【摘 要】我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)金融業(yè)不可或缺的一分子，但整個(gè)行業(yè)仍存在一些深層次的問(wèn)題。本文從資產(chǎn)及收入結(jié)構(gòu)、整體發(fā)展、法人治理等3個(gè)方面進(jìn)行了分析并提出了部分建議。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)公司；問(wèn)題；淺析

自1987年?yáng)|風(fēng)汽車(chē)財(cái)務(wù)公司成立以來(lái)，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：財(cái)務(wù)公司）經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，已經(jīng)成為一類(lèi)相對(duì)成熟的金融機(jī)構(gòu)，在行業(yè)規(guī)模和影響力方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但從整個(gè)行業(yè)來(lái)分析仍存在著一些深層次的問(wèn)題，值得進(jìn)一步探討和研究。

一、財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)及收入結(jié)構(gòu)不合理

表現(xiàn)在：一是備付金比例較高，全行業(yè)現(xiàn)金及銀行存款類(lèi)資產(chǎn)比例占總資產(chǎn)比重很大，雖然保障了流動(dòng)性，但資金利用明顯不足；二是大部分財(cái)務(wù)公司的資產(chǎn)及收入均集中于內(nèi)部貸款，受產(chǎn)業(yè)波動(dòng)的影響很大。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理的種種表現(xiàn)，既有財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部化定位、產(chǎn)業(yè)依存度過(guò)大的原因，也有國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)發(fā)育不足、金融產(chǎn)品單一的原因，從而使得財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資產(chǎn)組合、分散風(fēng)險(xiǎn)的難度很大。所以，在政策框架難以突破的情況下，應(yīng)就財(cái)務(wù)公司合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及盈利模式作進(jìn)一步的深入研究。

二、財(cái)務(wù)公司的整體發(fā)展不平衡

不同行業(yè)（或企業(yè)集團(tuán)）的財(cái)務(wù)公司，其資產(chǎn)規(guī)模、資金運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)、盈利水平都存在極大的差別，這種差異又突出表現(xiàn)為負(fù)債業(yè)務(wù)的巨大不同，即資金來(lái)源構(gòu)成及數(shù)量的不同。這種不同最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上存在本質(zhì)的不同。我國(guó)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展間的不平衡以及各企業(yè)集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理模式、銷(xiāo)售收入、盈利水平特別是集團(tuán)體系內(nèi)部資金市場(chǎng)、資本市場(chǎng)容量的差別是各財(cái)務(wù)公司發(fā)展不平衡的根本原因所在。

三、我國(guó)財(cái)務(wù)公司法人治理中存在的問(wèn)題

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)單一

我國(guó)2004年頒布的《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理辦法》將財(cái)務(wù)公司定位為“以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為集團(tuán)成員單位提供財(cái)務(wù)服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)”，財(cái)務(wù)公司的法律定位決定了財(cái)務(wù)公司在其集團(tuán)內(nèi)部的資本運(yùn)作和資金運(yùn)用中具有舉足輕重作用，因此從經(jīng)濟(jì)利益、資源供給、職能發(fā)揮及企業(yè)安全等角度考慮，財(cái)務(wù)公司的股東單位多為企業(yè)集團(tuán)的成員單位。這種相對(duì)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)難免產(chǎn)生一些不利的后果：財(cái)務(wù)公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的組成人員絕大部分為集團(tuán)內(nèi)部人員，三會(huì)之間難以形成規(guī)范、有效的權(quán)利制衡；集團(tuán)公司派駐的董、監(jiān)事及高管長(zhǎng)期從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，缺乏金融從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)財(cái)務(wù)公司金融機(jī)構(gòu)特性認(rèn)識(shí)不足，對(duì)財(cái)務(wù)公司的金融風(fēng)險(xiǎn)控制能力偏弱。

