廈門大學(xué)管理學(xué)院 白雪

海爾集團(tuán)財務(wù)管控設(shè)計研究

廈門大學(xué)管理學(xué)院 白雪

2012年海爾集團(tuán)宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由全球化品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，且繼續(xù)推進(jìn)“人單合一雙贏”模式，讓員工與用戶直接交互，滿足用戶個性化的需求。為了促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行，海爾集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行了一系列的變革，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革之后，其管理體制應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的變革。本文針對變革后的海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，對其財務(wù)管控體系進(jìn)行設(shè)計，主要包括五大部分：財務(wù)控制制度、全面預(yù)算管理制度、激勵約束制度、資金管控制度和財務(wù)風(fēng)險控制制度。

財務(wù)管控 海爾集團(tuán) 制度設(shè)計

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控存在的問題

企業(yè)集團(tuán)是指隨著單體企業(yè)不斷發(fā)展，而成立多個全資、控股或參股的子公司或關(guān)聯(lián)公司后所形成的一種組織形式，是基于產(chǎn)權(quán)上的相互結(jié)合而形成的聯(lián)合體（王鳳彬、趙民杰，2008）。20世紀(jì)90年代后，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模和影響力在我國不斷擴(kuò)大，但是隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)在管理體制上也出現(xiàn)了如機(jī)構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、效率低下等問題。有效的集團(tuán)財務(wù)管控有利于幫助企業(yè)緩解上述問題。目前，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控存在一系列的問題：（1）逆向選擇問題。根據(jù)委托代理理論，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離、企業(yè)集團(tuán)整體與部分的財務(wù)管理目標(biāo)不一致，會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)旗下的成員公司的管理層的逆向選擇行為，他們?yōu)榱俗非笞陨砝娴淖畲蠡?，可能會選擇忽視企業(yè)集團(tuán)整體的財務(wù)目標(biāo)。（2）會計信息失真，財務(wù)造假問題。企業(yè)集團(tuán)對成員公司的業(yè)績考核一般會與其利潤掛鉤，成員公司在利益的驅(qū)動下，可能會進(jìn)行財務(wù)造假，造成會計信息失真。（3）資產(chǎn)流失問題。目前，企業(yè)集團(tuán)中由于母公司對子公司、公司管理層在各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)管不力，甚至出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，甚至各自為謀取私利而擅自挪用公款、轉(zhuǎn)移資金等。雖然企業(yè)集團(tuán)制定了多種監(jiān)督制度，但是由于財務(wù)管控制度不完善，致使企業(yè)集團(tuán)難以及時掌握子公司的財務(wù)資金變動等情況，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失（謝強(qiáng)，2012）。因此，需要進(jìn)一步完善我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控制度，促進(jìn)上述問題的解決。本文以海爾集團(tuán)為例，對上述問題進(jìn)行探討，并對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控制度進(jìn)行設(shè)計。

二、海爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變革

（一）企業(yè)簡介海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，總部位于中國山東青島，經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小工廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。海爾集團(tuán)人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障?！叭恕笔侵妇哂袃蓜?chuàng)精神的員工，“單”是指用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為客戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值、企業(yè)價值和股東價值。目前，海爾集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)涵蓋白色家電、數(shù)字及個人產(chǎn)品、整體廚房、地產(chǎn)、生活家電等諸多領(lǐng)域。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展歷程在短短的30年時間里，海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下，實施了4次戰(zhàn)略變革。從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)歷了：名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984～1991），主要實施全面質(zhì)量管理，并且專心致志做冰箱，打造其特有的海爾冰箱品牌；多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991～1998），主要實施OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”；國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998～2005），提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式；全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005～2012），海爾整合全球的研發(fā)、制造和營銷資源，去創(chuàng)全球化品牌；網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段（2012～至今），實施用戶驅(qū)動的“即需即供”模式。

