施煒

很多企業(yè)在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時(shí)候，并沒有進(jìn)行系統(tǒng)、深入的思考。潮流一來，大家不撲進(jìn)去，好像會(huì)失去未來。但是盲目撲進(jìn)去之后，很可能連現(xiàn)在都失去了。

“四座大山”：外部環(huán)境的挑戰(zhàn)和壓力

1.“第一座大山”：新技術(shù)革命來了

新的技術(shù)及產(chǎn)業(yè)革命，通常表現(xiàn)為一個(gè)長(zhǎng)達(dá)80—100年的周期，經(jīng)濟(jì)學(xué)將其稱為長(zhǎng)波。目前學(xué)界普遍認(rèn)為，新的長(zhǎng)波已經(jīng)開始，有的學(xué)者將其命名為“第三次工業(yè)革命”。新的技術(shù)及產(chǎn)業(yè)革命，其主要內(nèi)涵是新能源、人工智能以及生物工程等領(lǐng)域的重大突破。

在這場(chǎng)超長(zhǎng)周期的博弈中，新的生產(chǎn)力以及代表新生產(chǎn)力的企業(yè)會(huì)崛起，而舊的生產(chǎn)力及其載體（企業(yè)）將會(huì)被歷史淘汰。絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)際上面臨滅頂之災(zāi)。企業(yè)如果不奮進(jìn)突圍，不能匯入新技術(shù)革命的大潮，甚至連海上航行的機(jī)會(huì)都沒有，只能望洋興嘆！

像華為這樣的中國(guó)最優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，在面對(duì)新技術(shù)革命的時(shí)候，已感受到了壓力。華為已經(jīng)走到產(chǎn)業(yè)的前沿，成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了，跟在別人后面模仿已經(jīng)不可能了。前面的路要自己去尋找、開拓，要用全新的思維去定義自己的未來。當(dāng)然，在新的技術(shù)革命浪潮面前，華為是比較從容的。但是，像聯(lián)想集團(tuán)這樣的企業(yè)，當(dāng)主營(yíng)產(chǎn)品PC總體市場(chǎng)容量收縮，在移動(dòng)通信、人工智能等領(lǐng)域似乎又沒有什么基礎(chǔ)，將來怎么辦？對(duì)聯(lián)想集團(tuán)來說，這場(chǎng)考驗(yàn)要比華為大得多。和聯(lián)想集團(tuán)相類似的是中國(guó)的家電企業(yè)，有的大而不強(qiáng)，缺少核心技術(shù)；而外部的市場(chǎng)容量又不再增長(zhǎng)。

所以，我們看到家電巨頭們頻頻做出動(dòng)作：TCL集團(tuán)要向彩電上游液晶顯示屏產(chǎn)業(yè)投入更大的資本；美的集團(tuán)以50億歐元的巨資購并德國(guó)的機(jī)器人企業(yè)庫卡（KUKA）；格力空調(diào)高調(diào)做手機(jī)，并擬通過增發(fā)籌集資金收購新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)企業(yè)。所有這些，都是新技術(shù)革命背景下的自然而然的戰(zhàn)略性反應(yīng)。

我們這里提到的都是在中國(guó)如雷貫耳的特大型企業(yè)。它們比一般的中小企業(yè)，在人才、資本、技術(shù)等方面的基礎(chǔ)和實(shí)力要雄厚得多。它們的命運(yùn)，未來尚有不確定性，中小企業(yè)未來的遭遇就更加令人擔(dān)憂了。跟不上技術(shù)進(jìn)步的步伐，就會(huì)被技術(shù)革命、產(chǎn)業(yè)革命的高鐵甩下！

