王銳麗

在航運經(jīng)濟熱火朝天的時候是沒有轉(zhuǎn)型呼聲的，這一點歷史可以證明。轉(zhuǎn)型需求的出現(xiàn)是在航運經(jīng)濟的持續(xù)低迷之后，市場才出現(xiàn)了各種呼吁轉(zhuǎn)型的聲音。

事實上，航運業(yè)轉(zhuǎn)型是歷史必然。

十年前，航運經(jīng)濟野蠻生長，各方都能從行業(yè)紅利中分得一杯羹。十年后，航運業(yè)一片哀嚎，合并、破產(chǎn)、重組、斷臂求生者比比皆是。行業(yè)無利可圖，資產(chǎn)便紛紛逃離。即便是那些被認為巨無霸的行業(yè)領袖，也都轟然坍塌，堅挺者，寥寥。轉(zhuǎn)型雖然不是萬能鑰匙，卻屢被提及，不無原因。除了經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，倒逼行業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，行業(yè)自身的發(fā)展模式也面臨改革與創(chuàng)新。

然而轉(zhuǎn)型遠非字面之易?？偟膩碚f，當下的轉(zhuǎn)型難，下難上不難，小難大不難，民難官不難。所謂下難、小難，說的是底層航運企業(yè)，轉(zhuǎn)型的阻力極大。在第一輪寒潮過后，就匆匆退出市場者不在少數(shù)。而對于大的航運企業(yè)，尤其是擁有官級的國企或者政府投資公司、或者政府財政投資的公司等，轉(zhuǎn)型就相對容易很多。

就轉(zhuǎn)型主體而言，除了航運企業(yè)，港口、碼頭、政府相關(guān)部門，甚至船員、船代公司都面臨著新的挑戰(zhàn)，都是轉(zhuǎn)型的主體。航運企業(yè)重新制定適應當下的戰(zhàn)略布局，港口碼頭轉(zhuǎn)換服務方式，更新服務內(nèi)容，政府改變傳統(tǒng)觀念，提高辦事效能，船員和船代公司在凋敝的當下找到適合的發(fā)展方向，都是當務之急。

縱觀當下，改革和轉(zhuǎn)型是市場共識，如何改、如何轉(zhuǎn)，卻在深度摸索中。以交通行業(yè)來看，僅一個打車平臺的合法性問題已然弄得云山霧海，政府的程序雖然已有所簡化，審批權(quán)的下放和取消也都為行業(yè)釋放了發(fā)展空間和潛力，但是基本面不變，程序繁瑣仍存痼疾。

轉(zhuǎn)型之難，尤其難在中小航運企業(yè)。然而，中小航運企業(yè)又是轉(zhuǎn)型的重點。據(jù)統(tǒng)計，中國內(nèi)河航運的90%以上，沿海航運的50%以上的運力都來自中小航企。同時，中小航企的船員就業(yè)人數(shù)占據(jù)了全部船員就業(yè)人數(shù)的80%之多，中小航企的轉(zhuǎn)型成功與否，直接關(guān)系到行業(yè)經(jīng)濟的穩(wěn)定與發(fā)展。為配合中小航企的轉(zhuǎn)型，國家層面出臺了一系列利好政策，內(nèi)容涵蓋內(nèi)河水運發(fā)展、運力調(diào)節(jié)、船型標準化補助等。這些政策措施成為轉(zhuǎn)型的第一助推力量。

同時，信息化、大數(shù)據(jù)的現(xiàn)實環(huán)境，也為行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了更多精準、個性的服務端。大型航運企業(yè)更專注于干線運輸，給中小航運企業(yè)發(fā)展支線運輸、內(nèi)河航運留下一定的發(fā)展空間。

盡管如此，中小航企轉(zhuǎn)型難仍面臨很多的現(xiàn)實困難。比如融資難。鑒于航運擁有大資本、高風險、投資回報期長等基本特征，在航運市場動蕩的背景下，銀行放貸更加謹慎，尤其是中小航運企業(yè)在國內(nèi)貸款愈發(fā)艱難。與此同時，大型航運企業(yè)加緊聯(lián)盟、合并，實施噸位共享、艙位互租、航線聯(lián)營和設施互用，使中小航運企業(yè)生存空間更加逼仄。

轉(zhuǎn)型，是歷史趨勢。如何轉(zhuǎn)型，則考驗智慧。在凋敝的行業(yè)環(huán)境下，同所有的行業(yè)生態(tài)一樣，唯有堅持市場取向，才有出路。