湖北職業(yè)技術(shù)學(xué)院財(cái)經(jīng)學(xué)院 舒文舟

流程再造理論下小微制造企業(yè)成本控制研究
——以永達(dá)公司為例

湖北職業(yè)技術(shù)學(xué)院財(cái)經(jīng)學(xué)院 舒文舟

本文以小微企業(yè)永達(dá)機(jī)械設(shè)備有限公司為例，研究基于業(yè)務(wù)流程再造理論如何有效地降低企業(yè)成本，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本控制，進(jìn)而達(dá)到通過業(yè)務(wù)流程再造降低企業(yè)產(chǎn)品成本的目的。本文的研究對(duì)其他通過業(yè)務(wù)流程再造來控制成本的小微企業(yè)具有一定的指導(dǎo)作用。

小微企業(yè) 成本控制 業(yè)務(wù)流程再造

一、引言

“業(yè)務(wù)流程重組”概念最早是由美國(guó)的邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮提出，并在20世紀(jì)90年代達(dá)到了傳播高潮。這一思想著重強(qiáng)調(diào)把滿足市場(chǎng)上的客戶需求，提高客戶的滿意度作為目標(biāo)；圍繞著業(yè)務(wù)流程改造對(duì)線的中心，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性質(zhì)的改造；企業(yè)應(yīng)該打破傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)束縛，用現(xiàn)代化的管理手段以及先進(jìn)的技術(shù)手段來盡可能地達(dá)到企業(yè)在管理上和技術(shù)上的功能集成的效果。面對(duì)外部環(huán)境的變化，許多企業(yè)期望通過業(yè)務(wù)流程再造來更好地滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量以及其他方面的需求，并進(jìn)一步降低企業(yè)的成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造與成本控制有著密切的聯(lián)系，企業(yè)往往可以通過業(yè)務(wù)流程再造來有效地控制產(chǎn)品生產(chǎn)的人力成本、原材料采購成本，并通過業(yè)務(wù)流程再造使企業(yè)的生產(chǎn)流程更加順暢。

二、案例分析

南通永達(dá)機(jī)械設(shè)備有限公司是一家地區(qū)型從事公路施工機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)的小微型機(jī)械制造型企業(yè)，主要產(chǎn)品包括碎石封層施工設(shè)備、碎石封層配套設(shè)備、碎石封層預(yù)處理設(shè)備等。永達(dá)機(jī)械設(shè)備有限公司的現(xiàn)有員工人數(shù)在20人以上300人以下；企業(yè)年?duì)I業(yè)收入在300萬元以上3000萬元以下；資產(chǎn)總額在4000萬元以下，按照國(guó)家對(duì)工業(yè)企業(yè)的界定，該公司屬于工業(yè)企業(yè)中的小微型企業(yè)。

（一）存在的問題

（1）產(chǎn)品生產(chǎn)核心業(yè)務(wù)流程混亂。永達(dá)機(jī)械設(shè)備有限公司的核心業(yè)務(wù)流程在于機(jī)器設(shè)備的組裝生產(chǎn)?，F(xiàn)存的企業(yè)業(yè)務(wù)流程較為混亂，具體表現(xiàn)為一臺(tái)設(shè)備的生產(chǎn)缺乏有效的規(guī)范流程，企業(yè)員工往往根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)隨心所欲地安排車輛的制造程序，導(dǎo)致有些生產(chǎn)步驟應(yīng)該提前進(jìn)行的反而滯后，有些步驟應(yīng)該滯后的反而被提前。

（2）采購業(yè)務(wù)流程混亂。采購部門組織不規(guī)范，缺乏有效的規(guī)范制度與相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。由于對(duì)主要產(chǎn)品沒有一個(gè)準(zhǔn)確的原材料投入定額和原材料價(jià)格的浮動(dòng)區(qū)間控制，導(dǎo)致企業(yè)采購部門在市場(chǎng)上采購原材料時(shí)往往陷入無章可循的狀態(tài)，采購人員往往為了不影響產(chǎn)品生產(chǎn)的進(jìn)程，而采購超出以往所需的原材料，導(dǎo)致原材料浪費(fèi)。除此之外，采購部門作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門，在開展工作的同時(shí)缺少與其他部門的溝通，也缺乏有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。采購部門過于注重單筆訂單的價(jià)格，而忽視維護(hù)與外部供應(yīng)商的關(guān)系，沒有穩(wěn)定的供應(yīng)商不利于保證產(chǎn)品質(zhì)量以及降低產(chǎn)品的成本。