2.“第二座大山”：互聯(lián)網(wǎng)的沖擊

互聯(lián)網(wǎng)的興起，對(duì)絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說是一個(gè)很大的沖擊，而不是什么機(jī)遇。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)模式都是從國(guó)外模仿導(dǎo)入的，對(duì)其技術(shù)基礎(chǔ)、運(yùn)行方式、功能效應(yīng)等，傳統(tǒng)企業(yè)是陌生的?；ヂ?lián)網(wǎng)和商業(yè)模式創(chuàng)新結(jié)合在一起，往往對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)構(gòu)成顛覆性或重大的影響。而新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的背后，又有來自于資本市場(chǎng)的雄厚資本的支持，在資本以及資本市場(chǎng)的扶持下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以長(zhǎng)期不盈利，可以“負(fù)利潤(rùn)”搶占市場(chǎng)份額和客戶流量（資源）。傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式無法與之抗衡，很可能被互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式及其背后的競(jìng)爭(zhēng)主體所超越。

舉一個(gè)例子，娃哈哈一直是我國(guó)飲料的龍頭企業(yè)。它成功的主要因素是鋪設(shè)了一張滲透到鄉(xiāng)村的密集、結(jié)實(shí)、下沉的渠道網(wǎng)絡(luò)，以及在網(wǎng)絡(luò)上流淌眾多品類、品種產(chǎn)品。但近一兩年來，娃哈哈的銷售額發(fā)生了下滑。檢討一下，似乎也沒什么重大戰(zhàn)略失誤：渠道依舊，新產(chǎn)品也在繼續(xù)開發(fā)。那么，誰搶走了娃哈哈的市場(chǎng)呢？市場(chǎng)總體需求可能有一定的萎縮，但更重要的是，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域用電子商務(wù)、微商等通路模式蠶食娃哈哈等品牌的份額。這樣的情形不僅僅發(fā)生在飲料、食品行業(yè)，在服飾、生活用品等其他一些領(lǐng)域也同樣存在。

互聯(lián)網(wǎng)還有一個(gè)影響，就是傳統(tǒng)企業(yè)過去賴以成功的一些傳播手段和途徑不復(fù)存在了。以前依托大眾傳媒向大眾進(jìn)行傳播，等于是站在山頂上，用廣播的方式，居高臨下地進(jìn)行宣傳，并且聲音會(huì)傳到很遠(yuǎn)，能覆蓋很多人。而互聯(lián)網(wǎng)使傳媒高度分散化了，電視所占份額大幅度下降。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，網(wǎng)站、貼吧、微博、微信等，各種渠道都在傳播。最近火起來的網(wǎng)紅直播，同一個(gè)時(shí)段可能有幾十萬人在做直播，選擇哪一個(gè)直播室？選擇哪一個(gè)網(wǎng)紅呢？分散化的傳媒結(jié)構(gòu)對(duì)很多企業(yè)來說構(gòu)成了傳播困境，最典型的是加多寶。它是前幾年傳播最有效果的明星企業(yè)，而它目前所面臨的問題比較復(fù)雜，比如紅罐包裝換成金罐的影響。有業(yè)內(nèi)人士分析，加多寶沒有投浙江衛(wèi)視的“中國(guó)新歌聲”的廣告，可能是個(gè)失誤。它不投電視廣告，肯定有它的道理，也許是要改變大眾傳媒方式；但在改變之前，還是要找到新的模式，否則就有可能削弱市場(chǎng)上的影響力。

許多傳統(tǒng)企業(yè)最初面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，都是比較慌亂的?；ヂ?lián)網(wǎng)尤其是電子商務(wù)增添了企業(yè)價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)運(yùn)行的復(fù)雜性。有的企業(yè)一下子撲上去做電商，而且完全順著電商的邏輯運(yùn)營(yíng)，比如實(shí)行低價(jià)策略，形成了線上與線下巨大的價(jià)格差距，線下傳統(tǒng)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)受到了很大的沖擊。實(shí)際上線上的銷售量非常小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)線下銷量減少的損失。還有所謂的低價(jià)“爆品”，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也是一個(gè)陷阱。

有一些服裝企業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)，自認(rèn)為找到了一條能夠處理庫存的下水道，會(huì)把一些多年的庫存非常便宜地在互聯(lián)網(wǎng)上甩賣，而它們所不知道的是，互聯(lián)網(wǎng)上的顧客對(duì)品牌是有高敏感度的，低價(jià)甩庫存的做法，對(duì)品牌帶來的是巨大的傷害。