建議引入戰(zhàn)略合作者，適當(dāng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司股權(quán)多元化。股權(quán)單一是造成財(cái)務(wù)公司法人治理問(wèn)題的根本原因，這種現(xiàn)象的發(fā)生和延續(xù)存在一定的客觀必然性。但如果完全按照商業(yè)銀行或上市公司的模式來(lái)完善財(cái)務(wù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)不僅與財(cái)務(wù)公司的法律定位不符，而且改造成本較大。有條件的財(cái)務(wù)公司應(yīng)該引入有金融背景的戰(zhàn)略投資者作為財(cái)務(wù)公司的股東，這樣做的好處在于：（1）有利于擴(kuò)充財(cái)務(wù)公司的資本金，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力；（2）有利于借助有金融背景股東的金融優(yōu)勢(shì)，提升財(cái)務(wù)公司的管理水平和金融運(yùn)作能力，存進(jìn)財(cái)務(wù)公司的金融產(chǎn)品創(chuàng)新，提升其金融服務(wù)水平；（3）有利于借助集團(tuán)外股東的專(zhuān)業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，提高財(cái)務(wù)公司法人治理水平。

2.委托代理授權(quán)不清晰

公司法人治理的法律基礎(chǔ)就是民法中的委托代理。董事、監(jiān)事、經(jīng)理層是受股東的委托或轉(zhuǎn)委托。但是大多數(shù)財(cái)務(wù)公司在實(shí)際運(yùn)行中，股東對(duì)董事、監(jiān)事，董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層的授權(quán)多以《公司法》的原則性規(guī)定為藍(lán)本，授權(quán)不清晰，具體而言有兩種情況：一是授權(quán)事項(xiàng)不明晰，委托人與代理人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)存在差異，容易造成風(fēng)險(xiǎn)失控。在風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)操作前，委托人對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)后果的了解不充分，也沒(méi)有能力準(zhǔn)確地阻止代理人實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)操作，一旦產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，代理人卻可以授權(quán)事項(xiàng)不明晰而推卸決策責(zé)任；二是授權(quán)不足，決策效率低下。有的財(cái)務(wù)公司委托人在授權(quán)問(wèn)題上采取保守態(tài)度，將大部分的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)集中在董事層面甚至是股東層面，由于董事會(huì)和股東會(huì)并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，人員構(gòu)成主要為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兼職，必須經(jīng)過(guò)繁瑣的會(huì)議召集和決策程序才能做出決議，這種低效率的決策管理難于適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的金融業(yè)務(wù)運(yùn)作需要。

股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)分權(quán)制衡的法律基礎(chǔ)是授權(quán)代理制。委托人與代理人之間如果授權(quán)不明，就很難界定責(zé)任邊界和風(fēng)險(xiǎn)邊界，按照契約的理論，這種授權(quán)不明的委托代理協(xié)議從設(shè)立之日起就是有缺陷的，契約的有效履行也是很難保障的，因此完善財(cái)務(wù)公司法人治理的基礎(chǔ)工作就是要解決股東對(duì)董事和監(jiān)事的授權(quán)、董事會(huì)對(duì)高管人員的授權(quán)、公司章程的對(duì)監(jiān)事會(huì)的授權(quán)不明晰的問(wèn)題，使所有參與公司治理的人員都能清晰地知道自己的權(quán)限范圍，使每一層面代理人的操作風(fēng)險(xiǎn)都在可控的授權(quán)范圍內(nèi)，使越權(quán)的行為因受到委托權(quán)限的限制而無(wú)法進(jìn)行。

要使法人治理結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)行高效，不僅要授權(quán)明確，更要嚴(yán)格執(zhí)行問(wèn)責(zé)。做實(shí)“三會(huì)”職能，關(guān)鍵是要解決代理人盡責(zé)履職的問(wèn)題，因?yàn)橹贫鹊念A(yù)期效果還是要靠人的有效執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此，應(yīng)該通過(guò)設(shè)計(jì)董事、監(jiān)事監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制，制定任中離任審計(jì)、決策失誤追責(zé)等制度，提高董事、監(jiān)事等代理人的盡責(zé)履職意識(shí)，把股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和功能真正落到實(shí)處。