（3）倉儲(chǔ)管理流程混亂。企業(yè)倉儲(chǔ)管理只做簡(jiǎn)單的入庫登記與出庫登記，對(duì)于每臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)的原材料投入沒有一個(gè)定額。不管是車間生產(chǎn)人員還是倉庫管理人員都沒有一個(gè)對(duì)每臺(tái)設(shè)備原材料投入量的概念，導(dǎo)致車間生產(chǎn)人員根據(jù)自己所需隨意領(lǐng)取原材料，同時(shí)由于不受限制地領(lǐng)取原材料，車間生產(chǎn)人員對(duì)生產(chǎn)留下的邊料、角料并未處理利用，而是隨意的丟棄。

（二）解決方案

（1）業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)對(duì)自身管理生產(chǎn)流程的重造主要包括:重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)核心流程、采購流程、倉庫原材料管理流程等。

首先，公司管理層對(duì)同步碎石設(shè)備生產(chǎn)為例的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重造（見表1），對(duì)每一工序的先后順序進(jìn)行較為簡(jiǎn)明的有效安排，將企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)流程納入規(guī)范的程序中。同時(shí)，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行定崗、定員、定責(zé)和定額制度，明確每一名員工的職責(zé)，以生產(chǎn)一臺(tái)同步碎石設(shè)備為例，企業(yè)將生產(chǎn)人員分為焊接A組、焊接B組、氣液部分、電氣部分、機(jī)加及備料部分、噴涂部分。對(duì)各小組的人員、任務(wù)以及時(shí)間進(jìn)行規(guī)定，將其與績(jī)效掛鉤，通過這種方式來達(dá)到明確員工職責(zé)，激發(fā)員工工作積極性的目的。

其次，企業(yè)通過對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)原材料的準(zhǔn)確預(yù)估，從而為采購部門進(jìn)行原材料的采購制定標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的采購部門盡可能依據(jù)企業(yè)對(duì)每臺(tái)設(shè)備的預(yù)估下料量以及價(jià)格來進(jìn)行原材料的采購，以達(dá)到在不影響企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的情況下，盡可能避免因過多采購原材料，而導(dǎo)致原材料庫存積壓或者由于采購價(jià)格過高而導(dǎo)致原材料采購成本增加。如圖1采購流程再造所示，當(dāng)企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)有采購需求時(shí)，物料倉儲(chǔ)部門會(huì)根據(jù)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)原材料所需標(biāo)準(zhǔn)量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)向采購部門提出采購申請(qǐng)，采購部門根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)所制定的標(biāo)準(zhǔn)量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)制作企業(yè)的預(yù)購單并將其提供給企業(yè)的財(cái)務(wù)部門；財(cái)務(wù)部門則進(jìn)行核對(duì)與檢查，檢查無誤的預(yù)購單則由財(cái)務(wù)部門直接形成購貨單給采購部門制定的供應(yīng)商，企業(yè)物料倉儲(chǔ)部門收到貨物之后核對(duì)無誤的形成收貨單給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門付款給供應(yīng)商，物料倉儲(chǔ)部門核對(duì)不符的則有倉儲(chǔ)物料部門進(jìn)行退貨。

表1 同步碎石設(shè)備流程再造

最后,對(duì)企業(yè)的倉儲(chǔ)流程進(jìn)行再造。將原材料的出庫分為計(jì)劃領(lǐng)料和維修領(lǐng)料。計(jì)劃領(lǐng)料主要針對(duì)的是企業(yè)在機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)方面的投入的原材料，對(duì)于這部分原材料要根據(jù)之前制定的原材料標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)??；維修領(lǐng)取的原材料主要是機(jī)械設(shè)備售出后的售后服務(wù)所需原材料的投入，因?yàn)檫@部分原材料的投入較少，并且無法根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行定額配置，所以沒有必要進(jìn)行定額領(lǐng)取。在對(duì)原材料倉儲(chǔ)流程的再造過程中企業(yè)應(yīng)著重對(duì)原材料的出庫流程進(jìn)行再造，從而才能避免車間生產(chǎn)人員隨意領(lǐng)取原材料而導(dǎo)致的浪費(fèi)。而在企業(yè)倉儲(chǔ)流程的業(yè)務(wù)流程重造的過程中，企業(yè)對(duì)每臺(tái)設(shè)備的原材料進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)配置，倉儲(chǔ)管理人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)每臺(tái)設(shè)備的原材料定額對(duì)原材料的出庫進(jìn)行核查；嚴(yán)格要求車間生產(chǎn)人員認(rèn)真填寫出庫單，并要求其對(duì)生產(chǎn)剩下的邊料、角料進(jìn)行再入庫。如圖2所示：

