◆比約恩·安德森 湯姆·費格豪 著

賈宣東 李文成 譯

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根原因分析：如何選擇合適的工具

◆比約恩·安德森 湯姆·費格豪 著

賈宣東 李文成 譯

在選擇工具前，要注意關于工具主題的警告。練習的主要目的就是發(fā)現(xiàn)問題的根原因并消除它。我們所列出的工具僅僅是幫助你達到目的。不要因為你對工具的關注而模糊了你對目標的關注！因為對工具的過度強調可能使問題變得次要。兩個關鍵的勸告：(1)不要成為一個或多個工具的奴隸；(2)在尋找需要解決的問題時，一個工具并非一種方案。

工具選擇的指南是，要根據(jù)幾個參數(shù)，但也不應盲目遵循。作為讀者，你對當前的情況相當了解，有可能會找到其他更適合的工具。如果團隊成員同意，那也可以選用另一工具來代替。

本書中的這些工具應該被人們組成的各種小組來使用。某些工具要求所有的參與者都對這些手邊的工具提前有一個了解。對于其他工具，只需要組長了解就可以了。頭腦風暴法的應用就是這種情況，讓組長通知組員關于頭腦風暴的目的和規(guī)則就足夠了。無論如何，如果小組的所有參與者對頭腦風暴都有事先的了解和經歷，那它的效率很有可能會更高。如果你了解你所使用的工具，你會更多地去關注問題而不是工具本身。

小組工作的方式有許多好處，但對于正確的工作來說，小組應該有如下大多數(shù)特征：(1)信任、開放、相互支持和坦誠以待的氛圍；(2)當小組個人承擔某些事情時，不要懼怕結果；(3)參加者彼此認識；(4)參加者對小組的成功負責；(5)參加者參與討論并積極傾聽；(6)參加者給出有用的反饋，并積極接受反饋；(7)參加者使他們的信息被大家接受。

問題理解工具的選擇

問題理解由那些有助于你解決基本問題的方法組成。這個階段關注對問題本質的理解，是分析之前的準備階段。

第一，對需要解決的問題要達成一致。然后估計在問題理解階段將要發(fā)生的情況，并選擇適當?shù)姆椒?。典型的考慮就是問題理解的預分析以及至今有多少人參與了討論。

第二，詢問當前過程是否被文件化。如果否，則畫一個或多個流程圖，以闡明與問題有關的過程的活動順序。

第三，你是否確實知道是什么原因引起了最大的麻煩。如果不了解，則模擬關鍵事件。關鍵事件方法的主要目的是在有疑問的情況下，找到引起最大麻煩的原因。

第四，詢問是否需要進行外部對比。如果是，設計雷達圖。它最主要的目的是給出關于經營過程績效或問題區(qū)域與其他組織相比較的圖表。

第五，詢問是否分析了問題區(qū)域或過程的重要性與績效水平之間的關系。如果沒有，問題理解階段就已完成。如果分析了，則設計一個績效矩陣來同時顯示其重要性和當前的績效，從而獲得一個優(yōu)先順序。

問題原因頭腦風暴工具的選擇

分析問題原因的頭腦風暴是適用于分析過程中不同階段的一般性工具的集合。不同方式的頭腦風暴有助于你想到不同的可能原因。分析通常是以小組形式來完成的，因此，有助于你們達成一致解決方案的方法也是有用的。記住，分析問題原因的頭腦風暴不是一個精煉、流暢的過程。例如，一個團隊可能把頭腦風暴和名義群組技術合起來作為一種工具在某一階段使用，而在過程的其他階段可能作為一種或多種工具使用。

首先，確定哪一個問題需要對可能原因進行頭腦風暴，并定義會議的目標。典型的應用就是了解需要解決的問題，引起問題的可能原因以及可能的解決方案。

其次，估計對可能原因進行頭腦風暴會發(fā)生的情況，并選擇一個適當?shù)姆椒?，除了要考慮是否預料到問題的組成部分和非組成部分之間的差別外，通常還要思考每個人參與的適當方式、匿名與否、復雜狀態(tài)等。如果有成員可能會主導小組討論，則可用書面頭腦風暴代替口頭頭腦風暴。如果區(qū)別是可以預見的，則使用是-非矩陣。

頭腦風暴完成后，確定是否有必要把產生的想法區(qū)分優(yōu)先順序。如果沒有必要，分析可能原因的頭腦風暴和意見統(tǒng)一的階段就完成了。如果有必要，立即評價分析全部想法是否合適。這個評價的目的就是選擇名義群組技術還是配對比較。名義群組技術的主要作用是便于頭腦風暴法的所有參加者在選擇解決方案時具有同樣的表決權，而配對比較所蘊含的思想是單一決策比在眾多可能情況下做選擇要容易。

問題原因數(shù)據(jù)收集工具的選擇

問題原因數(shù)據(jù)收集是一組通用的工具和技巧，它有助于系統(tǒng)、快速、有效地收集數(shù)據(jù)。

基于問題原因頭腦風暴階段的結論，把問題及其可能原因作為問題原因數(shù)據(jù)收集階段的初始點。

接著，評價是否有必要從全部的總體中收集數(shù)據(jù)。通常要考慮所需數(shù)據(jù)的數(shù)量、總體的特性、相關成本等。如果可以接受更小的總體，則使用抽樣。抽樣的主要作用是只要你認識到樣本的局限性，可以得出基于小樣本的關于大群體的結論。

