān)系的人員處理是最佳選擇。總公司在不了解當(dāng)?shù)丨h(huán)境的情況下橫加干涉子公司人事安排，只會(huì)造成效率低下、陽(yáng)奉陰違的后果。

作為一家享譽(yù)世界的技術(shù)型公司，通用公司的研發(fā)中心遍布五大洲，但是各地區(qū)的研發(fā)中心都必須與全球研發(fā)總部保持信息同步，以發(fā)現(xiàn)并及時(shí)運(yùn)用最新的研發(fā)成果，針對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ男录夹g(shù)進(jìn)一步投入資源，加快快發(fā)進(jìn)度爭(zhēng)取市場(chǎng)空白以搶占市場(chǎng)。

人、財(cái)、物、技術(shù)的制定權(quán)總部都屬于集權(quán)式管理，所以公司發(fā)展戰(zhàn)略也是總部制定也就順理成章了。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定只能由總公司完成，因?yàn)橹挥锌偣灸軌蛲瑫r(shí)調(diào)動(dòng)所有子公司的資源信息，參考各業(yè)務(wù)部門(mén)的利潤(rùn)指標(biāo)，在制定各部門(mén)具體發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，兼顧各部門(mén)利益平衡，以維持好團(tuán)結(jié)進(jìn)取的公司文化氛圍。分權(quán)不當(dāng)，或者戰(zhàn)略目標(biāo)制定得有失偏頗，太過(guò)高了部門(mén)難以達(dá)到?jīng)]有信心，太低了又會(huì)導(dǎo)致部門(mén)尸位素餐，制定好恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)才能保證公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。

自古以來(lái)，王朝更迭不已，集權(quán)與分權(quán)的治理模式也一直在融合，現(xiàn)代的企業(yè)管理中，集權(quán)和分歧的矛盾也仍然存在，而更多的是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合治理的模式在加強(qiáng)，任何一個(gè)組織，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，把握好組織內(nèi)各部門(mén)間的利益，讓各部門(mén)成為同心同德的進(jìn)取型組織，才能促進(jìn)組織的長(zhǎng)期和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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作者簡(jiǎn)介

盛子謙（1983—），男，湖南省長(zhǎng)沙市人，長(zhǎng)沙商貿(mào)旅游職業(yè)技術(shù)學(xué)院，就業(yè)干事，研究方向：管理學(xué)。