姜婕+陳良華

【摘要】百貨經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為百貨類地產(chǎn)商，建立“百貨+地產(chǎn)”二元聯(lián)動機制，確立多元化戰(zhàn)略，但發(fā)展依舊乏力。原因是資金流動性管理機制存在漏洞。本文通過分析金鷹國際集團的“全生活”模式和其財務(wù)管理模式的匹配問題，明確二者的構(gòu)成、運行機理及聯(lián)系，以期為百貨類地產(chǎn)的財務(wù)管理提供參考。

【關(guān)鍵詞】金鷹國際集團 “全生活”模式 財務(wù)管理

為分散經(jīng)營風(fēng)險、保證市場地位，傳統(tǒng)百貨商轉(zhuǎn)變?yōu)榘儇涱惖禺a(chǎn)商，建立“百貨+地產(chǎn)”“二元聯(lián)動”機制，調(diào)整企業(yè)資金周轉(zhuǎn)節(jié)奏。隨著百貨業(yè)的現(xiàn)代化，聯(lián)動基礎(chǔ)上的產(chǎn)品（含服務(wù)）及其組合多樣化逐漸成為百貨類地產(chǎn)的發(fā)展良方，而此舉更需要以穩(wěn)健的資金流動性為依托。本文以金鷹國際集團為例，對其財務(wù)管理模式進行探討。

一、百貨類地產(chǎn)發(fā)展歷程與存在問題

（一）百貨類地產(chǎn)發(fā)展歷程

我國百貨類地產(chǎn)始于上世紀(jì)80年代中期，其發(fā)展經(jīng)歷了初步導(dǎo)入期、二階成長期和現(xiàn)代成熟期。其中，二階成長期分為單一經(jīng)營和多元經(jīng)營兩個時期。1984年起，部分工商企業(yè)開始開展總經(jīng)銷業(yè)務(wù)，實施“分租模式”，以賺取租金和管理費獲利，百貨類地產(chǎn)商和房地產(chǎn)所有者之間僅是簡單的租賃關(guān)系。在上世紀(jì)90年代中期至2004年，國內(nèi)賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，百貨商店為商廈所取代，百貨業(yè)進入二階成長階段。在單一經(jīng)營時期，百貨類地產(chǎn)商擁有部分房產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，采取“租售并舉”的方式從事百貨銷售業(yè)務(wù)，各項商業(yè)活動均圍繞百貨。在21世紀(jì)初，百貨業(yè)開始多元化經(jīng)營，百貨類地產(chǎn)的經(jīng)營類型由單一的百貨向“百貨、休閑、娛樂”三位一體的多元消費轉(zhuǎn)變。2004年，政府為抑制過熱的商業(yè)投資和房地產(chǎn)投機，引導(dǎo)企業(yè)適度集中化、產(chǎn)品供應(yīng)差異化，在土地和金融管控上制定系列政策，使國內(nèi)百貨類地產(chǎn)邁入現(xiàn)代成熟期。

（二）百貨類地產(chǎn)現(xiàn)階段存在問題

信息技術(shù)的發(fā)展與能源革命的到來，使我國百貨類地產(chǎn)處于電商和國際百貨巨頭的雙重沖擊下，其先天不足和后天失養(yǎng)均快速顯露，主要表現(xiàn)：

（1）購物平臺化，實體店前景堪憂?，F(xiàn)代信息技術(shù)使電子商務(wù)高速發(fā)展，在線購物平臺憑借價格優(yōu)勢改變了客戶的消費習(xí)慣，體驗與下單的分離使各實體店被迫成為線下經(jīng)營的“試衣間”，百貨市場份額由線下向線上流動。因此，實體店的存續(xù)與管理便困擾著百貨類地產(chǎn)商。

（2）項目資本化，資金流動性不足。一方面，大量資本沉淀在項目前期，大額融資帶來的高額融資成本占用了有限的流動資金；另一方面，項目運營持續(xù)吸收流動資金，如物業(yè)管理、設(shè)備維修、人員培訓(xùn)等，進一步削弱資金流動性。因此，一旦資金鏈斷裂，項目就極易早夭。

