婁月

2016年是愛鮮蜂調(diào)整的一年，每一天都是如履薄冰。

剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們是想把小店盤活，通過小店多賣一些好吃好玩的給顧客，然后從上游也能賺到錢。但是漸漸發(fā)現(xiàn)，這實(shí)際上是個(gè)又臟、又大、又累的活兒，涉及到物流、零售、電商等等。

2015年10月，拿到C輪融資后，我們內(nèi)部對愛鮮蜂的商業(yè)本質(zhì)進(jìn)行了激烈的爭論。有同學(xué)認(rèn)為，我們是一家快速成長的O2O公司;有的同學(xué)認(rèn)為，我們是一家生鮮電商公司;還有的同學(xué)認(rèn)為，我們是一家零售公司。不同的商業(yè)本質(zhì)決定了不同的打法。如果我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，代表做法就是迅速擴(kuò)張，在競爭對手沒有起來之前，把市場做到最大。

2016年1月，我們基本上結(jié)束了爭論，最后對愛鮮蜂商業(yè)本質(zhì)的定義是“1小時(shí)掌上便利店”——1小時(shí)是速度要求，掌上意味著依托移動端，便利店的特征是SKU全而聚焦、品質(zhì)有保障，我們的核心競爭力也應(yīng)該是快、方便、品質(zhì)高、商品全。

一旦完成了商業(yè)本質(zhì)的確認(rèn)，所有與便利店無關(guān)的功能開發(fā)全部都停止了，供應(yīng)鏈、物流、運(yùn)營和地推管理也按照便利店行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值來參考。

便利店里做得最好的7-11，凈利潤率不超過5個(gè)點(diǎn)，北京有200多家店，人家通過12年的深耕細(xì)作，從2015年才開始盈利。我們要以便利店的打法來做，就得把每個(gè)城市徹底做透，而不是靠迅速復(fù)制占領(lǐng)全國市場。

從所謂高大上的互聯(lián)網(wǎng)公司，調(diào)整為傳統(tǒng)行業(yè)的定位，大家肯定會有心理上的落差，這都是正常的表現(xiàn)，關(guān)鍵是留下來的人都認(rèn)可愛鮮蜂的價(jià)值。我們在取消補(bǔ)貼的情況下，訂單沒有跌，平均每個(gè)用戶每月在愛鮮蜂消費(fèi)3.7次，客單價(jià)55元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于平均水平，說明“1小時(shí)掌上便利店”是一個(gè)真實(shí)的需求。我們必須認(rèn)識到，雖然身處傳統(tǒng)行業(yè)，做的是慢公司，但卻是個(gè)現(xiàn)金流很棒的生意。

具體到執(zhí)行上，調(diào)整首先考慮的是成本和效率。以前我們一個(gè)地推人員對應(yīng)10個(gè)店，現(xiàn)在是50個(gè)。雖然門店不是我們開的，但要和愛鮮蜂合作，也得看它的坪效是否符合便利店行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。如果這家店純粹靠你的線上訂單活著，價(jià)值就不大。愛鮮蜂的作用是給這些店帶來好的服務(wù)、商品和經(jīng)營，幫助增長業(yè)績，但不能全部都要靠愛鮮蜂的輸血支撐。

愛鮮蜂要求每個(gè)員工都要努力給公司掙一分錢。比如產(chǎn)銷中心，每次把貨物采購回來，減去物流成本、人力成本、辦公成本后，你要看這東西是不是掙錢。再比如技術(shù)部門，你開發(fā)了一個(gè)工具，能給大家節(jié)省多少成本，掙了還是虧了，這是很關(guān)鍵的。我們預(yù)計(jì)，大概在2017年愛鮮蜂就能實(shí)現(xiàn)盈利。

我現(xiàn)在考慮最多的是如何以人為本，就是把所有的精力和時(shí)間都要花費(fèi)到人上面去。錢是會貶值的，人的價(jià)值和能力卻不會?，F(xiàn)在我做得還不夠好，因?yàn)榛舜罅康臅r(shí)間去跟股東交流，接下來應(yīng)該把更多時(shí)間放在員工身上，跟他們溝通交流，解決他們的問題。我們這個(gè)行業(yè)必須把人關(guān)注到極致，因?yàn)樯婕肮?yīng)鏈、物流、零售各個(gè)環(huán)節(jié)，說白了，有太多的地方可以貪腐，如果員工不被信任和尊重，他完全可以不作為，導(dǎo)致效率低下。

關(guān)于愛鮮蜂裁員和調(diào)整，外界有太多雜音。我從來不會回避這個(gè)問題，而且一直會持續(xù)下去。畢竟你做多大的買賣，就養(yǎng)多少人。對于供應(yīng)商，我們都是按時(shí)付款。對于質(zhì)疑我們的朋友和媒體，我從來都是讓他們在愛鮮蜂上下一單，然后看什么時(shí)間送到、商品是不是新鮮的、服務(wù)好不好，就這么簡單。