這些例子說明，很多企業(yè)在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊的時(shí)候，并沒有進(jìn)行系統(tǒng)、深入的思考。潮流一來，大家不撲進(jìn)去，好像會(huì)失去未來。但是盲目撲進(jìn)去之后，很可能連現(xiàn)在都失去了。

3.“第三座大山”：國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求的萎縮和冷卻

過去的幾十年，中國(guó)的內(nèi)外部市場(chǎng)需求始終處于膨脹、放大的狀態(tài)。很多中國(guó)企業(yè)的成功，主要有兩種模式。一是在一個(gè)13億人的大市場(chǎng)上找到了機(jī)會(huì)，并把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭找?，所以在家電、通信、日用品、食品領(lǐng)域都出現(xiàn)了幾百億、上千億級(jí)的巨頭企業(yè)。另外一個(gè)成功模式就是中國(guó)加入了WTO之后，隨著國(guó)外產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，利用勞動(dòng)力的成本、數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)，為全世界提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品，我們到世界各地去都能在商品上找到中國(guó)制造的標(biāo)簽。

現(xiàn)在，這樣千載難逢的機(jī)遇基本上不存在了。就國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而言，由于人口老齡化、主流消費(fèi)品滲透率飽和等原因，消費(fèi)需求在下降；同時(shí)中國(guó)很多領(lǐng)域的產(chǎn)能過剩，投資需求也在下降。一些傳統(tǒng)行業(yè)“去產(chǎn)能、去庫存”將會(huì)延續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，總量性機(jī)會(huì)將會(huì)消失（結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)依然存在）。

而國(guó)外市場(chǎng)，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)陰晴不定，也正處于結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型中。歐洲實(shí)際上已陷入結(jié)構(gòu)性危機(jī)之中。原因不僅僅是來自地中海對(duì)岸的阿拉伯難民問題。南、北歐生產(chǎn)效率差距太大，統(tǒng)一的歐元無法體現(xiàn)不同國(guó)家的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平，未來歐洲的整體性很可能被瓦解。傳統(tǒng)的金磚四國(guó)，其中的巴西和俄羅斯，經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式存在缺陷，過于依賴初級(jí)資源，而在新技術(shù)革命背景下這些資源將來不大可能增值，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)會(huì)受到拖累?？v觀全球，未來10-20年時(shí)間內(nèi)，能保持較快增長(zhǎng)速度的除了中國(guó)，其他發(fā)展中國(guó)家大概就是印度、越南、印尼等幾個(gè)人口大國(guó)了。需要說明的是，這些國(guó)家未來很可能是全球新的經(jīng)濟(jì)格局下的受益者，它們與中國(guó)爭(zhēng)奪低端制造的份額。

4.“第四座大山”：比較優(yōu)勢(shì)的削弱

不久前，林毅夫教授和張維迎教授展開了一場(chǎng)爭(zhēng)論。林教授以中國(guó)經(jīng)濟(jì)存在“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”的觀點(diǎn)著稱。在后發(fā)優(yōu)勢(shì)中，一個(gè)最重要的優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力數(shù)量大、品質(zhì)優(yōu)、充分供給、報(bào)酬低廉。周其仁教授曾把中國(guó)經(jīng)濟(jì)幾十年來的增長(zhǎng)動(dòng)能，用水平面的差距來說明。一個(gè)差距是中國(guó)與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體消費(fèi)水平的差距，另一個(gè)差距是中國(guó)與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體勞動(dòng)力成本的差距。把國(guó)門打開后，這兩種差距的巨大，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)驚天爆發(fā)的主要原因。

現(xiàn)在，這兩種差距卻在縮小。在人口老化、勞動(dòng)力供給減少、生活消費(fèi)水平提升以及通貨膨脹尤其是少數(shù)“增長(zhǎng)極”城市住房?jī)r(jià)格飛漲的背景下，中國(guó)勞動(dòng)力的價(jià)格提升得非?？?，這對(duì)中國(guó)的制造企業(yè)——它們是中國(guó)企業(yè)的主體，構(gòu)成了一個(gè)非常大的發(fā)展制約。所以，一些小企業(yè)主業(yè)務(wù)做不下去了，他們跑到深圳、北京、上海去買房，也算是一種理性的選擇。因?yàn)樵诙嘀靥魬?zhàn)之下，很多事情再拼命做也可能不會(huì)有什么好的效果。

