【摘 要】南寧供電局從2011年開展全員業(yè)績(jī)考核，在通過績(jī)效考核促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升方面起到了一定的作用，但在基層班組中績(jī)效管理尚未真正落地。本文從目前績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析，通過對(duì)落地難的幾點(diǎn)原因進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)，以期通過改進(jìn)的方法，有效地推動(dòng)績(jī)效管理在基層班組的落地。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；班組；落地

一、引言

南寧供電局局開展績(jī)效管理工作以來，以績(jī)效考核為工具，充分發(fā)揮考核導(dǎo)向作用，在一定程度上促進(jìn)了創(chuàng)先目標(biāo)的分解和落實(shí)。要實(shí)現(xiàn)先進(jìn)供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績(jī)效管理工作還需提升到更高的水平。如何有效將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解，并傳達(dá)到一線員工崗位，確保績(jī)效管理真正在基層班組落地，是判斷績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效的關(guān)鍵因素之一，也是我們局在創(chuàng)先的過程中非常關(guān)注的課題。

二、現(xiàn)狀調(diào)查

經(jīng)過對(duì)員工月度、年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)部分單位仍然存在輪流坐莊或者某些員工每個(gè)月的月度績(jī)效結(jié)果均為A級(jí)等情況。通過問卷調(diào)查、個(gè)別訪談等形式，對(duì)各單位績(jī)效管理工作現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。

在組織開展的《績(jī)效管理調(diào)查問卷》中，調(diào)查對(duì)象包括本局和縣級(jí)供電企業(yè)：機(jī)關(guān)專責(zé)、車間專責(zé)、班組員工等共108人；另對(duì)部分單位負(fù)責(zé)人、專責(zé)、班組員工等進(jìn)行訪談；通過對(duì)調(diào)查、訪談結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)部分單位績(jī)效考核方法和評(píng)價(jià)方式需要進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，大多單位績(jī)效考核結(jié)果缺乏有效溝通反饋或者沒有進(jìn)行績(jī)效面談。

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在“通過績(jī)效管理，我工作更積極主動(dòng)，提高了工作效率”，這個(gè)問題上24%選擇了“否”，而39%的人的答案是“不好說”，只有37%的人選擇了“是”。

“過去的一年中，我的績(jī)效考核成績(jī)比較客觀、準(zhǔn)確地反映我的工作業(yè)績(jī)”這個(gè)問題，45%的員工選擇了“是”。

51%的調(diào)查者認(rèn)為“當(dāng)前承擔(dān)的績(jī)效考核指標(biāo)和工作任務(wù)屬于他的職責(zé)范圍，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)較合理”，10%的調(diào)查者認(rèn)為超出他的職責(zé)范圍，但考核指標(biāo)設(shè)計(jì)較合理。

“在績(jī)效計(jì)劃制定時(shí)，上級(jí)會(huì)與您進(jìn)行充分溝通”這個(gè)問題52%的調(diào)查者選擇“否”，50%的調(diào)查者反饋在“每次績(jī)效考核后，上級(jí)沒有及時(shí)給我反饋績(jī)效成績(jī)”。

對(duì)介紹本班組是怎么開展績(jī)效管理這個(gè)問題時(shí)，部分班組員工認(rèn)為目前的考核機(jī)制對(duì)于工作的量化不夠，沒有統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)，在班組考核時(shí)新老員工的標(biāo)準(zhǔn)存在某些程度的不一致，人情分較重，溝通環(huán)節(jié)欠缺，極少有績(jī)效輔導(dǎo)。

通過比對(duì)，普遍來說，生產(chǎn)班組的員工績(jī)效考核落實(shí)得較好，營(yíng)銷類班組因其指標(biāo)和業(yè)務(wù)的多樣性、可比性方面比生產(chǎn)班組較為復(fù)雜，量化的程度不如生產(chǎn)班組，在績(jī)效考核時(shí)也執(zhí)行的比較弱。

三、績(jī)效管理落地難的原因分析

通過研究發(fā)現(xiàn)，目前的績(jī)效考核模式在促進(jìn)班組績(jī)效方面起到了一定的促進(jìn)作用，但真正發(fā)揮績(jī)效管理的“正能量”方面還有很大的差距。制約這些方面的因素主要有以下幾個(gè)方面：