（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。海爾在實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略后，也在積極地對組織結(jié)構(gòu)的形式進(jìn)行探索。圖1是變革后的海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖。如圖1所示，海爾正在逐步變成一個平臺型的組織，海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)由三個層級組成：第一層級是一級經(jīng)營體，即小微圈（小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)）和創(chuàng)客，是由海爾集團(tuán)的一線員工組成。小微圈中的創(chuàng)客們與客戶直接進(jìn)行交流和溝通，滿足客戶需求，并創(chuàng)造客戶需求，創(chuàng)造市場，此外，他們還負(fù)責(zé)研發(fā)、制造和銷售，創(chuàng)造企業(yè)價值。第二層級是二級經(jīng)營體，即平臺，由平臺主進(jìn)行管理，平臺主要起到為小微圈提供資源和組織協(xié)調(diào)作用。第三層級是三級經(jīng)營體，即集團(tuán)總部，負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。在原來的組織結(jié)構(gòu)中，員工都是執(zhí)行上級的命令，上級將指令發(fā)送到每一個員工，并配置相關(guān)資源，員工并不對市場結(jié)果負(fù)責(zé)。但是在變革后的海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中，每一個員工都能直接接觸客戶，并與客戶交互創(chuàng)造客戶需求。

當(dāng)前海爾聚焦的目標(biāo)是兩個平臺的創(chuàng)建：投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。投資驅(qū)動平臺的搭建必須將企業(yè)從管控組織轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)者在不同創(chuàng)業(yè)階段提供資金等資源的支持。第二個平臺是用戶付薪平臺，創(chuàng)客的薪酬由用戶決定，這要求創(chuàng)客不僅要找到自己的用戶，還要不停地與用戶交流與溝通，持續(xù)滿足用戶的個性化的需求。海爾創(chuàng)客平臺以投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺作為驅(qū)動機(jī)制，通過人單合一雙贏模式的創(chuàng)新，讓員工成為開放創(chuàng)新平臺上的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值。在這一模式下，海爾將企業(yè)從管控型組織變成一個投資平臺，員工從原來被動的命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_上的自驅(qū)動創(chuàng)新者，而驅(qū)動員工創(chuàng)業(yè)的就是不斷交互出的用戶需求，企業(yè)與員工、合作方轉(zhuǎn)為合作共贏的小微生態(tài)圈。

圖1 海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖

圖2 海爾集團(tuán)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)

三、海爾集團(tuán)的財務(wù)管控設(shè)計

一個企業(yè)的戰(zhàn)略決定其管理體制，而其管理體制則決定了其財務(wù)管控體制。因此，海爾集團(tuán)的財務(wù)管控體制應(yīng)該與其管理體制、戰(zhàn)略相適應(yīng)。本文將對海爾集團(tuán)的財務(wù)管控體制進(jìn)行設(shè)計，使之能夠與其平臺型組織結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略相適應(yīng)。

（一）財務(wù)控制制度海爾集團(tuán)應(yīng)該建立完善的財務(wù)控制制度，主要包括：財務(wù)人員的授權(quán)任免制度、財務(wù)管理工作制度、財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。圖2是本文設(shè)計的海爾集團(tuán)財務(wù)管控架構(gòu)。根據(jù)海爾集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)，建立與之相適應(yīng)的財務(wù)管控結(jié)構(gòu)。由圖2可知，最頂層是集團(tuán)總部財務(wù)中心，第二層是平臺財務(wù)部，第三層的小微企業(yè)不設(shè)財務(wù)部。小微圈類似企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)與客戶交互，根據(jù)客戶需求，設(shè)計產(chǎn)品，并且與客戶簽訂訂單，即“人單合一雙贏”模式。而組織結(jié)構(gòu)的第二層中的平臺負(fù)責(zé)資源的提供和配置，因此，需要設(shè)置財務(wù)部，對其自身和小微圈的交易和事項進(jìn)行會計核算。最后需在總部設(shè)置一個財務(wù)中心，對整個企業(yè)的會計核算進(jìn)行匯總和監(jiān)管。因此，本文建議海爾集團(tuán)可以實施財務(wù)總會計師的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制，在財務(wù)中心設(shè)置總會計師職位，在平臺財務(wù)部設(shè)置財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)平臺和小微圈的財務(wù)管控。

（1）財務(wù)人員的授權(quán)任免制度。根據(jù)對海爾集團(tuán)財務(wù)架構(gòu)的設(shè)計，需要對總會計師和平臺財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行任免。財務(wù)是企業(yè)發(fā)展的命脈，本文認(rèn)為海爾集團(tuán)應(yīng)該對財權(quán)進(jìn)行集中管理，不能下放?？倳嫀熓羌瘓F(tuán)總部財務(wù)中心的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)由集團(tuán)總部任免，總會計師主要負(fù)責(zé)整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)監(jiān)管：匯總和監(jiān)管整個企業(yè)的財務(wù)會計信息；審批平臺的預(yù)算和決算；負(fù)責(zé)編制集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算和決算；審批金額較大的資金申請（超過500萬）；資金的集中管理。為了避免平臺財務(wù)總監(jiān)與總會計師合謀，平臺財務(wù)總監(jiān)也應(yīng)由集團(tuán)總部任免，平臺財務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)各自平臺的財務(wù)監(jiān)管：監(jiān)管各自平臺的財務(wù)會計工作；編制各自平臺的預(yù)算和決算；向總會計師匯報工作；審批小金額資金申請（小于500萬）。

