許芮璇

摘 要：績效管理是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對部門或員工的工作結果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價，從而發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷改善員工的行為和績效，使企業(yè)在市場競爭中保持不斷發(fā)展的態(tài)勢。本文從J公司績效管理的實際情況出發(fā)，分析績效管理對J公司的重要性以及在績效管理方面存在的問題，旨在公司今后在績效管理方面上更加規(guī)范高效。

關健詞：績效管理；考核機制；績效管理體系

中圖分類號： F2 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）36-7-2

0 引言

J公司是一家大型快速消費品企業(yè)旗下的全資子公司。J公司成立于2006年，自成立以來完成了母公司園區(qū)約2000畝土地開發(fā)建設任務，完成政府委托代建、園區(qū)工業(yè)廠房及辦公、生活配套設施40多萬平方米等施工任務。J公司位于廈門郊區(qū)，共有九個部門，并先后在山東、湖北、安徽設置了分公司。J公司目前已擁有員工300多名，具備房屋建筑施工總承包3級資質(zhì)，能獨立承擔工業(yè)與民用建筑工程、市政公用工程、公路工程、裝飾裝修工程、地基與基礎工程施工等多種建筑施工任務。公司以對外承建、項目代建及工業(yè)園區(qū)各項工程建設作為重點，服務于地方經(jīng)濟建設為中心。

1 績效管理問題在企業(yè)人力資源管理中的重要性

J公司在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的穩(wěn)固發(fā)展后，現(xiàn)正處于快速發(fā)展的成長階段，公司管理層對績效工作的要求也相應提高，從原先的績效考核管理，向戰(zhàn)略性績效管理邁進。眾所周知，績效管理工作關系到公司每一位員工的切身利益，員工通過一系列的業(yè)績表現(xiàn)來獲取自己在公司中的地位及相應的薪資，公司借助績效管理的各種方式方法來促進員工的發(fā)展，達到激勵員工的作用。

2 J公司的績效管理現(xiàn)狀與分析

J公司自開始搭建績效管理體系以來，投入了較多的人力、物力、財力，形成了一套自己的績效管理辦法，雖然取得一定的成果，但在公司快速發(fā)展的今天，仍然延用早期形成的制度及標準，與現(xiàn)代績效管理在理念、技術、操作方法等方面存在著一定程度的脫節(jié)。以下將結合J公司的績效管理體系現(xiàn)狀，對公司存在的績效管理方面的問題進行分析及探討。

2.1 缺乏健全的績效激勵機制

原有的績效管理體制以工資“扣罰制”為主導，沒有獎勵機制，造成多數(shù)員工在工作上只滿足不違反公司規(guī)章制度，按時按量完成領導布置的任務，不被扣績效工資就好，而對于工作的質(zhì)量好壞、領導的評分是否合理、個人在工作中是否得到提升等方面，缺乏一定的認知，工作上也欠缺一定的積極性。

2.2 考評者及被考評者對績效管理認識不清

幾乎所有員工都認為績效管理等同于績效考評，績效考評就是打分，甚至是扣工資。這種誤解造成了員工對績效管理工作的抵觸，并以消極的態(tài)度對待。甚至，有些部門的員工缺乏目標管理意識，每周的工作計劃總是到月末才一次性提交，或采用復制的方式，將上期的工作計劃內(nèi)容復制到本期的工作計劃中，敷衍了事。

2.3 績效考核流于形式，缺乏科學、有效的考核機制

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。J公司的考核方式是月度管理考核，這種考核方式存在諸多問題。第一，考核表設置主觀性很強，主要表現(xiàn)在考核表定性指標過多，而且指標沒有被量化和細化，在評估員工的工作態(tài)度、工作責任和其他方面的評價結果由考核者主觀假設，無法做到客觀、有效、實事求是，定量指標的欠缺，很難客觀地衡量一個員工的工作業(yè)績；第二，沒有根據(jù)不同崗位的設置不同的考核指標，考核內(nèi)容基本上相同，所有部門的人員用同一張考核表，例如行政專員與技術員等崗位都采用同樣的考核方法，考核指標基本相同；第三，考核操作的不規(guī)范，各部門主管在填寫績效考核評價表時，并沒有基于事實進行評分，而是應付了事或者做個好人，給個感情分，致使考評分數(shù)失去可信度與有效性。第四，用人部門對員工工作中的失誤及成績沒有及時給予糾正或肯定，上下級之間考核后沒有進行及時的面談和糾偏，績效考核結果不是實際績效的真實反映，導致員工下一次的工作重復犯錯，業(yè)績沒有得到改進。因此，這種狀態(tài)下的績效考核已經(jīng)失去它原本的意義。