（3）定位模糊化，業(yè)態(tài)互動性缺位。定位模糊使項目整體或趨同，或分散，各業(yè)態(tài)的有機互動因此難以進行，項目系統(tǒng)性自然難以形成，多種業(yè)態(tài)有機集群的馬太效應(yīng)無法發(fā)揮。

（4）網(wǎng)點布局盲從化，市場開發(fā)能力弱。百貨類地產(chǎn)商在網(wǎng)點布局時多盲目“跟風(fēng)”，“扎堆”問題嚴(yán)重，造成項目商鋪坪效每況愈下，有效市場開發(fā)力度不足，市場空置率常年居高。

（5）商業(yè)模式孤立化，匹配問題被忽略。百貨類地產(chǎn)商業(yè)模式概括了項目開發(fā)運營的整體邏輯，企業(yè)軟、硬件（包括人力、物力、財力）是落實這一邏輯的實際載體。商業(yè)模式與實際載體的不匹配，易使各項經(jīng)營活動偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，縮短企業(yè)壽命。

二、百貨類地產(chǎn)案例分析——金鷹國際

（一）金鷹國際集團 “全生活”模式

金鷹國際集團（以下簡稱“金鷹”）是國內(nèi)百貨類地產(chǎn)的領(lǐng)軍者之一。自1992年進駐中國以來，以百貨經(jīng)銷為立足點扎根南京市場，而后通過新建南京金鷹國際集團物業(yè)管理有限公司、收購南京新百投資控股集團，確立“百貨+地產(chǎn)”二元聯(lián)動機制，實現(xiàn)單一化經(jīng)營向橫向一體化經(jīng)營的一次飛躍。繼而從縱向開發(fā)酒店管理、汽修服務(wù)、海外購物，輔之以信息管理智能化，完成從橫向一體化經(jīng)營向混合經(jīng)營的二次飛躍。金鷹“全生活中心”作為其混合經(jīng)營的核心產(chǎn)物，由匯集金鷹先進管理理念和管控策略的“全生活”模式進行管理。

本文所提出的“全生活”模式，其管理理念可以概括為“顧客導(dǎo)向、戰(zhàn)略集成、流程優(yōu)化”，融合了“顧客份額” “戰(zhàn)略聚焦”和“流程管理”三大思想。三者分別服務(wù)于項目定位、業(yè)態(tài)整合和運營管理三大管理板塊?！邦櫩头蓊~”思想既能使項目定位以顧客需求為導(dǎo)向，又能讓經(jīng)營者意識到與客戶互動的重要性；“戰(zhàn)略聚焦”思想通過強調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性、戰(zhàn)略活動的協(xié)同性，敦促從事混合經(jīng)營的百貨類地產(chǎn)商，認(rèn)真審視組織各業(yè)態(tài)、要素之間及其與環(huán)境的互動情況，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與作業(yè)活動的有機連接；“流程管理”思想用于確定各項作業(yè)的開展次序、具體內(nèi)容，使工程復(fù)雜性高、施工難度大、作業(yè)周期長的百貨類地產(chǎn)項目能正常運轉(zhuǎn)，相互影響又相互作用。根據(jù)“安東尼模型”，這三種思想分別作用于企業(yè)管理的戰(zhàn)略層、管控層和作業(yè)層，完整覆蓋金鷹內(nèi)外部環(huán)境。

（二）金鷹國際集團“全生活”模式與財務(wù)管理匹配1.金鷹國際財務(wù)管理外圍框架。

財務(wù)管理作為管理的重要組成部分，須以一定的外圍框架為根基。金鷹的財務(wù)管理外圍框架是以“百貨+地產(chǎn)”為核心的“全生活”模式。從流程角度看，金鷹“全生活”模式包括以下內(nèi)容。

（1）分析項目環(huán)境。金鷹采用“邊聚焦、邊取舍”的方法，依次就“項目所在城市”“項目所在商圈”“項目所在地段”的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、居民文化程度、地方風(fēng)俗特色、周邊基建水平等多項內(nèi)容進行調(diào)查與分析，以了解項目所在地的消費潛力與發(fā)展能力。