3.公司治理制度虛化

我國(guó)的財(cái)務(wù)公司在公司治理的設(shè)計(jì)層面還做得較好，基本都建立了三會(huì)，有的財(cái)務(wù)公司還在董事會(huì)下設(shè)了多個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，更有甚者還從外部聘請(qǐng)了獨(dú)立董事，但相應(yīng)的公司治理機(jī)制卻沒(méi)有真正發(fā)揮效果。造成這種現(xiàn)象的原因主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面，一是制度執(zhí)行者缺乏主動(dòng)執(zhí)行的積極性，很多程序流于形式；二是制度本身存在設(shè)計(jì)缺陷，可操作性差。由此產(chǎn)生的后果是：（1）公司治理制度虛化，法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的 “分權(quán)與制衡”的效果沒(méi)有充分實(shí)現(xiàn)，難以有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（2）機(jī)構(gòu)設(shè)置繁冗，公司決策鏈過(guò)長(zhǎng)，決策成本高，決策效率低下。

建議完善信息披露和外部監(jiān)督機(jī)制，切實(shí)發(fā)揮公司治理的監(jiān)督制約作用。充分發(fā)揮監(jiān)督制約作用的前提是充分了解公司全面真實(shí)的信息。由于財(cái)務(wù)公司的金融屬性與集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)屬性存在較大差別，為了讓股東單位及董事、監(jiān)事充分了解財(cái)務(wù)公司的信息，應(yīng)該對(duì)財(cái)務(wù)公司信息披露的主要內(nèi)容、格式、發(fā)布范圍及頻率做出嚴(yán)格規(guī)定，提高所披露信息的及時(shí)性、全面性和可識(shí)別性。

4.激勵(lì)約束機(jī)制偏弱

建立合理的人力資本激勵(lì)約束機(jī)制也是公司治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)核心問(wèn)題是。由于大多數(shù)財(cái)務(wù)公司的控股集團(tuán)對(duì)金融專(zhuān)業(yè)人才的認(rèn)知有限，人力資本方面也缺乏市場(chǎng)化管理手段，因而存在以下問(wèn)題：一是對(duì)激勵(lì)約束的對(duì)象認(rèn)知有欠缺，將公司治理中的激勵(lì)約束機(jī)制片面地認(rèn)為是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)約束，而忽略了對(duì)董事和監(jiān)事及其他代理人的激勵(lì)約束，從而造成了董事、監(jiān)事履職積極性不強(qiáng)的問(wèn)題；二是人才選用方面市場(chǎng)化程度不高。財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)管理人員大多從集團(tuán)內(nèi)其他實(shí)業(yè)單位選派，缺乏金融業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這樣不利于財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理水平的提高；三是激勵(lì)、約束機(jī)制弱化。目前對(duì)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)管理人員的考核還是沿用集團(tuán)實(shí)業(yè)企業(yè)的考核模式，缺乏針對(duì)性，忽略了財(cái)務(wù)公司的金融行業(yè)特性，在這種情況下，一方面會(huì)造成激勵(lì)不足，代理人的人力資本價(jià)值未能得到充分體現(xiàn)；另一方面約束不力，不能很好地建立起公司法人治理層之間分權(quán)管理、層層制衡的委托代理關(guān)系。

建議優(yōu)化和完善用人制度和激勵(lì)制度，提升財(cái)務(wù)公司治理機(jī)制運(yùn)行效率。目前，我國(guó)的財(cái)務(wù)公司尚處于起步階段，財(cái)務(wù)公司要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須要重視人才這一金融業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一是要建立商業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化和透明化的人才選用機(jī)制，吸納優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化人才充實(shí)到董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層等各個(gè)治理層次；二是要通過(guò)同業(yè)調(diào)研和專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)來(lái)不斷增強(qiáng)董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)管理人員的金融風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、法律責(zé)任意識(shí)、金融專(zhuān)業(yè)知識(shí)及相關(guān)管理技能，逐步提高公司治理水平；三是建立財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)部門(mén)的垂直管理機(jī)制，使其部門(mén)直接向董事會(huì)匯報(bào)，增強(qiáng)其獨(dú)立性，進(jìn)而提升其風(fēng)險(xiǎn)控制、監(jiān)督評(píng)價(jià)職能的發(fā)揮作用。

作者簡(jiǎn)介：

李天龍（1981—），男，中國(guó)人民大學(xué)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)碩士，高級(jí)會(huì)計(jì)師，現(xiàn)任京能集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司風(fēng)險(xiǎn)管理部經(jīng)理。