文/黃虎彪

企業(yè)管理業(yè)績評價體系問題研究

文/黃虎彪

隨著企業(yè)的發(fā)展，股份制帶來經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離的趨勢越來越明顯，這種分離帶來的是企業(yè)所有者面臨著對管理者的評價問題，企業(yè)管理業(yè)績評價的問題應(yīng)運(yùn)而生。我們從當(dāng)前企業(yè)面臨的管理業(yè)績評價現(xiàn)狀及問題入手，深入剖析每一個現(xiàn)狀背后顯示的問題，主要從目標(biāo)、評價主體和評價方法等三個方面入手，指出了各個方面存在的問題，然后再根據(jù)這些問題，提出有針對性的解決和優(yōu)化措施，以期促進(jìn)企業(yè)管理績效評價體系的優(yōu)化和完善，提升企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力。

企業(yè)；管理業(yè)績；評價體系

企業(yè)管理業(yè)績的評價顧名思義就是對于企業(yè)的管理者的管理效果和整個企業(yè)的自管理能力的綜合評價。對于企業(yè)管理者的管理效果來講，主要是評估企業(yè)管理者在實(shí)際的運(yùn)營管理工作中，是否切實(shí)發(fā)揮著管理的優(yōu)化作用，減少企業(yè)的運(yùn)作成本，明確企業(yè)的的運(yùn)營目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化和股東利益最大化的過程中是否起到合理引導(dǎo)和管理的作用。對于企業(yè)的自管理來說，主要是評估企業(yè)內(nèi)部的控制制度、流程制度等等，評估這些制度在實(shí)際的運(yùn)營管理工作中起到的優(yōu)化作用。

我們所指的企業(yè)管理業(yè)績評價主要是從這兩個方面進(jìn)行分析和闡釋。隨著現(xiàn)代管理體系的引入和發(fā)展，以及企業(yè)股權(quán)化的趨勢充分發(fā)展，企業(yè)管理業(yè)績的評級在整個企業(yè)的評級體系中發(fā)展著越來越重要的作用，有利于完善企業(yè)的經(jīng)營管理能力，提升企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中穩(wěn)固企業(yè)內(nèi)部，打好外戰(zhàn)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值。

一、企業(yè)管理業(yè)績評價體系現(xiàn)狀及問題

（一）目標(biāo)方面

任何企業(yè)的任何評價體系都要以某種目標(biāo)為指引，評價才會在正確的方向和軌道上進(jìn)行，反之容易造成為了評價而評價，喪失了評價的意義。對于企業(yè)管理業(yè)績評價來說，評價的對象是企業(yè)管理者的運(yùn)營管理和企業(yè)自管理，企業(yè)在實(shí)際操作過程中應(yīng)該根據(jù)這兩個評價對象設(shè)置合理的評價目標(biāo)。我國當(dāng)前企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)較為薄弱，不僅僅是設(shè)置的合理性的問題，更多的是設(shè)置的實(shí)際執(zhí)行力，很多企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置形同虛設(shè)或者根本就沒有設(shè)置，在沒有方向的評價體系的帶動下，企業(yè)的管理評價得不到很好的規(guī)范和實(shí)施。對于合理性，部分企業(yè)過高的估計(jì)當(dāng)前的評估能力或者管理現(xiàn)狀，設(shè)置的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出實(shí)際的情況，這給后面的實(shí)際評價造成先天的難度。

（二）主體方面

企業(yè)的管理業(yè)績評價，以其評價體系的目標(biāo)而言，帶動管理業(yè)績評價具有注重溝通的特點(diǎn)，這里的溝通不僅僅是企業(yè)利益相關(guān)者的溝通，也是企業(yè)管理者和基層員工之間的溝通。

對于當(dāng)前企業(yè)的管理業(yè)績評價來講，主要存在以下問題：

第一，評價主體較為單一。這主要表現(xiàn)在當(dāng)前企業(yè)的管理業(yè)績評價主要是以投資者和經(jīng)營者的評價為主，以投資者和經(jīng)營者的評價為主要參考，而不是將所有的利益相關(guān)者納入到相關(guān)的評價體系之中。雖然某些企業(yè)確實(shí)明確了要將除開投資者和經(jīng)營者以外的利益相關(guān)者納入到評價的主體之中，但是在實(shí)際的操作過程中實(shí)施的效果卻大打折扣，這主要是因?yàn)橹贫鹊男瓮撛O(shè)和實(shí)施的難度系數(shù)高共同導(dǎo)致。