（2）財務(wù)管理工作制度。海爾集團(tuán)應(yīng)建立完善的財務(wù)管理工作制度，主要包括籌資管理制度、投資（運營）管理辦法、收入分配制度等?；I資管理制度的建立與集團(tuán)的預(yù)算緊密聯(lián)系，根據(jù)預(yù)算額來確定籌資的總需求。下文會對籌資管理制度和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行具體的設(shè)計和闡述，因此，此處不再贅述。本文的收入分配制度主要是指在集團(tuán)總部、平臺和小微圈之間如何分配收入，因此此處的收入分配制度是一個狹義的概念。收入分配制度和薪酬激勵和約束密不可分，本文將在下文對其進(jìn)行具體的設(shè)計和闡述，此處對其不再贅述。本文在此將只對投資（運營）管理辦法進(jìn)行具體的設(shè)計和說明。這里的投資不是指對資本市場的投資，而是集團(tuán)的運營投資，且大部分是對小微圈在研究和開發(fā)方面的資金投資。由此可見在海爾集團(tuán)新的戰(zhàn)略模式下，投資管理是其運營管理的一部分。而且，在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的指導(dǎo)和推動下，海爾集團(tuán)目前正在籌建投資驅(qū)動平臺，因此，投資（運營）管理辦法的建立對于海爾集團(tuán)來說是當(dāng)務(wù)之急。圖3是本文設(shè)計的投資項目的審批流程圖。

圖3 海爾集團(tuán)的投資管理流程設(shè)計圖

如圖3所示，由小微圈向平臺財務(wù)部提出項目申請，如果申請的金額小于500萬，那么就由平臺財務(wù)部直接審批，財務(wù)總監(jiān)簽章以及平臺主簽章；如果申請的金額大于或等于500萬，則由平臺財務(wù)部上報集團(tuán)總部財務(wù)中心進(jìn)行申請，由集團(tuán)財務(wù)中心審批，總會計師簽章，總部領(lǐng)導(dǎo)人簽章，再反饋給平臺財務(wù)部，由平臺財務(wù)部反饋給小微圈。

（3）財務(wù)信息披露與監(jiān)控制度。海爾集團(tuán)總部應(yīng)制定財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度，主要包含：第一，財務(wù)報告制度。每月平臺財務(wù)總監(jiān)、重要財務(wù)人員與總部財務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)定期舉行例會，財務(wù)總監(jiān)向總會計師匯報工作，總會計師給予反饋。每季度每年末由集團(tuán)總部財務(wù)中心對外出具財務(wù)報告。第二，重大財務(wù)情況通報制度。平臺出現(xiàn)重大財務(wù)情況時，財務(wù)部應(yīng)該及時向總部財務(wù)中心報告，總部財務(wù)中心視情況的輕重決定是否需要在集團(tuán)內(nèi)通報。重大財務(wù)狀況主要是指：投資損失過大（＞=500萬）；資產(chǎn)管理不善導(dǎo)致資產(chǎn)損失較大（＞=500萬），財務(wù)造假行為等。第三，內(nèi)部授權(quán)制度。集團(tuán)財務(wù)中心授權(quán)平臺財務(wù)部（在授權(quán)任命制度中已經(jīng)具體闡述，在此不再贅述）。財務(wù)中心和財務(wù)部應(yīng)該按照會計法律法規(guī)等相關(guān)規(guī)定設(shè)置相應(yīng)的職位：出納、會計、會計主管、財務(wù)總監(jiān)等。其中財務(wù)總監(jiān)有權(quán)任命出納、記賬會計、審批會計、會計主管。各職位不能由同一人擔(dān)任，不相容職位相互牽制。第四，內(nèi)部審計制度。集團(tuán)總部應(yīng)該設(shè)置審計部對集團(tuán)財務(wù)中心和平臺財務(wù)部進(jìn)行內(nèi)部審計，并出具內(nèi)部控制自評報告和內(nèi)部審計報告。