1.績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠準(zhǔn)確。部分單位設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)不能指向戰(zhàn)略，沒能對(duì)重點(diǎn)工作和年度指標(biāo)進(jìn)行有效分解，特別是對(duì)指標(biāo)進(jìn)行“定性”、“定量”分解不足，在實(shí)際工作過程中，需要管理動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)整，致使最后考核的結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

2.績(jī)效考核的方式方法不夠科學(xué)。有些單位會(huì)采用輪流坐莊、360度評(píng)估等方式方法用于月度、年度的績(jī)效考核，由此帶來的近視效應(yīng)、老好人、手松手緊等人為因素使考核的結(jié)果很難保證公平、公正，從而影響了績(jī)效管理激勵(lì)作用的發(fā)揮。如果實(shí)行這種不公平的考核方式，員工就會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核只是走形式，績(jī)效考核就進(jìn)入了惡性的循環(huán)。

3.當(dāng)前的績(jī)效考核的激勵(lì)程度不夠。根據(jù)績(jī)效考核細(xì)則規(guī)定，評(píng)為A級(jí)和評(píng)為B級(jí)的員工績(jī)效工資的月度系數(shù)之差為0.1，這個(gè)系數(shù)乘以基數(shù)后，A、B級(jí)之間的績(jī)效工資的差額非常小，導(dǎo)致基層單位的員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果并不關(guān)心，從而對(duì)績(jī)效考核整個(gè)工作的反映冷淡。

而對(duì)于基層單位的領(lǐng)導(dǎo)而言，正是這相差不大的系數(shù)讓部分領(lǐng)導(dǎo)有了可以采取“輪流坐莊”的做法，做個(gè)“老好人”。同時(shí)，由于評(píng)為A級(jí)的人數(shù)有限，部分部門負(fù)責(zé)人和班組長(zhǎng)反映當(dāng)前的績(jī)效考核對(duì)于“有獎(jiǎng)有罰”方面只能做到“有罰”， 對(duì)于“獎(jiǎng)”的方面可操作的空間很小，難以調(diào)動(dòng)積極性。認(rèn)為“績(jī)效的考核味很重，就是扣錢，但是相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)跟不上”。

同時(shí)，在出臺(tái)的考核細(xì)則中雖然有提及績(jī)效考核結(jié)果可與崗位調(diào)整、晉升等掛鉤，但具體怎么體現(xiàn)并沒有具體的明確。

4.績(jī)效反饋溝通渠道不通暢。部分單位的績(jī)效結(jié)果反饋、溝通工作存在走過場(chǎng)的現(xiàn)象，沒有真正與員工進(jìn)行有效的溝通，或者根本沒有開展結(jié)果反饋和溝通工作。績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂。部門負(fù)責(zé)人與班組長(zhǎng)、班長(zhǎng)與班組員工之間應(yīng)就績(jī)效考核指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重、目標(biāo)分值、評(píng)分規(guī)則、績(jī)效考核結(jié)果等方面進(jìn)行有效、充分的溝通，達(dá)成一致，被考核者才能從內(nèi)心深入接受考核，并積極主動(dòng)地完成考核者提出的要求，否則績(jī)效落地只能“水中月，鏡中花”。

四、績(jī)效管理落地的幾點(diǎn)措施

針對(duì)以上的問題，在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效激勵(lì)等方面進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，加強(qiáng)績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的管控。

1.統(tǒng)一考核模板，改進(jìn)績(jī)效管理工作流程

以績(jī)效PDCA循環(huán)為依據(jù)，修編績(jī)效實(shí)施細(xì)則，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的閉合循環(huán)。在制度上保證績(jī)效管理落地。

（1）人人頭上有指標(biāo)，促進(jìn)年度指標(biāo)完成

績(jī)效體系作為保障創(chuàng)先工作落地的重要體系，指標(biāo)分解到部門后，往往就沒有再往下分解，造成指標(biāo)無(wú)人認(rèn)領(lǐng)的情況。技能類崗位不僅要關(guān)注工作數(shù)量和工作質(zhì)量外，將年度的創(chuàng)先工作指標(biāo)等逐一分解，促進(jìn)年度任務(wù)的完成。比如電費(fèi)回收率，在分解時(shí)，落實(shí)到每個(gè)月分局的回收率是多少，到抄表班每個(gè)員工的回收戶數(shù)多少，收回多少陳欠電費(fèi)等等。通過工作量化、指標(biāo)完成情況做到公平公正的評(píng)價(jià)員工績(jī)效。