第二，企業(yè)的溝通不足。這主要表現(xiàn)在企業(yè)的溝通存在著上下不通暢的問題，管理者和基層員工的相互交流和溝通不足，導(dǎo)致不能真正的了解基層員工的的真正需求，進(jìn)而無法準(zhǔn)確的把握企業(yè)的真正需求，體現(xiàn)在管理業(yè)績的評價上面，就容易出現(xiàn)生搬硬套其它企業(yè)的評價模式和體系，導(dǎo)致評價的成本過高，效果不及預(yù)期。同時，缺乏基層交流的管理評價也不能真實(shí)的反映出企業(yè)管理者或者相關(guān)制度的真實(shí)水平，也達(dá)不到管理業(yè)績評價的目的。

（三）評價設(shè)計(jì)方面

在管理評價的模式或者指標(biāo)的設(shè)計(jì)方面，部分企業(yè)也會存在著問題，主要表現(xiàn)在對于評價方法落后、評價指標(biāo)不完善等方面。

對于評價方法來說，當(dāng)前很多企業(yè)僅僅使用傳統(tǒng)的問卷評價或者形式上的民主匿名評價等，定性化的評價并不能完全剔除認(rèn)為操作的因素以及反映的客觀性。

對于評價指標(biāo)來說，當(dāng)前企業(yè)使用的評價指標(biāo)往往具有一定的不完整性，或僅僅關(guān)注利潤的最大化，或僅關(guān)注運(yùn)營成本的最小化，而沒有關(guān)注到企業(yè)、員工、投資者、管理者這幾個方面的利益綜合，致使評價出現(xiàn)一定的失衡。

二、企業(yè)管理業(yè)績評價體系的優(yōu)化措施

（一）目標(biāo)方面

企業(yè)在進(jìn)行管理業(yè)績評價之前，應(yīng)該首先明確自身關(guān)于評價的目標(biāo)，然后再在目標(biāo)的指引下設(shè)計(jì)評價的方法和體系。企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)的制定，需要根據(jù)自身的評價能力及業(yè)績基本現(xiàn)狀，切記盲目追風(fēng)，使得目標(biāo)脫離現(xiàn)實(shí)，喪失了評價的客觀性和準(zhǔn)確性。另外，結(jié)合主體方面的要求，企業(yè)在設(shè)計(jì)管理業(yè)績評價的目標(biāo)時要充分考慮投資者、管理者以及基層員工的真實(shí)意愿和需求，提升目標(biāo)的適應(yīng)度，增加目標(biāo)的客觀性和準(zhǔn)確性。

（二）主體方面

在企業(yè)管理業(yè)績評價的主體方面，主要從評價主體和溝通機(jī)制兩個方面來優(yōu)化：

對于評價主體來說，指具體參與到評價過程中的實(shí)施主體。通常來講，評價的主體應(yīng)該包含投資者、基層員工以及管理者自身，通過這幾個方面的評價綜合匯總，最終得出關(guān)于管理業(yè)績的評價。但是實(shí)際執(zhí)行過程中卻存在著偏倚。因此，企業(yè)在進(jìn)行業(yè)績評價的時候，應(yīng)該全面的考慮投資者、基層員工以及管理者自身，并且賦予相應(yīng)的權(quán)重，使得最終的評價結(jié)果能夠代表各個方面的意志，而不是僅僅體現(xiàn)投資者的意志或者僅僅在形式上體現(xiàn)著全面評價的理念。

對于溝通機(jī)制來說，主要是指企業(yè)應(yīng)該建立起上傳下達(dá)的暢通通道，這里的長傳下達(dá)不僅僅是由上至下關(guān)于政策層面，更多的是由下至上關(guān)于基層情況的反饋機(jī)制，這種反饋機(jī)制不僅僅是需求的反饋，更多的還是問題的反饋。因此，企業(yè)應(yīng)該建立相關(guān)的溝通機(jī)制，定期舉辦相應(yīng)的溝通交流會談，積極搜集基層員工關(guān)于企業(yè)

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