圖1 采購流程再造

圖2 倉儲(chǔ)流程再造

（2）成本核算方法的選擇。成本核算可以為企業(yè)實(shí)行有效的成本控制提供必要的依據(jù)，企業(yè)往往根據(jù)成本控制的需要對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本設(shè)定定額，通過分析在實(shí)際生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本與定額的差異，從而來找出成本增加或者減少的原因所在，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的成本控制。永達(dá)公司著重于完成訂單，根據(jù)顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)，一般為單件或小批量的生產(chǎn)。根據(jù)其具體情況，其應(yīng)該采用成本核算方法中的分批法進(jìn)行核算。

分批法在永達(dá)機(jī)械設(shè)備有限公司中的應(yīng)用主要分為四個(gè)方面：第一，企業(yè)在財(cái)務(wù)核算時(shí)開設(shè)成本明細(xì)賬。在分批法成本計(jì)算方法下，企業(yè)明細(xì)賬的開設(shè)要根據(jù)企業(yè)具體核算的需求以企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的批次進(jìn)行開設(shè)。區(qū)別開設(shè)輔助車間明細(xì)賬和制造費(fèi)用明細(xì)賬。第二，分配各種費(fèi)用。根據(jù)每筆資金的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行歸類，區(qū)分每筆費(fèi)用的類別。企業(yè)在進(jìn)行費(fèi)用分配時(shí)，對(duì)于原材料、包裝物等的費(fèi)用分配，企業(yè)要依照企業(yè)日常材料領(lǐng)用所產(chǎn)生的領(lǐng)用憑證和退料憑證來進(jìn)行，并且要詳細(xì)登記企業(yè)明細(xì)賬。對(duì)于各車間的工資、福利等，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工資結(jié)算憑證以及應(yīng)付福利、教育經(jīng)費(fèi)計(jì)提辦法來編制分配表，進(jìn)而登記有關(guān)的明細(xì)賬。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)領(lǐng)料單或者工資福利分配表分配輔助生產(chǎn)車間所發(fā)生的費(fèi)用，登記輔助生產(chǎn)成本明細(xì)賬。對(duì)于輔助生產(chǎn)車間所產(chǎn)的生產(chǎn)成本，企業(yè)最終要將其轉(zhuǎn)入基本生產(chǎn)車間的制造費(fèi)用進(jìn)行合并。第三，對(duì)于基本生產(chǎn)車間產(chǎn)生的制造費(fèi)用，企業(yè)要按照之前制定的各類費(fèi)用的分配表以及所登記的明細(xì)賬來在各個(gè)產(chǎn)品批次之間進(jìn)行費(fèi)用的分配，編制制造費(fèi)用分配表、登記明細(xì)賬。第四，結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)成品成本。對(duì)于產(chǎn)品成本的結(jié)轉(zhuǎn)，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)過程中直接投入的物、工、費(fèi)分配表登記相對(duì)應(yīng)的明細(xì)賬，測(cè)算出企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的成本，并結(jié)轉(zhuǎn)所測(cè)算的成本。

（3）再造后流程的成本控制方法設(shè)計(jì)。為了“固化”流程優(yōu)化后企業(yè)的生產(chǎn)成本，企業(yè)應(yīng)該采用標(biāo)準(zhǔn)成本法為再造后的流程設(shè)計(jì)一套正常的標(biāo)準(zhǔn)成本，使得再造后的流程更加嚴(yán)謹(jǐn)、有效。以企業(yè)的常規(guī)生產(chǎn)的產(chǎn)品——拋丸機(jī)為例，在再造后新的采購流程、主要生產(chǎn)流程以及倉儲(chǔ)流程的前提下，對(duì)企業(yè)的主要成本項(xiàng)目直接人工、直接材料以及制造成本制定一套正常的標(biāo)準(zhǔn)成本如下：

