王寬

摘要：2013年起，福建公司依托自行開發(fā)的“福建電力績效管理系統(tǒng)”，在生產(chǎn)一線班組全面推行工作積分制考核，實現(xiàn)了一線班組員工實時在績效系統(tǒng)中開展工分錄入功能、績效管理線上運行及考評，有效促進了“工分積分制”的應用。實踐過程中不斷探索和優(yōu)化，2014年探索設計了能夠為一線員工接受的簡化版工作積分制考核模式，取得了較好的效果。

關鍵詞：工作積分制考核；管理成本；工作效率

一、推行簡化版工作積分制考核實施背景

（一）逐項工作登記工分難以給班組“減負”

經(jīng)統(tǒng)計班組工分登記項，發(fā)現(xiàn)個別班組月度工分登記項目多達300～400條，人均約10條/日。此類班組實行工分制績效管理的時間普遍較長，班員的績效考核意識較強，班組的標準工分庫條目逐年不斷增加。如福州公司新店供電所，自2010年開始推行工分制績效管理，最初的標準工分條目僅42條，至2013年，標準工分條目多達300條，事無巨細，每個人每項工作都需要登記工分，確實存在“增負”現(xiàn)象。

（二）多工種的班組存在記分矛盾

依據(jù)工作任務類別、難易程度、技術含量等因素，將全部工作任務分成關鍵、重要、中等、一般和較輕五個等級，分別設立標準分值 10分、8分、6分、4分、2分。因各工種之間無法科學有效地確定工作標準分值，給班組實行工作積分制管理帶來了困擾。

（三）班組長忙于日常工作，績效管理處于“疲態(tài)”

部分單位的班組未真正執(zhí)行有效的績效考核，工作中仍存在相互推諉、挑肥揀瘦、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，班組長在分配工作、傳遞壓力時存在“中梗阻”，往往依靠個人感情，并且大量的工分錄入統(tǒng)計，工作時常感到力不從心。

二、簡化版工作積分制考核內涵與做法

（一）建立標準

1.強化組織領導，推進績效體系建設

實行績效經(jīng)理人制度，績效經(jīng)理負責與下屬員工溝通確定其績效計劃和績效目標，對其績效計劃實施過程進行監(jiān)督指導；對下屬員工進行績效評價，并進行面談溝通，與員工共同制定績效改進計劃。人資部制定并下發(fā)了《福建省電力有限公司全員績效管理實施細則》、《國網(wǎng)福建省電力有限公司員工考勤管理辦法》等制度，形成了較為完整的績效管理體系。

2.建立班組工作積分標準

本著“簡單、務實、高效”的理念，通過研究，創(chuàng)新性的提出了“常態(tài)工作不記分，設置基礎工分和加減分”的簡化版工分制考核模式。班組實行簡化版工作積分制考核，統(tǒng)一設置基礎工分（建議按300個工分），對能夠體現(xiàn)數(shù)量和質量差異的工作、重點工作、弱項工作、額外工作、班組長臨時安排的工作等制定工作積分標準，其它日常工作可不必設立工作積分標準。工作積分標準一般應涵蓋安全生產(chǎn)、遵章守紀、培訓考試、勞動紀律等方面。如供電所簡化版工作積分庫標準詳分為基礎工分及三大員、生產(chǎn)班、營銷班、服務班加減分標準。

3.履行民主程序

班組工作積分標準庫需經(jīng)班組績效管理小組或全體班員民主討論通過后，實時更新到績效管理信息系統(tǒng)中，作為班組日?？冃Ч芾淼闹饕罁?jù)。

（二）加強績效管理知識的宣貫培訓

1.加強省公司對地市、縣公司層面的宣貫培訓

2014年7月以來，由省公司人資部績效專業(yè)管理人員講解，先后深入龍巖、泉州、三明、管培中心等多家地市級公司和縣公司，舉辦近20場《全員績效管理實務操作》培訓，從什么是績效管理，國有企業(yè)為什么要推行績效管理，績效經(jīng)理的能力要求及考評原則進行了深入淺出的講解；對省公司現(xiàn)行的績效考核模式，管理機關“目標任務制”及一線員工工作積分制的開展情況，考核結果與績效獎金的掛鉤以及員工年度績效考核結果分級及應用等方面進行了詳細的介紹。全面提高績效經(jīng)理人的管理意識，提高公司系統(tǒng)員工對全員績效管理的精神和要求的認識。

2.加強各單位內部培訓

各單位按照省公司全員績效管理的推進要求，結合各基層單位內部實施的特點，著重對員工最關心的績效獎金分配方式進行講解，詳細介紹一線員工的績效評價方式、考評得分計算、考評得分對績效獎金的影響、年度考核結果分級及應用等方面的問題。通過逐級培訓，使班組長以上領導干部全面了解國網(wǎng)及省公司全員績效管理的精神和做法，熟練使用全員績效管理信息系統(tǒng)，班組正副班組長、三大員及兼職績效管理員能夠熟練進行工分登記修改，所有一線員工學會系統(tǒng)查詢個人得分。