三“缺”：企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因

如果把視線投向企業(yè)內(nèi)部，一些民營(yíng)企業(yè)確實(shí)也存在轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求。大部分民營(yíng)企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的不利位置，采取低附加值的加工模式，存在過度模仿的無序競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期發(fā)展缺乏技術(shù)支撐；同時(shí)對(duì)顧客需求關(guān)注不夠，市場(chǎng)行為仍然是銷售驅(qū)動(dòng)；當(dāng)收益遞減時(shí)，傾向于規(guī)模擴(kuò)張。

上面描繪的種種低層次生存模式背后的原因是什么？妨礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)最主要的問題是什么？我在《重生：中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》一書中提到過，就是投機(jī)主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)缺失。吳春波老師在我這本書的發(fā)布會(huì)上的發(fā)言中，把這種投機(jī)主義概括成“等不及”。由于目標(biāo)短期化導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)薄弱，比如缺乏技術(shù)能力、缺乏管理體系等等。我們常說，“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”。人可以流動(dòng)，但鐵打的營(yíng)盤是什么？就是技術(shù)和管理的積累。而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺的就是“鐵打的營(yíng)盤”。

與目標(biāo)短期化相關(guān)，一些民營(yíng)企業(yè)偏愛規(guī)模目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)規(guī)模的方式又是基于外部機(jī)會(huì)的橫向擴(kuò)張?？v向打深井，把顧客價(jià)值做到極致，或者在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上形成主導(dǎo)地位等等，這些做得都不夠。大家普遍喜歡撈浮財(cái)，比如都去開發(fā)房地產(chǎn)。房地產(chǎn)這個(gè)“藥”吃下去，其他業(yè)務(wù)都失去了味道。

有的朋友可能會(huì)問，為什么會(huì)有投機(jī)主義？一方面當(dāng)然是傳統(tǒng)小農(nóng)文化的影響，另一方面也是不穩(wěn)定、多變外部環(huán)境的心理折射。而最重要的原因，是一些民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力不足。這既構(gòu)成了民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深層原因，同時(shí)也是民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制約。

根據(jù)本人的觀察，一些民營(yíng)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力缺陷，可以用三“缺”來概括：

第一是缺“心”。

這里的“心”，首先指心愿，也就是動(dòng)機(jī)。缺“心”，則是指使命動(dòng)機(jī)的缺失。很多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)，其動(dòng)機(jī)主要是“脫貧致富”。但是，當(dāng)財(cái)富動(dòng)機(jī)實(shí)現(xiàn)之后，需轉(zhuǎn)向使命動(dòng)機(jī)。只有使命，才能引領(lǐng)、驅(qū)動(dòng)企業(yè)家長(zhǎng)期銳意進(jìn)取、持續(xù)艱苦奮斗。企業(yè)家賦予企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，實(shí)際上是使命感的一種體現(xiàn)。但是，眾所周知，中國(guó)人大都不具有純粹的宗教情懷，像清教徒那樣為上帝而勞作的精神較為罕見。從傳統(tǒng)儒家“家國(guó)情懷”延轉(zhuǎn)而來的一些近代實(shí)業(yè)家身上的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”理念，似乎也被沖刷、稀釋得難見蹤影了。所以，重塑使命，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心任務(wù)。