（二）全面預(yù)算制度財務(wù)管控離不開財務(wù)預(yù)算，然而財務(wù)預(yù)算的編制離不開經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算。因此，海爾集團(tuán)應(yīng)該建立全面預(yù)算管理制度，加強(qiáng)對集團(tuán)的財務(wù)管控。全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的存財務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、預(yù)算、報告分析和績效考核通過戰(zhàn)略和目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致。圖4是本文為海爾集團(tuán)設(shè)計全面預(yù)算管理圖，圖5是全面預(yù)算具體的編制過程圖。

圖4 海爾集團(tuán)全面預(yù)算管理設(shè)計圖

圖5 海爾集團(tuán)的全面預(yù)算具體編制過程圖

集團(tuán)的一切計劃和預(yù)算都應(yīng)該以其戰(zhàn)略和目標(biāo)為指導(dǎo)。根據(jù)海爾集團(tuán)現(xiàn)在的組織架構(gòu)，應(yīng)由集團(tuán)總部制定集團(tuán)的總體戰(zhàn)略和目標(biāo)；然后平臺應(yīng)該以集團(tuán)整體的戰(zhàn)略和目標(biāo)為指導(dǎo)，制定平臺的年度計劃、季度計劃和月度計劃；其次再由各小微圈根據(jù)平臺制定的計劃編制各自的預(yù)算，主要編制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算。小微圈編制預(yù)算后，將預(yù)算上報給平臺財務(wù)部，平臺財務(wù)部匯總并審批各小微圈的預(yù)算，并且編制財務(wù)預(yù)算，然后平臺再將匯總的預(yù)算上報到集團(tuán)總部財務(wù)中心，集團(tuán)總部財務(wù)中心對平臺的預(yù)算進(jìn)行匯總和審批，最后形成集團(tuán)的預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)總部應(yīng)該對平臺的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，并在期末對平臺進(jìn)行績效考核；平臺對小微圈的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，并在期末對其進(jìn)行績效考核。在期末，集團(tuán)總部和平臺可以根據(jù)本期預(yù)算執(zhí)行情況對下期財務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測，并及時調(diào)整預(yù)算和計劃，即實行滾動預(yù)算的編制。凡預(yù)算執(zhí)行一個月后，根據(jù)前一月的經(jīng)營成果，并結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持在十二個月的預(yù)算期，并且能夠及時地應(yīng)對環(huán)境的變化。

集團(tuán)根據(jù)總預(yù)算額進(jìn)行集中籌資，再由投資管理辦法對籌集的資金進(jìn)行統(tǒng)一的分配。

（三）激勵約束制度收入分配制度是海爾集團(tuán)財務(wù)管控設(shè)計中重要的制度之一，而激勵和約束是收入分配制度的核心。因此，海爾集團(tuán)應(yīng)該建立起與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的激勵約束制度，激勵約束制度包含績效考核和薪酬制度的設(shè)計兩大部分。本文將結(jié)合海爾集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、全面預(yù)算等對其激勵約束制度進(jìn)行設(shè)計。因為海爾的組織結(jié)構(gòu)中有三個層級：總部、平臺和小微圈，所以總部需要對平臺主進(jìn)行考核，平臺主需要對創(chuàng)客進(jìn)行考核。此外，海爾集團(tuán)正在打造用戶付薪平臺，即用戶對創(chuàng)客們進(jìn)行考核，創(chuàng)客的薪酬由用戶來決定，因此，在設(shè)計中還要加入用戶對創(chuàng)客的考核。

（1）對平臺主的考核。圖6是本文設(shè)計的海爾集團(tuán)對平臺主的激勵約束制度，是在海爾集團(tuán)用戶考核三張表（戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表）的基礎(chǔ)上加以完善和創(chuàng)新。平臺主的主要職責(zé)是對資源進(jìn)行配置、抓住合適的投資機(jī)會，以及組織協(xié)調(diào)小微圈。因此，對平臺主的考核主要是側(cè)重于其投資能力、資源配置能力以及組織協(xié)調(diào)能力的考核。本文在海爾集團(tuán)戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表的基礎(chǔ)上，增加相應(yīng)的考核指標(biāo)，更加有針對性地對平臺主進(jìn)行績效考核，并制定其薪酬激勵機(jī)制。

