周長賢

從車享模式的發(fā)展方向和趨勢來看，我們是順勢而為，占盡天時;從關(guān)鍵因素的分析來看，我們也占盡地利。上汽有30多年行業(yè)積累的勢能，擁有整車、二手車、用車、養(yǎng)車等業(yè)務(wù)資源和基礎(chǔ)，這種優(yōu)勢是別人短時間內(nèi)靠金錢無法解決、無法復(fù)制的。我認(rèn)為我們最大的挑戰(zhàn)就是自己，不是說輕視別人，因為在市場上，我沒有看到跟車享模式一樣的打法。車享天時、地利占盡，怎么走向成功就看人和了，也就是團(tuán)隊的能力。

去年年底，我開始調(diào)整組織架構(gòu)，重新設(shè)計各業(yè)務(wù)線發(fā)展優(yōu)先級，根據(jù)目標(biāo)來匹配資源。我們把業(yè)務(wù)分成三類：孵化類、成長類、破局類。破局類是車享家和整車業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的方向已經(jīng)基本看清，需要快速成長;成長類如二手車業(yè)務(wù)，模式相對比較清楚，但整個行業(yè)還比較混沌。我們更注重的是基礎(chǔ)核心能力，而不是單純?nèi)プ非蠼灰滓?guī)模;孵化類如用車業(yè)務(wù)，國家的相關(guān)政策越來越明朗，我們從8月開始嘗試，在北上廣深等5個城市，投了兩三百臺車，主要針對中高端商務(wù)人士出行的細(xì)分市場。

這樣劃分以后，對處在不同階段的業(yè)務(wù)單位，我們可以根據(jù)年度目標(biāo)將所需投入資源分門別類。我們會更聚焦、更專注，整個資源投入產(chǎn)出效率也會更高。

今年行業(yè)發(fā)生最大的變化是逐步回歸本質(zhì)。我認(rèn)為，業(yè)務(wù)創(chuàng)新其實是你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，解決了原來價值鏈的什么問題，由此帶來的真正的價值是什么，這才是商業(yè)的本質(zhì)。

之前汽車包括后市場領(lǐng)域各種創(chuàng)業(yè)此起彼伏，大量資本進(jìn)入，造就了一片虛假繁榮，催生了虛假的指標(biāo)和一批偽需求。這種完全依賴于資本驅(qū)動、不斷砸錢才能制造更大交易規(guī)模的純互聯(lián)網(wǎng)模式，一旦資金鏈出現(xiàn)問題，就一起歸零了。從去年下半年到現(xiàn)在，汽車和后市場領(lǐng)域純互聯(lián)網(wǎng)打法的模式創(chuàng)新從一片熱土變成一片焦土，資本也從熱捧變成拋棄。

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)的變化，對車享和車享家來說，其實提供了一個更加健康、良性、理性的外部發(fā)展環(huán)境。我這樣講會被很多人拍磚，但絕對沒有幸災(zāi)樂禍的想法，因為前兩年我就是這么想的，也是這么熬過來的。進(jìn)入這個市場的資本會越來越理性，行業(yè)的各種創(chuàng)新也會越來越健康，越來越回歸商業(yè)本質(zhì)。大家都可以把心思花到怎樣去解決用戶痛點上，通過模式創(chuàng)新創(chuàng)造新的價值點。

從現(xiàn)在的趨勢判斷，明年還會往這個方向演進(jìn)。在外部和行業(yè)競爭環(huán)境趨好的條件下，我對車享和車享家業(yè)務(wù)的發(fā)展速度、效率也提出了更高的要求。

這個市場，秩序越來越清楚，無論是整車電商、二手車、后市場，現(xiàn)在真正留下來的、能繼續(xù)走到明年的已經(jīng)不多了。尤其是二手車領(lǐng)域，現(xiàn)在C2B、B2C模式交易規(guī)模都是幾千輛，沒有真正形成行業(yè)巨頭。

我提出明年車享的C2B、B2C業(yè)務(wù)都要做行業(yè)老大，但我們不會拼命燒錢做廣告、補(bǔ)貼黃牛、補(bǔ)貼4S店。我們的業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，C2B可以跟整車電商結(jié)合，用戶買了二手車，車享家不但提供售后服務(wù)保障，還可以推出有針對性設(shè)計的服務(wù)包，解決C端用戶的后顧之憂。