（2）確立項目主題，明確項目定位。金鷹堅持產(chǎn)品（服務(wù)）本土化策略，通過參考上述分析結(jié)果，鎖定目標(biāo)受眾，建立獨具地方特色而不失品位的項目主題，并在此基礎(chǔ)上完成項目定位。

（3）引入主力店，多渠道融資。金鷹的融資渠道有：銀行貸款、資本證券化和主力店投資。引入主力店可大大減輕前期投資壓力，但此前要與主力店簽訂合作協(xié)議，避免后期利益沖突。

（4）聯(lián)系當(dāng)?shù)卣?，低價購入土地。主題、定位、品牌是金鷹獲得當(dāng)?shù)卣J(rèn)可，并以低價拿地的敲門磚，對亟待發(fā)展的二、三線城市而言更是如此。因此，金鷹可在土地拍賣外，享受一些優(yōu)惠待遇。

（5）并行出售類房地產(chǎn)銷售和持有類房地產(chǎn)招商工作。金鷹將部分土地用于出售類房地產(chǎn)建設(shè)，并對剩余待建持有類房地產(chǎn)土地進行招商簽約。

（6）以售養(yǎng)租，持續(xù)開發(fā)項目。當(dāng)出售類房地產(chǎn)土建封頂時，便將其快速出售，待銷售所得的資金回流足以支撐“全生活中心”一期部分持有類房地產(chǎn)建設(shè)時，金鷹將隨即按照所訂的合約開始動工。在一期工程竣工且滿足開業(yè)條件時，金鷹便開始籌劃下一期的工程建設(shè)，仍依照上述步驟。

（7）著手二期工程，管理一期工程。在落實第二期工程施工的同時，金鷹會承擔(dān)一期出售類地產(chǎn)的物業(yè)管理工作及持有類地產(chǎn)的人員管理、營銷管理、財務(wù)管理等管理控制工作。

2.金鷹國際集團財務(wù)管理模式。

由上述流程可知，資金貫穿金鷹項目開發(fā)與運營的全過程，所以適當(dāng)?shù)馁Y金流動性，是各項工作有效展開的前提與基礎(chǔ)。為此，金鷹設(shè)置了兼具原則性和靈活性的財務(wù)管理模式。該模式是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以分權(quán)管理為基礎(chǔ)、以預(yù)算為主要控制手段、以結(jié)算中心為管理機構(gòu)的資金管理方法集。既協(xié)調(diào)集團內(nèi)的層級關(guān)系，也賦予集團各專業(yè)公司較大的經(jīng)營自主權(quán)，在保證專業(yè)公司的相對獨立性、異質(zhì)性的同時，使集團在融資、投資和運營上均有較高效率和效益。

資金融通是金鷹進行項目定位的首要工作。資金需求預(yù)測、渠道開發(fā)與選擇是資金融通的兩大關(guān)鍵內(nèi)容。第一，在資金需求預(yù)測上，金鷹建有健全的全面預(yù)算管理制度。集團設(shè)置了單位預(yù)算管理委員會，專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算制度的擬定、調(diào)整和監(jiān)管。集團預(yù)算分為集團總部預(yù)算和專業(yè)公司預(yù)算?？偛款A(yù)算包括以經(jīng)營成果為核心的盈利預(yù)測，以內(nèi)部現(xiàn)金流為基礎(chǔ)的營運資金預(yù)算，以技術(shù)、固定資產(chǎn)和對外投資為主的投資預(yù)算。專業(yè)公司的預(yù)算主要是經(jīng)營成本的估算。每類預(yù)算均采用“二下一上”的方法編制，以定量考核為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)和說明為依據(jù)，以財務(wù)指標(biāo)為形式，保證預(yù)算中每個條目都能得到執(zhí)行。第二，在渠道開發(fā)與選擇上，金鷹結(jié)合項目資金需求預(yù)測狀況，合理取舍融資途徑。目前金鷹共有三種成熟的融資方式：一是主力店的直接投資，共同開創(chuàng)供銷雙贏格局；二是銀行的低成本高額貸款，夯實借貸戰(zhàn)略合作關(guān)系；三是通過REITs將高質(zhì)量、穩(wěn)收入的持有類房地產(chǎn)證券化，獲取幾倍甚至幾十倍于資產(chǎn)現(xiàn)值的融資額。