“心”，其次是“心力”?！靶牧Α笔歉呙芏鹊男睦砟芰?。它由使命、信念而來，是意志力也是思考力，亦與勇氣等個(gè)性因素有關(guān)。企業(yè)家的心理能量是引領(lǐng)企業(yè)組織前行的第一驅(qū)動(dòng)力。少了這種心力，就無法影響和吸引他人，也難以率領(lǐng)企業(yè)克服重重險(xiǎn)阻。一些企業(yè)家在長(zhǎng)期的奮斗過程中，心力有所流失，心理能量的補(bǔ)充不能彌補(bǔ)耗損，產(chǎn)生了疲憊感、無助感、迷茫感，這時(shí)很容易被逍遙文化、退隱文化、空無文化所吸引。明朝大思想家王陽明將知與行打通、內(nèi)王與外圣融合，使儒學(xué)煥發(fā)出新的生命力，對(duì)近代日本和我國(guó)的一些重要?dú)v史人物產(chǎn)生過重要影響。今天的企業(yè)家，在蓄涵、鍛煉心力時(shí)，可以從王陽明思想中汲取營(yíng)養(yǎng)、獲取力量。

第二是缺“力”。

這里的“力”指的是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)部分民營(yíng)企業(yè)家而言，最為欠缺的，一是戰(zhàn)略視野和洞察力，二是價(jià)值觀能力，三是管理知識(shí)型員工的能力。

我們前面談到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍存在投機(jī)主義傾向，存在目標(biāo)短期化問題。一個(gè)重要原因是戰(zhàn)略眼光不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)，也缺少穿透力，看不清事物變化的趨勢(shì)和背后的邏輯。很多民營(yíng)企業(yè)家由于文化水平不高，當(dāng)所需決策問題包含多個(gè)變量，結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜時(shí)，常常會(huì)出現(xiàn)重大漏失和錯(cuò)誤。由于缺乏科學(xué)思維訓(xùn)練，容易產(chǎn)生非理性行為。

選擇價(jià)值觀、堅(jiān)守價(jià)值觀、用價(jià)值觀影響組織成長(zhǎng)，將價(jià)值觀運(yùn)用到企業(yè)管理之中，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的管理行為，即價(jià)值觀型管理。這種管理方式所需的領(lǐng)導(dǎo)力就是價(jià)值觀能力。價(jià)值觀能力的缺失，主要表現(xiàn)為價(jià)值觀選擇的迷茫以及踐行的虛空。對(duì)很多民營(yíng)企業(yè)而言，外部互動(dòng)缺理念，對(duì)內(nèi)治理缺規(guī)則。墻上貼滿了口號(hào)，要么缺少針對(duì)性；要么偏離企業(yè)屬性，將企業(yè)文化“意識(shí)形態(tài)化”；或者將企業(yè)家個(gè)人的文化偏好強(qiáng)加給組織。就文化踐行而言，一些企業(yè)未將價(jià)值理念與企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)流程、企業(yè)制度規(guī)范相融合；缺少使全體組織理解、認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的傳播、溝通機(jī)制；核心團(tuán)隊(duì)尤其是上層領(lǐng)導(dǎo)者做不到以身作則，言行不一，潛規(guī)則盛行；文化氣場(chǎng)稀薄，組織缺乏凝聚力。從企業(yè)文化的類型看，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家出于自我經(jīng)驗(yàn)，比較容易選擇高壓式的軍事型文化或者有些溫情的家庭型文化。實(shí)際上，企業(yè)組織有點(diǎn)像軍隊(duì)，有些像家，但又不是軍隊(duì)，不是家。如何塑造一種符合未來趨勢(shì)、適合新一代員工的現(xiàn)代企業(yè)組織文化，是很多企業(yè)家需要認(rèn)真思考和學(xué)習(xí)的。

部分民營(yíng)企業(yè)家無“力”的第三種表現(xiàn)是不能有效地管理知識(shí)型團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，年輕的、受過良好教育的員工比例會(huì)越來越高。但如何管理他們，超出了一些文化程度不高、機(jī)會(huì)型企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于知識(shí)型員工的人格、心理特點(diǎn)，愿望和追求，敏感點(diǎn)和禁忌處等，缺少真切、細(xì)致的體會(huì)和認(rèn)知；找不到與知識(shí)型員工溝通、互動(dòng)的合適方式，也難以在制度、體質(zhì)、機(jī)制、體系層面形成知識(shí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)的完整方案。與此相對(duì)應(yīng)，一些民營(yíng)企業(yè)家非邏輯化的思維方式、多變的決策風(fēng)格、個(gè)人化的文化主張以及帶有個(gè)人崇拜色彩的組織氛圍，亦不為知識(shí)型員工所認(rèn)可。