一是原材料采購流程的標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)計(jì)。企業(yè)對(duì)于主要產(chǎn)品——拋丸機(jī)的原材料成本要制定標(biāo)準(zhǔn)成本，使得企業(yè)采購人員在市場(chǎng)上采購原材料時(shí)有章可循，避免采購價(jià)格過高導(dǎo)致原材料成本虛高或者過多采購原材料導(dǎo)致倉儲(chǔ)積壓浪費(fèi)。在企業(yè)生產(chǎn)過程中通過分析生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的實(shí)際成本與事前制定的標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，挖掘企業(yè)成本的潛力，降低成本，從而使得企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)產(chǎn)品成本的更好把控。由于標(biāo)準(zhǔn)成本的確定，企業(yè)可以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)原材料的零庫存管理，使材料采購成本得到有效的控制。具體實(shí)施步驟如下：首先由于企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較小，采購部門可以根據(jù)企業(yè)每個(gè)季度計(jì)劃所需要的原材料數(shù)量、材料消耗定額、供貨產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商給出的貨物價(jià)格等因素編制預(yù)購單。然后經(jīng)過采購部門報(bào)送給管理層，經(jīng)管理層與財(cái)務(wù)部門協(xié)商一致后，由財(cái)務(wù)部門向指定供貨單位發(fā)送購貨單。企業(yè)的外協(xié)采購人員在原材料采購過程中要嚴(yán)格按照事前所制定的原材料定額（見表2）。同時(shí)，采購人員在采購過程中要避免過分注重單筆采購的價(jià)格，而不重視與供應(yīng)商維持長(zhǎng)久的商業(yè)合作現(xiàn)象。

表2 拋丸機(jī)直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本

二是生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)計(jì)。根據(jù)事中成本控制理論和全面性控制原則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制方法重點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)過程中的料、工、費(fèi)三大要素進(jìn)行控制。憑借管理者多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)有效的管理方法為基礎(chǔ)，并在多次實(shí)踐嘗試為指導(dǎo)的前提下，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。通過再造核心業(yè)務(wù)流程，企業(yè)結(jié)束小加工作坊式的流程混亂狀況，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)步驟進(jìn)行歸集整理，總結(jié)出一套最有效、最節(jié)約時(shí)間的生產(chǎn)流程并加以推廣。充分確保企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)在一個(gè)合理有度的可控流程中，以便管理層能夠有效地控制流程中的成本。

對(duì)于生產(chǎn)過程中的物料消耗，可以結(jié)合企業(yè)自身情況實(shí)行定額配料制度，制定“材料消耗定額”和“廢品損失率”等目標(biāo)成本，將其生產(chǎn)中用料納入有章可循的狀態(tài)。以企業(yè)的主要產(chǎn)品拋丸機(jī)為例（見表2），企業(yè)實(shí)行的定額配料制度是根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)中具體所需要的用料量而制定的，這將對(duì)生產(chǎn)用料進(jìn)行一個(gè)源頭的控制，能夠更好地計(jì)算生產(chǎn)中的用料投入與產(chǎn)出，更好地控制生產(chǎn)中的用料成本。

通過與企業(yè)財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門的溝通了解，歸納出生產(chǎn)拋丸機(jī)所用的直接材料數(shù)量，由于零部件過多，這里僅列舉一部分：對(duì)于生產(chǎn)過程中的人工成本，企業(yè)從對(duì)員工的定崗、定員、定責(zé)、定額四個(gè)方面進(jìn)行控制人工費(fèi)用。人工成本包括直接人工數(shù)、工作時(shí)間和工資標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)要素。首先對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)流程再造后，企業(yè)對(duì)每一個(gè)核心步驟實(shí)行專人負(fù)責(zé)制度，同一項(xiàng)工作將由固定的員工負(fù)責(zé)從而結(jié)束以往負(fù)責(zé)人不明確，實(shí)施同一個(gè)生產(chǎn)步驟的員工頻繁換動(dòng)的情況。同時(shí)，對(duì)于同一項(xiàng)工作制定定額的時(shí)間，在實(shí)際用時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)用時(shí)的對(duì)比下找出差異，分析原因進(jìn)而改進(jìn)，從而更好地節(jié)約工作時(shí)間。在這種制度下，明確每個(gè)員工的責(zé)任，將其責(zé)任與績(jī)效掛鉤，企業(yè)能夠更好地激發(fā)員工工作的積極性，也能夠使員工對(duì)其負(fù)責(zé)的步驟熟練度有極大的提高，從而縮短了工時(shí)，節(jié)約了時(shí)間成本。以制定一臺(tái)拋丸機(jī)的直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本為例，如表3所示：