在戰(zhàn)略損益表的基礎(chǔ)上，增加員工滿意度，考核其組織協(xié)調(diào)能力；增加資產(chǎn)使用效率，考核其資源配置能力。在日清表的基礎(chǔ)上，增加投資回報率，考核其投資能力，“預(yù)算差”考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況。最后以績效考核情況為依據(jù)對平臺的實施獎勵和分紅。

（2）對創(chuàng)客（普通員工）的考核。對創(chuàng)客的考核仍然是建立在戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表的基礎(chǔ)上，圖7是本文設(shè)計的海爾集團(tuán)和用戶對創(chuàng)客的激勵約束制度。

圖6 海爾集團(tuán)對平臺主的績效考核和薪酬激勵制度圖

圖7 海爾集團(tuán)對創(chuàng)客的績效考核和薪酬激勵制度

戰(zhàn)略損益表把員工為企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略績效鎖定，而后用日清表來承接行動，如果完成日清，并關(guān)閉了所有的“業(yè)績差”，就能夠獲得很高的報酬（穆勝，2015）。對創(chuàng)客的考核可以在這三張表的基礎(chǔ)上增加一定的指標(biāo)，更加有針對性的對創(chuàng)客進(jìn)行考核。戰(zhàn)略損益表是以反映顧客的價值為主，并且海爾集團(tuán)“人單合一雙贏”模式，也是為了使員工直接接觸客戶，滿足并創(chuàng)造客戶需求。因此，在戰(zhàn)略損益表的基礎(chǔ)上，增加四個主要指標(biāo)：用戶滿意度、新增用戶數(shù)量、訂單數(shù)量和用戶愿意支付的價格，由此去衡量創(chuàng)客們是否實現(xiàn)顧客價值，實現(xiàn)了多少顧客價值。第二張表日清表主要是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)對創(chuàng)客們進(jìn)行考核，主要涉及到的是一些財務(wù)指標(biāo)，因此，在日清表的基礎(chǔ)上可以增加銷售增長率、預(yù)算差等指標(biāo)，反映員工是否完成預(yù)算目標(biāo)。人單酬表主要是用來評定員工的薪酬，是根據(jù)上兩張表的考核情況來界定薪酬。

創(chuàng)客們的薪酬可以由訂單利潤分紅和獎金兩大部分組成。由于海爾集團(tuán)未來的發(fā)展方向是用戶付薪，現(xiàn)在正在積極地打造用戶付薪平臺。因此，相應(yīng)的薪酬激勵制度可以以每筆訂單的利潤的一定比例作為創(chuàng)客們的工資。訂單利潤越高，創(chuàng)客的工資則越高，這對創(chuàng)客來說也是一個很好的激勵，可以促進(jìn)他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)用戶、創(chuàng)造用戶，滿足用戶個性化需求。獎金則是根據(jù)考核情況來確定：對戰(zhàn)略損益表評定的分?jǐn)?shù)和日清表評定的分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)平均，得分越高，獎金越高，且有一個目標(biāo)分?jǐn)?shù)，如果沒有達(dá)到目標(biāo)分?jǐn)?shù)則沒有獎金。

（四）資金管控制度本文建議海爾集團(tuán)建立資金集中管理制度，對資金實行集中存儲、統(tǒng)一調(diào)度。在集團(tuán)總部設(shè)立資金結(jié)算中心，資金結(jié)算中心在銀行開立集團(tuán)總賬戶，然后平臺財務(wù)部可以開立一個總賬戶之下的二級賬戶，用于資金的往來結(jié)算。資金結(jié)算中心和平臺財務(wù)部在資金管控方面有著各自的權(quán)責(zé)。

總部資金結(jié)算中心的權(quán)責(zé)：第一，核定平臺財務(wù)部的資金定額，即平臺財務(wù)部可以預(yù)留一定的資金以備日常的運營和緊急情況；第二，集中管理集團(tuán)的資金收入，和集團(tuán)調(diào)度集團(tuán)的資金支出；第三，統(tǒng)一對外進(jìn)行籌資，確保整個集團(tuán)的資金需要；第四，辦理與平臺財務(wù)部之間的往來結(jié)算，計算各平臺在結(jié)算中心的現(xiàn)金流量凈額，以及相應(yīng)的利息費用；第五，審批各平臺財務(wù)部的資金申請。