第三是缺“量”。

這里的缺“量”，是指缺乏度量。俗語云：宰相肚里能撐船。度量意指企業(yè)家的氣度和胸懷。企業(yè)家度量的大小，直接決定企業(yè)事業(yè)的邊界。所謂無“量”，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

第一，從利益共享度看，不能以普惠方式調(diào)動(dòng)員工的積極性。說到底，還是對(duì)財(cái)富太在意，對(duì)個(gè)人及家族的利益邊界把守得過緊。在股權(quán)設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)依然是一股獨(dú)大；在股份比例和企業(yè)控制權(quán)的相互關(guān)系上，習(xí)慣于將控制權(quán)和大股東地位直接對(duì)應(yīng)起來。

第二，從內(nèi)部分權(quán)度看，權(quán)力過于集中。不僅僅大權(quán)獨(dú)攬，對(duì)小權(quán)也很在意。大事一言九鼎，小事時(shí)時(shí)參與，不能發(fā)揮企業(yè)組織內(nèi)部多層次主體的自主性和積極性。不僅僅容易導(dǎo)致重大戰(zhàn)略失誤，而且也使組織缺乏活力，了無生機(jī)。在管控方式上習(xí)慣于人治；與此相關(guān)聯(lián)，企業(yè)缺少規(guī)范化的有序分權(quán)機(jī)制以及管控體系，使得內(nèi)部的“信任”關(guān)系建立不起來。圈子里的熟人由于長(zhǎng)期交往比較了解，老板使用起來尚能放心，但對(duì)“陌生人”（引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人）就很難充分信任和放權(quán)了。

第三，從文化包容度看，對(duì)不同文化的容納、吸納能力弱，價(jià)值理念的開放程度低，既封閉又偏狹，將本應(yīng)源頭活水的企業(yè)文化弄成一潭死水。企業(yè)文化建設(shè)和管理時(shí)，過于強(qiáng)調(diào)“求同”，對(duì)不同風(fēng)格、個(gè)性的亞文化、子文化的“存異”關(guān)注較少，未能給予它們一定的生存空間，抑制了組織內(nèi)部的活力和創(chuàng)造性。有些民營(yíng)企業(yè)，沒有把組織的價(jià)值理念轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織成員內(nèi)心的自覺追求和敬畏，反而將其當(dāng)成了時(shí)刻念叨的“緊箍咒”，妨礙員工的獨(dú)立思考；同時(shí)缺少信息透明和討論辯駁的組織機(jī)制，組織成員缺少建言、參與的途徑，信息流動(dòng)以縱向?yàn)橹鞫蔷W(wǎng)絡(luò)狀橫向?yàn)橹?；在某種程度上，這些現(xiàn)象也是文化包容度不夠的體現(xiàn)。

適者生存，唯靠智慧和理念

由于職業(yè)關(guān)系，我經(jīng)常與一些民營(yíng)企業(yè)家打交道。他們很希望了解一些快速見效的方法，尤其對(duì)新概念很感興趣。他們很愛學(xué)習(xí)，參加各種培訓(xùn)班、私董會(huì)，甚至花很多時(shí)間到海外游學(xué)。恕我直言，大部分的學(xué)習(xí)都是在浪費(fèi)時(shí)間和精力。任何一個(gè)企業(yè)所需的知識(shí)，90%都在內(nèi)部，都在與自身關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和生態(tài)體系之中。我們所需的真正智慧，來源于基于實(shí)踐的深度思考，來源于開放、民主的學(xué)習(xí)機(jī)制。只有通過持續(xù)、反復(fù)的討論或辯論，才能激發(fā)、匯集群體的智慧。既不能完全迷信智慧源于一線，但也不能完全依賴決策層的高瞻遠(yuǎn)矚。通過上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)外交互，就有可能發(fā)現(xiàn)事物的真相、本源和規(guī)律。此外，應(yīng)鼓動(dòng)邊緣性創(chuàng)新，以分布式的結(jié)構(gòu)引發(fā)智慧的生成。