表3 拋丸機(jī)所需直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本

將生產(chǎn)中的制造費(fèi)用劃分為變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用來制定標(biāo)準(zhǔn)額，其主要包括間接人工、間接材料、水電費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)以及售后服務(wù)費(fèi)等。企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)制定一個(gè)消耗定額，根據(jù)各辦公室與車間的具體情況進(jìn)行具體的分配，同時(shí)，對(duì)于制造費(fèi)用也要實(shí)行專人負(fù)責(zé)制度，將其與績(jī)效掛鉤，在保證員工積極性的同時(shí)更好的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。以制定一臺(tái)拋丸機(jī)的制造費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)額為例，如表4所示：

表4 制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本制定

三是倉儲(chǔ)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)計(jì)。在倉儲(chǔ)流程的成本控制方面，為了避免在生產(chǎn)過程中隨意的領(lǐng)取原材料而導(dǎo)致生產(chǎn)過程中產(chǎn)生過多的邊料、角料隨處亂扔的現(xiàn)象，企業(yè)倉儲(chǔ)人員應(yīng)該對(duì)于原材料的出庫流程進(jìn)行嚴(yán)格的把控。企業(yè)對(duì)于原材料的領(lǐng)用應(yīng)當(dāng)分為限額領(lǐng)用和維修領(lǐng)用，并分別制作限額領(lǐng)用表和維修領(lǐng)用表。對(duì)于企業(yè)正常的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中需要投入的原材料要按照事前制定的標(biāo)準(zhǔn)額進(jìn)行限額領(lǐng)用，每次領(lǐng)用都要填寫限額領(lǐng)用表來記錄每臺(tái)設(shè)備剩余原材料量。對(duì)于售出的機(jī)械設(shè)備的售后服務(wù)維修所要領(lǐng)取的原材料，領(lǐng)取人員則只需要填寫維修領(lǐng)用表即可。由于維修領(lǐng)用的原材料具有不確定性以及必要性，所以企業(yè)不對(duì)其進(jìn)行制定原材料的定額。

（三）流程再造與成本控制實(shí)施效果

（1）業(yè)務(wù)流程再造有效控制了產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)費(fèi)用。企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程再造，使得再造后的流程更加流暢、簡(jiǎn)潔和規(guī)范；對(duì)生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)的要素實(shí)行了定額制度，對(duì)員工制定的定崗、定員、定時(shí)制度使得在工作人員數(shù)量不變的情況下原本需要20天完成的訂單，目前僅需要5天時(shí)間就可以完成，極大提高了生產(chǎn)效率，在節(jié)約企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間的同時(shí)，也有效降低了劃分到企業(yè)產(chǎn)品成本中的電費(fèi)、水費(fèi)等生產(chǎn)費(fèi)用。

（2）業(yè)務(wù)流程再造有效控制了人力成本。業(yè)務(wù)流程再造使得流程更加規(guī)范、有效率，從而極大縮短了訂單完成的時(shí)間，目前已不需要再通過增加員工數(shù)量來滿足訂單需求。與此同時(shí)，在業(yè)務(wù)流程再造過程中企業(yè)也實(shí)施了專人負(fù)責(zé)制度，明確每個(gè)職工的職責(zé)。對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行定崗制度使得每個(gè)員工明白了自己的職責(zé)，也使得每個(gè)員工更加專注于自己的本職工作，從而使其工作效率得到提高。以往需要很多員工用很長(zhǎng)時(shí)間完成的工作，現(xiàn)在只需要較少的員工用較短的時(shí)間就可以完成。從根本上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低了企業(yè)的成本。