各平臺財務(wù)部在資金管控方面的權(quán)責(zé)：第一，審批小微圈的資金申請；第二，每日及時轉(zhuǎn)存從客戶處收到的收入，轉(zhuǎn)存入總部的總賬戶；第三，每日編制現(xiàn)金日報，上報總部資金結(jié)算中心；第四，給分管區(qū)內(nèi)的小微圈撥付資金。

圖8是本文給海爾集團(tuán)設(shè)計的資金管圖，實行收支兩條線對集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。

圖8 海爾集團(tuán)的資金管控設(shè)計圖

（1）收入線：客戶支付款項，先存入平臺財務(wù)部開設(shè)的銀行存款二級賬戶，每日平臺二級賬戶超過核定資金定額的部分必須轉(zhuǎn)存總部資金結(jié)算中心開設(shè)的總賬戶。此外，由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，統(tǒng)一進(jìn)行對外籌資，各平臺不能獨自對外籌資。

（2）支出線：支出線必須與資金審批制度相結(jié)合，分為權(quán)限內(nèi)審批和非權(quán)限內(nèi)審批。權(quán)限內(nèi)審批是指平臺財務(wù)部有權(quán)限審批小于500萬的資金項目和與預(yù)算內(nèi)的資金項目，大于或等于500萬的資金項目和預(yù)算外的資金項目則需由總部資金結(jié)算中心和財務(wù)中心共同審批。審批通過后，由總部資金結(jié)算中心將資金統(tǒng)一撥付給平臺財務(wù)部，再由財務(wù)部自行撥付給下面的眾多小微圈。

（五）財務(wù)風(fēng)險管控制度海爾集團(tuán)還應(yīng)建立財務(wù)風(fēng)險管控制度，應(yīng)在集團(tuán)總部設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門。每年都應(yīng)該對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行一次評估，并建立相應(yīng)財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警機(jī)制。此外，在實施每個投資項目之前，都應(yīng)該合理地評估該項目的財務(wù)風(fēng)險，以避免出現(xiàn)不可控的情況。集團(tuán)總部負(fù)債安排籌資，可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險主要有：資本結(jié)構(gòu)安排不當(dāng)導(dǎo)致的償債風(fēng)險和難以籌集到所需資金的風(fēng)險；平臺可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險主要有：客戶到期不支付貨款的信用風(fēng)險；小微圈可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險是難以研發(fā)出客戶滿意的產(chǎn)品導(dǎo)致的違約賠償?shù)娘L(fēng)險。海爾集團(tuán)風(fēng)險管控的步驟：

（1）財務(wù)風(fēng)險管理相關(guān)初始信息的收集。集團(tuán)總部、平臺和小微圈都要廣泛地、持續(xù)不斷地收集與整個集團(tuán)風(fēng)險（主要是收集與各自對應(yīng)的風(fēng)險的相關(guān)信息）和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史信息和未來預(yù)測。小微圈將其收集的信息傳遞給相應(yīng)的平臺，由平臺統(tǒng)一匯總并進(jìn)行初步的評估，再將匯總信息和平臺與小微圈所面臨的風(fēng)險的初步評估結(jié)果傳遞給集團(tuán)總部。

（2）財務(wù)風(fēng)險的評估。集團(tuán)總部的風(fēng)險管理部門對匯總的與財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險管理相關(guān)的信息以及平臺初步評估結(jié)果進(jìn)行分析，進(jìn)一步對集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管控。此處可以根據(jù)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和財務(wù)風(fēng)險的影響程度兩個維度建立風(fēng)險坐標(biāo)圖。償債風(fēng)險、籌資風(fēng)險、信用風(fēng)險和賠償風(fēng)險的發(fā)生的可能性和對海爾集團(tuán)造成的不利影響的程度可以建立采用一些定性和定量的指標(biāo)進(jìn)行評價，如償債風(fēng)險可以用資產(chǎn)負(fù)債率、銀行貸款額度等；籌資風(fēng)險可以用海爾集團(tuán)的信用、利潤留存情況等；信用風(fēng)險如果是老客戶可以用客戶還款期限、違約次數(shù)，如果是新客戶那么再簽訂合同之前需要對客戶的信譽進(jìn)行調(diào)查等；賠償風(fēng)險可以用研發(fā)的困難程度、以前違約的情況等。因為既有定量的指標(biāo)又有定性的指標(biāo)，所以可以采用打分法對其進(jìn)行統(tǒng)一定量，分?jǐn)?shù)越高，可能性和影響程度越大。圖9僅是一個風(fēng)險坐標(biāo)圖的示例，不代表海爾集團(tuán)目前財務(wù)風(fēng)險的真實情況。