最后，確定你是從受訪者那里收集數(shù)據(jù)還是憑借活動記錄來收集數(shù)據(jù)。前者使用調查表，后者使用檢查表。調查表用于從不同種類的受訪群體中收集數(shù)據(jù)，而檢查表則常用于確保所有的數(shù)據(jù)能被正確地記錄。

問題原因數(shù)據(jù)分析工具的選擇

問題原因數(shù)據(jù)分析是對大多數(shù)收集到的與問題相關的數(shù)據(jù)進行處理。從不同的角度分析同樣的數(shù)據(jù)時，會得出不同的結論。這些結論中，有些可能會揭示問題的原因，有些則不能。因此，有多種數(shù)據(jù)分析工具是很重要的。

基于問題原因數(shù)據(jù)收集階段的結論，將有關當前問題及其可能原因的一組或多組數(shù)據(jù)作為問題原因數(shù)據(jù)分析階段的初始點。

第一，評估對數(shù)據(jù)的分布和數(shù)據(jù)變量進行可視化是否有用。如果有用，則設計一個柱狀圖，或者，在物理系統(tǒng)中問題發(fā)生的位置很重要時，設計一個問題集中圖。

第二，反問自己對產生重要影響的主要因素進行分析是否有用。如果有用，則繪制一個帕累托圖。

第三，評估顯示兩個原因或其他變量間的關系是否有用。如果有用，則繪制一個散點圖。

第四，評估尋找變量間的關系及隱含或模糊的原因是否有用。如果沒有幫助，問題原因數(shù)據(jù)分析階段就完成了。如果有幫助，詢問數(shù)據(jù)是否以數(shù)字形式給出。數(shù)據(jù)是以數(shù)字形式給出，則設計關聯(lián)圖，否則用親和圖來代替。

由這個階段的分析得出的結論應就相反和匹配結果進行比較。

然后，由問題原因數(shù)據(jù)分析階段得出的結論被帶入根原因識別階段。

根原因識別工具的選擇

根原因識別階段是根原因分析的核心。根原因分析既不是單一方法，也不是一組工具。它包含了一些工具，來共同進行問題根原因的深層次分析。

從問題原因數(shù)據(jù)分析階段的結果來看，這組可能原因形成了根原因識別階段的初始點。

第一，詢問“是否還存在其他的可能原因？”如果答案是肯定的，即便是有點猶豫的肯定，也要進行因果圖分析。

第二，詢問“分析對問題影響最大的可能原因有用嗎？”如果有用，則創(chuàng)建一個矩陣圖。

第三，詢問“除了那些已經確定的原因，是否還有更深層次的可能原因？”如果有可能，即便有一點猶豫，也應用五問法進行分析。

第四，檢查根原因識別階段的結論是否真實，并確定已分析的問題根原因的相關結論。

根原因消除工具的選擇

消除根原因通常是一項創(chuàng)造性的工作。

基于根原因識別階段的結論，把識別的根原因作為根原因消除階段的初始點。

考慮是否有些解決方案是“漂浮不定”的，也就是說，有沒有以前已經提到過的一些想法，之前已得到解決的相似問題或是能從供方得到的解決方案。如果不存在此類情況，運用六項思考帽法，從一個更具創(chuàng)造力的會議開始似乎是很明智的。

如果手頭的解決方案更接近，接下來就是確定該問題是典型的硬件類型(機械、產品信息等)還是軟技能(人員、工藝過程、市場觀點等)。在前者中，TRIZ是較為適合的選擇。對于后者而言，SIT是更合理的選擇。無論如何，這不是一個黑與白的問題，正如SIT也能對硬件問題發(fā)揮很好的作用一樣。

最后，檢查是否已經找到可行的解決方案。如果沒有，應該重復此過程。

解決方案實施工具的選擇

在改進項目中，解決方案的實施是一個比較困難的階段。它要求具備領導能力、心理洞察力和項目管理知識。在創(chuàng)建變革的氛圍和項目實施的策劃方面有一些合適的工具。

基于根原因消除階段的結論，以設計解決方案作為解決方案實施階段的初始點。

首先，確定如何組織實施活動：由最初的改進團隊組織，由獨立的實施團隊組織還是由直線集權型企業(yè)組織。

其次，評估解決方案是否太簡單而沒有必要制定項目計劃。通常要考慮活動的數(shù)目，參加人員的數(shù)量，實施活動的持續(xù)時間等。如果不是這樣，應使用樹圖來設計計劃。

最后，評估變革氛圍是否有益以及實施變革過程中產生的問題是否可預見。如果是，繼續(xù)執(zhí)行實施；如果否，執(zhí)行實施前，使用力場分析來確定是支持還是反對變革。

(連載完)

摘選自《根原因分析：簡化的工具和技術》(第二版)