資金籌備完成后，出資人資本報酬最大化迫使集團財務(wù)管理人員妥善安排各項投資活動。金鷹的投資活動分為：跨行業(yè)并購、相關(guān)項目施工和信息技術(shù)研究與開發(fā)。首先，為使“全生活”涵蓋高品質(zhì)生活的各個方面，并購目標(biāo)行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)便成為金鷹有效配置資源的最滿意選擇，標(biāo)桿企業(yè)的行業(yè)認(rèn)可度和知名度，將為金鷹后續(xù)經(jīng)銷活動提供便利，也便于金鷹調(diào)節(jié)內(nèi)部經(jīng)濟周期節(jié)奏；其次，高品質(zhì)的百貨類地產(chǎn)項目建設(shè)是金鷹發(fā)展的根本，是其營業(yè)利潤的不竭源泉。低價購入土地及“螺旋式”滾動投資使金鷹的流動資金可以源源不斷地產(chǎn)生，并且實現(xiàn)增值；最后，金鷹的跨行業(yè)混合經(jīng)營決定了信息化技術(shù)在其財務(wù)管理中的重要地位。金鷹自成立以來就未停止過信息化建設(shè)，不僅自建專業(yè)信息技術(shù)團隊，還積極與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先科技公司合作開發(fā)信息管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、金鷹購APP等相繼落地。無論線上銷售，還是線下管理，金鷹均能做到循序漸進、多而不雜。

資金運營是金鷹消化投資資金的過程，也是經(jīng)營管理項目的過程。金鷹設(shè)有獨立的結(jié)算中心，從事“五個統(tǒng)一業(yè)務(wù)”，即資金調(diào)配、構(gòu)建固定資產(chǎn)、利潤分配、內(nèi)部結(jié)算和資金審查五項業(yè)務(wù)。集團的各專業(yè)公司資金周轉(zhuǎn)周期不同，經(jīng)濟效益也不同。結(jié)算中心便將資金周轉(zhuǎn)快且效益好的專業(yè)公司的閑置資金集中起來，貸給資金短缺的專業(yè)公司，實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)，并減少外部融資數(shù)額，降低財務(wù)風(fēng)險。該結(jié)算中心還承攬了審查各專業(yè)公司資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性工作。“四查四建”是審查的重點內(nèi)容，具體為：一查歷年決策程序及結(jié)果，完善既有財務(wù)決策流程；二查賒銷記錄和應(yīng)收賬款結(jié)存狀況，改進應(yīng)收賬款（貨款）管理辦法；三查存貨流轉(zhuǎn)狀況，改善現(xiàn)有物流管理制度；四查各項成本費用的支出情況，調(diào)整目標(biāo)成本管理辦法。此外，金鷹為確保資金的“松入嚴(yán)出”，規(guī)定了“收支兩條線”。各專業(yè)公司所獲取的利潤都將經(jīng)由總部劃撥的分賬戶直接轉(zhuǎn)入總部賬戶；若專業(yè)公司要預(yù)支款項，則須提前填寫提款審批單，經(jīng)本公司財務(wù)部和副總裁審核并批準(zhǔn)后，報集團總部審核，審核通過后方可得到總部財務(wù)部核準(zhǔn)的劃撥款項。

從上述內(nèi)容可見，金鷹的“全生活”模式與其財務(wù)管理模式是相互匹配的。下圖可較為清晰地概括二者的匹配關(guān)系。

三、結(jié)語

百貨類地產(chǎn)商在內(nèi)外交困的情況下，混合經(jīng)營成為其突破瓶頸的最佳選擇，但其成功與否受到企業(yè)財務(wù)管理水平的直接影響。而百貨類地產(chǎn)的財務(wù)管理活動作為一種內(nèi)在資金運轉(zhuǎn)機制，需要以一定的外部框架為支撐，二者的相互嵌套與匹配才能保證資金在企業(yè)內(nèi)的高效流動。本文以金鷹為例，分析了混合經(jīng)營模式下的財務(wù)管理模式，對模式的構(gòu)成要素、運行機理和內(nèi)在聯(lián)系進行了剖析，為百貨類地產(chǎn)財務(wù)管理研究者和實踐者提供借鑒與參考。

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