圖9 海爾集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險坐標(biāo)圖

如圖9所示，本文將風(fēng)險坐標(biāo)圖分為三個區(qū)域：一是白色區(qū)域，發(fā)生的可能性和影響程度都較低，海爾集團(tuán)可以放棄對該區(qū)域的財務(wù)風(fēng)險的管理；二是淺灰色區(qū)域，要么是發(fā)生的可能性較高或中等，要么是影響程度較高或中等，海爾集團(tuán)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制該區(qū)域的財務(wù)風(fēng)險；三是深灰色區(qū)域，發(fā)生的可能性和影響程度都較高，海爾集團(tuán)要確保規(guī)避該區(qū)域中的各項財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)先安排實施各項風(fēng)險防范措施。

（3）財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對。海爾集團(tuán)應(yīng)該建立和完善風(fēng)險預(yù)警機(jī)制應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險。本文對海爾集團(tuán)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制的設(shè)計采用的是關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理，即對引起風(fēng)險事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進(jìn)行管理的辦法。以信用風(fēng)險為例：一是分析信用風(fēng)險的成因，并找出關(guān)鍵成因。信用風(fēng)險的代表性風(fēng)險事件是客戶還款不及時，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大量增加。二是將關(guān)鍵成因量化，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險事件發(fā)生（或既有可能發(fā)生）時該成因的具體數(shù)值?？梢杂迷露葔馁~損失額、每月未收回的應(yīng)收賬款等指標(biāo)具體量化信用風(fēng)險。三是以該具體數(shù)值為基礎(chǔ)，以發(fā)出風(fēng)險信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)（臨界值）。四是建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)關(guān)鍵成因數(shù)值達(dá)到關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)時，則發(fā)出風(fēng)險預(yù)警，此時海爾集團(tuán)應(yīng)采取相應(yīng)的風(fēng)險控制措施，如修改信用政策、加大收款力度等。

（4）財務(wù)風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)。海爾集團(tuán)應(yīng)該將風(fēng)險管理的監(jiān)督和改進(jìn)貫穿與整個風(fēng)險管理的過程，并且應(yīng)當(dāng)以重大財務(wù)風(fēng)險的管理為監(jiān)督和改進(jìn)的重點，采用穿行測試及風(fēng)險控制自我評估等方法對風(fēng)險管理的有效性進(jìn)行檢驗，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時加以改進(jìn)。

四、結(jié)論

2012年海爾集團(tuán)宣布進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，正是進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段，隨后進(jìn)行了一系列與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的變革。海爾集團(tuán)正在逐漸變成一個平臺型組織，即由一級經(jīng)營體（小微圈和創(chuàng)客）、二級經(jīng)營體（平臺）、三級經(jīng)營體（集團(tuán)總部）組成。組織發(fā)生變革以后，組織的管理體制也需要跟著進(jìn)行相應(yīng)的變革。因此，本文依據(jù)變革后的海爾集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略和平臺型組織結(jié)構(gòu)，對海爾集團(tuán)的財務(wù)管控制度進(jìn)行了設(shè)計。海爾集團(tuán)財務(wù)管控制度的設(shè)計內(nèi)容包括：（1）財務(wù)控制制度，主要包括總會計師和財務(wù)總監(jiān)的授權(quán)和任免；（2）全面預(yù)算管理制度，以戰(zhàn)略和計劃為指導(dǎo)，上下編制，分級匯總；（3）激勵約束制度，在戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，提出創(chuàng)客薪酬可由每筆訂單的利潤的一定比例決定；（4）資金管控制度，集中管理、統(tǒng)一調(diào)度，設(shè)置資金集中管理中心；（5）財務(wù)風(fēng)險管控制度，在關(guān)鍵財務(wù)風(fēng)險點設(shè)置相應(yīng)的內(nèi)部控制措施。此外，海爾集團(tuán)要想保障財務(wù)管控制度的順利實施，還應(yīng)該積極建設(shè)和完善會計信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制制度。

［1］王鳳彬、趙民杰：《企業(yè)集團(tuán)管控體系——理論·實務(wù)·案例》，經(jīng)濟(jì)管理出版社2008年版。

［2］謝強(qiáng)：《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控研究——以H集團(tuán)為例》，西南財經(jīng)大學(xué)2012年碩士學(xué)位論文。

（編輯 杜昌）