2.4 績效考評結果出現(xiàn)分布誤差

各崗位的考評分數(shù)都集中在90分到100分之間，考評結果密集在高位區(qū)，過于平均，無法拉開差距，出現(xiàn)“強者不強，弱者不弱”的現(xiàn)象。

2.5 績效管理流程不全

一套完整的績效管理應包含績效目標制定、績效指導、績效考評、績效改進等四個環(huán)節(jié)。而J公司一直以來的績效管理忽略了“績效改進”這個環(huán)節(jié)，由于缺少對現(xiàn)存問題的分析，員工不知道每個指標被扣分的原因，不能很好地進行改進，不利于形成持續(xù)改善的機制。

上述這些問題存在，直接影響了員工的工作態(tài)度、工作行為和工作結果，最終導致整體運行狀況不盡如人意。

3 針對J公司目前存在的績效問題提出改進策略

綜上所述，根據(jù)J公司存在的問題，本人結合自己多年實際工作經(jīng)驗，提出以下改進策略：

3.1 調(diào)整考核機制，確?？冃ЧべY的激勵作用

鑒于原先以工資“扣罰制”為主導的績效管理體制存在諸多弊端，建議改為“獎勵制”，即原有的工資構成是“基本工資+績效工資”，現(xiàn)將在工資構成中取消“績效工資”（工資總額不變），而將另行擬定一定比例的基金以“績效獎金”的形式獎勵給績效考核中業(yè)績優(yōu)異者。除此之外，增加一些加減分項目，作為工作業(yè)績的補充，同理，對于一些受到記過處分或者警告處分的員工，給以績效扣分的負激勵。

3.2 優(yōu)化各部門的績效指標

公司的績效管理體系的建立應該是以組織戰(zhàn)略為起點，通過層層落實，將戰(zhàn)略轉化為各個層級的具體工作任務和可衡量的績效指標體系。因此，在完善績效考核指標之前，應先了解公司未來的戰(zhàn)略方向，了解各部門的具體任務，并對各部門進行工作分析，針對不同的崗位應先采用人力資源科學的方法分析崗位價值，提取不同崗位的KPI指標；其次，針對不同的崗位采取可量化的績效考核指標，定性指標的占比應盡量縮小，對于不能量化的指標就細化和標準化，比如項目經(jīng)理可考核產(chǎn)值，施工人員可考核工程進度及安全指標。

4 建立科學的績效管理體系

績效管理是個不斷循環(huán)往復的過程，科學的績效考核應包括績效目標設定、指標執(zhí)行、指標調(diào)整、考核結果反饋及運用階段等四個階段。首先，公司在進行月度績效考核之前，每個月應針對各部門員工的情況，制定績效目標，形成目標責任書，使每位員工清晰地了解到自己本月的工作任務；其次，考評者應根據(jù)員工的績效目標責任書去對照員工的績效完成情況，客觀的對其績效情況進行評分；最后，考評結束后應及時與員工進行績效面談，將考核結果反饋給員工，這是一項很重要的工作，在這個過程考評者應對員工指出工作上的優(yōu)點和缺點，使員工了解自己的業(yè)績狀況和不足之處。這樣一個溝通反饋過程能使考評者與員工進行及時、有效地交流，并在此基礎上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。如此，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，以利于員工及時了解不足，改進工作。

績效管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，從公司層面而言，要求管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，基于公司長期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對公司發(fā)展目標以及達到目標的途徑進行總體謀劃。這就要求人力資源工作者不僅要了解公司的戰(zhàn)略方向，熟悉公司的業(yè)務和運作情況，做好績效管理各環(huán)節(jié)的日常具體工作，在實踐當中不斷的自查和調(diào)整，建立起科學合理的績效管理體系，從而促使公司形成自己獨有的文化和氛圍，提高員工凝聚力，維護公司的創(chuàng)新和活力。本文通過探討J公司績效管理存在的一系列問題，提出了改革和完善績效管理的觀點，對公司績效管理工作做出有益的補充并推動公司績效管理工作的進一步發(fā)展做出貢獻，促進J公司穩(wěn)步發(fā)展，使公司在可持續(xù)發(fā)展的道路上奔跑，締造更輝煌的傳奇。

參 考 文 獻

[1] 王瑞永，金鑫.績效量化考核與薪酬體系設計全案[M].人民郵電出版社，2011.

[2] 張明輝.人力資源總監(jiān)績效管理筆記[M].北京化學工業(yè)出版社，2012.

[3] 楊明.人力資源管理實務全書[M].北京人民郵電出版社，2012.

[4] 中國就業(yè)培訓技術指導中心組織.企業(yè)人力資源管理師（一級）[M].中國勞動社會保障出版社，2014.

[5] 哈佛商學院出版公司.趙恒，楊勇譯.績效管理——員工效能的測評與提高[M].北京：商務印書館，2008.