目前在試點(diǎn)單位現(xiàn)有績(jī)效考核體系基礎(chǔ)上，建立以“指標(biāo)類（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI）+任務(wù)類（關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)GS）+ 加減分類（關(guān)鍵行為指標(biāo)KBI）”為主要素的員工月度績(jī)效通用模型，經(jīng)過一年的試行，在兩個(gè)供電分局、變電所兩個(gè)試點(diǎn)單位取得很好的效果。

（2）將核心技能提升納入年度績(jī)效考核

為解決班組員工技能退化嚴(yán)重的問題，在年度績(jī)效在完成崗位責(zé)任書的內(nèi)容以及員工日常表現(xiàn)外，增加核心技能提升考核點(diǎn)，根據(jù)各班組實(shí)際情況，考核占比控制在0%～10%區(qū)間。

核心技能提升考核內(nèi)容分為兩種：一是作為管理者（專責(zé)、班組長(zhǎng)、師帶徒等）自身能力的提高及所帶隊(duì)伍團(tuán)隊(duì)能力的提高，比如將班組員工能力的提高作為對(duì)班長(zhǎng)的考核內(nèi)容，將徒弟技能水平的提升納入師傅的年度績(jī)效中，中級(jí)師指導(dǎo)高級(jí)工及以下員工情況等等；二是員工自身技能水平能力的提高。

所謂“磨刀不誤砍柴工”，通過明確核心技能提升目標(biāo)納入績(jī)效指標(biāo)，力爭(zhēng)從根本上解決“向素質(zhì)要人”。

2.研究增加考核結(jié)果層級(jí)，加大各級(jí)考核系數(shù)差、加大物質(zhì)激勵(lì)

績(jī)效結(jié)果應(yīng)用在很大程度上影響到員工對(duì)績(jī)效管理的重視度，一個(gè)缺少績(jī)效應(yīng)用的績(jī)效管理系統(tǒng)就猶如火車缺少動(dòng)力，是不可能順利朝前走的。

原有月度績(jī)效的考核結(jié)果A、B之間系數(shù)差相差0.1，對(duì)員工的激勵(lì)程度不夠，將原有的A級(jí)，分為A+、A兩個(gè)級(jí)別，考核系數(shù)分別為1.3、1.2。將原有的B級(jí)，分為B+ 、B2、B-三個(gè)級(jí)別，考核系數(shù)設(shè)為1.1、1.0、0.9，將C級(jí)分為C+、C，考核系數(shù)分別為0.7、0.5。

年度考核系數(shù)也相應(yīng)的做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，加大績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工績(jī)效工資的激勵(lì)作用。

3.加大非物質(zhì)激勵(lì)在績(jī)效管理中的應(yīng)用

企業(yè)對(duì)于員工的激勵(lì)更多地關(guān)注在物質(zhì)方面的激勵(lì)，卻忽視了非物質(zhì)的激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)不是萬(wàn)能的，花錢是買不來長(zhǎng)期積極性的，激勵(lì)不是雙方的博弈，也不是交易，由于物質(zhì)激勵(lì)存在著邊際效用遞減，存在剛性。因此，必須要實(shí)現(xiàn)物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)的均衡。以精神資源作為激勵(lì)手段

在績(jī)效管理的激勵(lì)中，也應(yīng)以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，以非物質(zhì)激勵(lì)為主體。

對(duì)于班組員工，除了物質(zhì)激勵(lì)外，應(yīng)鼓勵(lì)加強(qiáng)“非物質(zhì)激勵(lì)”。對(duì)于大部分員工來說，非物質(zhì)的激勵(lì)效果并不比物質(zhì)激勵(lì)的效果差，如：張榜公布、班組榮譽(yù)榜、公開表?yè)P(yáng)、評(píng)星評(píng)級(jí)等等。將工作業(yè)績(jī)表、榮譽(yù)榜、公開表?yè)P(yáng)、評(píng)星評(píng)級(jí)、等這些要素在班組現(xiàn)有的看板上顯示出來，沖擊員工的視覺，加強(qiáng)員工的視覺感知。