（3）業(yè)務(wù)流程再造有效的控制原材料成本。對(duì)于整臺(tái)設(shè)備的原材料估算也是企業(yè)采購流程成本控制的一部分，由于生產(chǎn)工序的重新設(shè)計(jì)并且更加規(guī)范，采購人員可以根據(jù)原材料供應(yīng)的成本控制中制定每臺(tái)設(shè)備的用料，進(jìn)而很好地去制定采購計(jì)劃，避免了多采購浪費(fèi)或者少采購不能滿足生產(chǎn)需求的現(xiàn)象。同時(shí)，倉庫管理人員也能夠根據(jù)每臺(tái)設(shè)備的原材料計(jì)劃值對(duì)原材料進(jìn)行有效的管理，將限額領(lǐng)用與普通領(lǐng)用相分離，區(qū)別管理，避免了生產(chǎn)人員隨意領(lǐng)取原材料而導(dǎo)致原材料浪費(fèi)的現(xiàn)象。

三、結(jié)論

本文通過對(duì)永達(dá)機(jī)械設(shè)備有限公司的案例研究，為小微機(jī)械制造型企業(yè)通過核心業(yè)務(wù)流程再造來實(shí)現(xiàn)成本控制提供了相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)與指導(dǎo)，主要得出以下結(jié)論:

（1）小微機(jī)械制造企業(yè)的成本控制涉及產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)環(huán)節(jié)，包含采購、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)到銷售環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)在成本控制系統(tǒng)中相互聯(lián)系，相互作用，形成了一個(gè)產(chǎn)品成本體系。這些成本項(xiàng)目在產(chǎn)品的成本體系中具備著不同的作用，只有它們相互協(xié)調(diào)，使得整個(gè)體系流暢、簡(jiǎn)潔才能使得企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)效率得到極大提高的同時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)成本將得到進(jìn)一步的降低。

（2）小微機(jī)械制造企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程再造可以實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的有效控制。企業(yè)通過業(yè)務(wù)流程再造，應(yīng)用新的成本核算方法與成本控制方法，能夠有效地控制產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的成本。通過定額配料制度，一方面可以為采購人員在市場(chǎng)上采購原材料提供依據(jù)，避免了為了保證企業(yè)生產(chǎn)正常運(yùn)行而過多采購原材料而導(dǎo)致的浪費(fèi)行為；另一方面，對(duì)于產(chǎn)品的定額配料制度，也是對(duì)于車間員工在原材料領(lǐng)用上的一種約束，將其與績(jī)效掛鉤，在激勵(lì)員工的同時(shí)，也避免了車間隨意領(lǐng)用原材料而導(dǎo)致浪費(fèi)的現(xiàn)象，更好地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的成本控制。對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程的員進(jìn)行定崗、定員、定額和定額制度，可以使員工工作積極性以及工作熟練度得到提高，極大節(jié)約了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的人工成本。而對(duì)公司制造費(fèi)用按照公司部門定額分配，則為公司的制造費(fèi)用耗用提供了依據(jù)，通過實(shí)際耗用與定額進(jìn)行對(duì)比分析，找出差異并進(jìn)行改進(jìn)，能夠進(jìn)一步控制企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的制造費(fèi)用。

［1］李雅蓄：《關(guān)于裝備制造成本控制的思考》，《現(xiàn)代商業(yè)》2012年第29期。

［2］劉紅軍：《制造業(yè)成本控制及其應(yīng)對(duì)措施陰》，《價(jià)格理論與實(shí)踐》2012年第11期。

［3］歐宜莉：《制造業(yè)成本控制方法和實(shí)施研究》，《會(huì)計(jì)研究》2010年第11期。

［4］田茂華：《基于功能實(shí)現(xiàn)的成本管理狀況評(píng)價(jià)內(nèi)容研究》，《會(huì)計(jì)之友》2011年第1期。

［5］胡峰：《企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造:理論、實(shí)踐及啟示》，《北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)》2006年第4期。

［6］李亞兵，宋麗娟：《業(yè)務(wù)流程再造理論研究評(píng)述及啟示》，《商業(yè)時(shí)代》2012年第5期。

（編輯 杜昌）