面對(duì)不確定的未來，企業(yè)需遵循若干核心理念。它們屬于規(guī)則中的規(guī)則，是一個(gè)企業(yè)的根本價(jià)值觀，我們將其稱為“元規(guī)則”。元規(guī)則是共性規(guī)律，是人類在與環(huán)境的互動(dòng)中沉淀下來，指導(dǎo)、確保種群和社會(huì)生存、發(fā)展的基本原則。有些朋友也許會(huì)問：這些理念難道會(huì)延續(xù)千年甚至更長(zhǎng)時(shí)期嗎？當(dāng)然，“元規(guī)則”也會(huì)更新，但更新的節(jié)奏較慢。因?yàn)樗鼈円暂^高抽象度跨越了不同時(shí)空。企業(yè)的一些較為具體的經(jīng)營(yíng)管理理念，不僅需經(jīng)過事后的實(shí)踐驗(yàn)證，也需要事先用“元規(guī)則”來評(píng)判。中外優(yōu)秀文化都為我們提供了寶貴的思維和智慧資源，如中國(guó)文化傳統(tǒng)中的“道法自然”“仁者愛人”“知行合一”“自強(qiáng)不息”“格物致知”等；如西方文化傳統(tǒng)中的“規(guī)則面前人人平等”，理性、有論據(jù)、抽象化、符合邏輯的科學(xué)方法等。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需回歸原點(diǎn)

當(dāng)我們迷惘和困惑時(shí)，只能重溫德魯克所言的幾個(gè)基本假設(shè)，只能面對(duì)最初始的問題：誰是我們的顧客？我們的顧客需要什么？我們需要為顧客創(chuàng)造什么價(jià)值？有時(shí)候企業(yè)的路已經(jīng)走偏了，回歸原點(diǎn)，意味著正本清源，歸零思考，反而為轉(zhuǎn)型找到了新的起點(diǎn)。

在當(dāng)前信息高度流動(dòng)、消費(fèi)者高度認(rèn)知、市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)的背景下，對(duì)顧客價(jià)值必須有一個(gè)全新的認(rèn)知。三星這樣的行業(yè)巨頭，會(huì)因?yàn)橐粔K小小的電池而遭遇滑鐵盧，而蘋果iPhone7黑顏色面板上的一點(diǎn)磨損可能成為妨礙銷售的重大缺陷。因此對(duì)顧客價(jià)值的認(rèn)識(shí)要更加精準(zhǔn)，也要更加慎重；顧客價(jià)值的載體和形態(tài)要更加完美；顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)方式要更加簡(jiǎn)便；顧客價(jià)值的來源要更加豐富和堅(jiān)實(shí)——無論是技術(shù)的，還是管理的，抑或文化的、歷史的；為顧客創(chuàng)造的體驗(yàn)場(chǎng)景要更加真切、更加細(xì)致、更具質(zhì)感，過程的展開更加立體復(fù)合、更加出人意料、更加搖曳生姿；為提升顧客價(jià)值需投入更密集、更強(qiáng)勁、更大規(guī)模的資源。不久將上映的李安電影新片《比利·林恩漫長(zhǎng)的中場(chǎng)休息》，且不論劇情如何，光是3D、4k、每秒120幀的頻率，就會(huì)給觀眾強(qiáng)烈的視聽沖擊。

中國(guó)的企業(yè)需向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，主要表現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。在此前提下，需向日本企業(yè)、德國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)精益求精的追求。把好產(chǎn)品做出來，切實(shí)尊重顧客權(quán)益，就一定能得到顧客的熱烈回應(yīng)。最近我接觸到一家生產(chǎn)潤(rùn)滑油的企業(yè)康普頓。在殼牌、美孚、嘉實(shí)多等國(guó)際巨頭的強(qiáng)力擠壓下，康普頓堅(jiān)持產(chǎn)品、服務(wù)的高品質(zhì)路線，成功開發(fā)納米新技術(shù)產(chǎn)品，品質(zhì)性能明顯提升，受到許多司機(jī)、修理工的歡迎，在競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地。