另外，今年年內(nèi)車享家的線下門店要部署到24、25個省，70多個城市，七八百家，明年要鋪到1500家。這些都是實實在在的網(wǎng)點和渠道。

最近一年，我花了很多時間和精力思考怎么樣提升團(tuán)隊和執(zhí)行力，怎么樣更好打造車享的組織能力，來解決“人和”的問題。把這個問題解決好，我們肯定會走向成功。做明年業(yè)務(wù)規(guī)劃時，我又在醞釀一輪新的自身組織能力的再造。這樣的話才能匹配業(yè)務(wù)的目標(biāo)，對得起天時地利之優(yōu)勢。

楊國安教授在《變革的基因》一書中認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)要建立完全市場化核算的考核激勵機(jī)制，以用戶為導(dǎo)向，更加創(chuàng)新，更加靈活。我準(zhǔn)備把公司分成前臺、中臺和后臺：后臺是基礎(chǔ)的，共享的，是成本;中臺是一個虛擬的利潤中心，任何資源投入都要跟前臺的業(yè)務(wù)部門掛鉤;前臺的業(yè)務(wù)部門愿意買單，才有收入和產(chǎn)出。明年車享平臺會產(chǎn)生很多虛擬化的利潤中心，在財務(wù)表現(xiàn)上能實實在在算清楚損益。

目前車享正在融資，已經(jīng)鎖定在一個比較小的范圍。我們一直不缺追求者。但因為是皇帝的女兒，別人還是有點擔(dān)心的，這是事實。無論對于上汽還是車享團(tuán)隊，錢其實一直不是問題，我們在思考找誰更合適。

按照今年8月國務(wù)院國資委新的規(guī)定，這種交易也要上產(chǎn)權(quán)交易所公示，現(xiàn)在正走公司流程，比之前預(yù)計的要慢一點。明年6月前，我們還會做一輪B輪，引進(jìn)一些產(chǎn)業(yè)投資人，構(gòu)建服務(wù)車生活生態(tài)圈的更大的利益共同體。

我認(rèn)為，作為一個創(chuàng)新企業(yè)，唯一不變的是變。每天都要應(yīng)對不斷出現(xiàn)的新問題、新挑戰(zhàn)，想盡辦法找到解決方案，而且要盡快去實施，看到改變的成效。從這個角度來講，每一刻都是關(guān)鍵的時刻，都是不能被疏忽的。

Q：今年最深的感悟是？

A：去年我們做了一套車享方法論，包括戰(zhàn)略核心能力、組織能力、核心團(tuán)隊的專業(yè)能力等。一年多實踐下來，我越來越體會到，用對人才能做對事。

Q：今年你得到的最佳建議是什么？

A：秦朔說，企業(yè)家本質(zhì)上是一種精神狀態(tài)，創(chuàng)新的、變革的不屈不撓的精神狀態(tài)，敢于承擔(dān)風(fēng)險和不確定性。這句話跟我內(nèi)心的愿望十分匹配，只不過我沒有能力這么高度概括，我沒有想過要成為企業(yè)家，我把他定義的企業(yè)家精神，改成了創(chuàng)業(yè)精神。我要求公司中層以上的核心高管團(tuán)隊，必須要有這樣的精神狀態(tài)和行為。

Q：結(jié)合所在的行業(yè)，你怎么看待明年的中國經(jīng)濟(jì)形勢？

A：對宏觀經(jīng)濟(jì)大家都比較保守，比較悲觀。其實，在宏觀經(jīng)濟(jì)不樂觀的情況下，對業(yè)務(wù)創(chuàng)新卻是最佳的時機(jī)。我們在做的這種模式創(chuàng)新，更多還是在解決廣大車主的日常剛需，只要做好自己，即使明年或未來一段時間宏觀經(jīng)濟(jì)不那么樂觀，至少對我在做的這件事，不會有太多的消極影響。

Q：你如何看待創(chuàng)業(yè)熱潮？你認(rèn)為創(chuàng)業(yè)熱潮形成了泡沫嗎？

A：中國進(jìn)入消費(fèi)轉(zhuǎn)型期，用戶無論對有形產(chǎn)品還是服務(wù)都有消費(fèi)升級的需求。而且我們這個時代需要創(chuàng)業(yè)精神，需要越來越多的人創(chuàng)業(yè)，愿意付出自己的一切，創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，為社會、為用戶創(chuàng)造新的價值。但對創(chuàng)業(yè)者來講，有兩點特別需要：第一，不忘初心。創(chuàng)新的最終目的是回歸商業(yè)本質(zhì)，而不是忽悠資本，或被資本綁架;第二，創(chuàng)業(yè)者要判斷自己的能力和能調(diào)動的資源，做你力所能及的事。而不是把自己放在一個泡沫里，最后連自己都相信了。