榮譽(yù)的激勵(lì)將給班組員工產(chǎn)生更大的內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。塑造一個(gè)積極向上的文化氛圍。標(biāo)桿的作用、榜樣的力量對(duì)人的影響是無(wú)窮的，在這種環(huán)境下，所有的員工將積極投入到工作中，由此形成良性的循環(huán)

在一些研究調(diào)查成果也證明了非物質(zhì)激勵(lì)的有效性。在一項(xiàng)的調(diào)查中，中國(guó)的員工按對(duì)其激勵(lì)的重要度排序前三項(xiàng)是：（1）事業(yè)吸引人，工作中的成就；（2）同事間人際關(guān)系的和諧；（3）心情舒暢。赫茨伯格的激勵(lì)要素排序前三項(xiàng)依次為：（1）成就；（2）認(rèn)可；（3）挑戰(zhàn)性?？梢钥闯鰞烧呋臼且恢碌摹?/p>

4.推行靈活的績(jī)效結(jié)果評(píng)級(jí)方式

研究表明，班組員工對(duì)班組績(jī)效結(jié)果的關(guān)注程度遠(yuǎn)高于對(duì)部門組織績(jī)效結(jié)果的關(guān)注，以“班組月度（年度）績(jī)效評(píng)比結(jié)果，靈活調(diào)配各班組員工月度（年度）績(jī)效評(píng)為A級(jí)的百分比”的激勵(lì)模式，可進(jìn)一步調(diào)動(dòng)班組員工隊(duì)伍活力，提升工作效益，同時(shí)通過個(gè)人、組織績(jī)效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制推動(dòng)組織績(jī)效成績(jī)。

5.強(qiáng)化理念宣貫與培訓(xùn)，提供績(jī)效管理優(yōu)化的人力支撐

正確的績(jī)效理念和文化是確?？?jī)效管理體系落地的思想保障。

績(jī)效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處和短處，以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高?？?jī)效管理是手段，不是目的。績(jī)效管理體系的科學(xué)設(shè)計(jì)和有效實(shí)施離不開企業(yè)全體員工的共同參與。因此，在開展績(jī)效管理優(yōu)化工作之前，需對(duì)員工進(jìn)行正確理念的宣導(dǎo)和工作技巧的培訓(xùn)。

績(jī)效管理工作是“一把手工程”，領(lǐng)導(dǎo)干部在績(jī)效管理工作過程中起關(guān)鍵作用，因此需對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行“全面人力資源管理”理念與實(shí)操培訓(xùn)。

6.加強(qiáng)績(jī)效面談和績(jī)效反饋的監(jiān)管力度

績(jī)效管理之所以區(qū)別于一般意義上的簡(jiǎn)單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機(jī)制，注重考評(píng)結(jié)果的及時(shí)反饋，使員工由原來完全被動(dòng)的角色變成了一個(gè)主動(dòng)參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。但是通過調(diào)查，班組員工的績(jī)效面談和績(jī)效反饋幾乎沒有，建立以績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、人力資源部、基層部門、班組四級(jí)的績(jī)效面談和績(jī)效反饋機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)績(jī)效面談和績(jī)效反饋的監(jiān)管，從制度流程上約束，構(gòu)建績(jī)效管理PDCA循環(huán)運(yùn)作機(jī)制。

五、結(jié)論

績(jī)效管理是個(gè)“下能入地、上能通天”的管理系統(tǒng)，績(jī)效管理不是人力資源部的事，是系統(tǒng)工程、全員工程。人力資源部在績(jī)效體系設(shè)計(jì)和推行過程中僅起到組織、指導(dǎo)和監(jiān)督的作用，不能代替各部門、各崗位來進(jìn)行績(jī)效管理?？?jī)效管理要在基層班組真正落地，不僅要設(shè)計(jì)行之有效的績(jī)效管理制度，還需要發(fā)揮直線經(jīng)理、班組長(zhǎng)的作用，通過以上的六點(diǎn)措施，制定出符合各班組的考核指標(biāo)，將指標(biāo)量化，工作量化，同時(shí)輔以人文關(guān)懷，建立健康的、積極向上的績(jī)效文化，才能確保真正落地。

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作者簡(jiǎn)介：

李小明（1982—），女，研究生，經(jīng)濟(jì)師，湖南益陽(yáng)人，廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司南寧供電局，研究方向：人力資源管理。