（三）實施工分看板管理，提高考核的公信度

班組實行月度工作積分看板管理，每月8日–15日，班組績效管理員負責將上月的全體班員月度工作積分結果張貼在班組園地的公開欄，接受全體班員監(jiān)督。如廈門公司僑英供電所，在公告欄公布員工工分情況，及時處理員工申訴，并將員工每月績效獎金與其所得工分直接掛鉤。所部在月度績效會上定期對員工工分積分情況進行點評，探討工分庫的合理性并及時糾偏。供電所配電班工分統(tǒng)計分析見表1。

（四）實行月度點評通報制，督促班組持續(xù)整改

從2014月8月開始，公司每月實行簡化版工作積分制績效考核推進情況點評通報制。

省公司依托績效管理信息系統(tǒng)，定期查看各單位一線班組工分錄入情況，要求工分條目錄入內容要具體明確、可追溯，體現(xiàn)“何人”、“何時”、“做了何事”，并對照工分標準，給予了“加減多少個工分”；并對工分錄入的條數(shù)、及時性、準確性、規(guī)范性進行分析，指出班組工分制管理中存在問題，提出改進建議，每月形成點評下發(fā)材料，督促班組持續(xù)改進。

（五）推進績效信息化建設，便于進行統(tǒng)計分析

1.自主開發(fā)績效管理信息系統(tǒng)

該系統(tǒng)包含了企業(yè)負責人業(yè)績考核、管理人員“目標任務制”考核、一線員工工作積分制考核、績效溝通與改進、員工考勤管理等功能模塊，2013年3月上線至今，運行平穩(wěn)，目前系統(tǒng)中的績效管理用戶、考勤管理用戶合計達到54000多人。

2.開展大數(shù)據(jù)分析

一是分層級實時查詢統(tǒng)計全員年度績效合約簽訂率、季度績效溝通改進計劃完成率、管理人員月度績效合約簽訂率考評率等指標；二是實現(xiàn)了“五位一體”業(yè)務流程指標庫、作業(yè)流程庫關聯(lián)查詢應用功能；三是實現(xiàn)了公司系統(tǒng)所有生產(chǎn)班組的工作積分標準庫的全面共享；四是實現(xiàn)了所有班組工分條目數(shù)量的按周實時統(tǒng)計，提供工分錄入及時性、有效性分析功能；五是實現(xiàn)了各級企業(yè)負責人月度業(yè)績看板管理、一線班組工分看板管理；六是提供員工年度績效等級和三年累計積分的查詢統(tǒng)計功能。

3.推進考核考勤一體化管理

在績效系統(tǒng)中配套開發(fā)考勤管理功能模塊，全省部署了1600多臺人臉識別考勤終端，每天定時向績效系統(tǒng)服務器推送員工考勤數(shù)據(jù)。系統(tǒng)中配置維護“請假外出審批流程”，實現(xiàn)了員工考勤刷卡、因私請假、因公外出、報表臺賬統(tǒng)計等全過程線上管理。對員工遲到、早退、曠工、病事假等考勤異常情況設定不同的扣分值，將其納入員工月度績效減項考核，由績效系統(tǒng)自動關聯(lián)扣分。

三、簡化版工作積分制考核的實施效果

（一）減輕了班組負擔

如三明公司陳大所按照此模式進行了梳理和改進，標準工分庫由原有283條簡化為80條。各供電所工分登記較之前簡單，工分登記量明顯減少。

簡化版工分制的實施，僅需對工作數(shù)量和質量上的差異、重點工作、弱項工作、額外工作等進行加減分考核，改變以往事無巨細均需要錄入工分的局面，大大減輕了班組工分登記工作量。

（二）簡化績效管理工作

員工績效考核的核心原則在于體現(xiàn)差異，簡化版工作積分制考核模式符合該核心原則。簡化版工作積分制考核的實施，解決了供電所下屬班組工分錄入量大，各班組之間無法橫向比較，績效獎金分配不便的問題，使得績效工具易于掌握，既量化考評，又可實施操作。

（三）班組長角色得到釋放

在簡化版工作積分制考核前，班組長更多從事的是具體的業(yè)務工作，對班組管理、班組建設方面往往無暇考慮，實施簡化版工作積分制考核后將班組長從繁忙的具體業(yè)務中釋放出來，有更多的時間關注班組建設，關注對班組工作的計劃、指導和協(xié)調上，根據(jù)我們抽樣分析的結論，班組長花費在具體工作上的時間由原來的80%下降到現(xiàn)在的30%。一線班組長角色的重新定位不僅有助于建設高素質的人才隊伍，也符合“以人為本”和人力資源管理的未來發(fā)展方向。

（四）提高了班員工作積極性

推行簡化版工作積分制考核后，班員績效差距的大小可由班組長結合班組管理的實際情況進行調控，充分體現(xiàn)班組長對工作的分配權和對考核的裁量權。員工每月績效工資之間的差距最高能夠達到300%，充分體現(xiàn)多勞多得的原則，班組成員主觀能動性得到了很大提高，實現(xiàn)了工作任務由原來的“要我做”到現(xiàn)在的“我要做”的轉變。

參考文獻：

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