文/趙炯

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新常態(tài)下電力企業(yè)如何借助內(nèi)部控制提升競爭力

文/趙炯

摘要：本文研究以電力企業(yè)內(nèi)部控制為對象，結(jié)合分析，明確內(nèi)部控制對電力企業(yè)競爭力提升的重要功能。進而，分析當前電力企業(yè)內(nèi)部控制方面的主要缺陷，探討解決方案，希望對電力企業(yè)內(nèi)部控制地改進有幫助。

關(guān)鍵詞：新常態(tài)；電力企業(yè)；內(nèi)部控制；競爭力

在新常態(tài)下，電力企業(yè)面臨較為突出的競爭和轉(zhuǎn)型問題，加上經(jīng)濟下行壓力地作用，電力企業(yè)發(fā)展困難逐步呈現(xiàn)。借助內(nèi)部控制，強化企業(yè)的內(nèi)部綜合管理、加強對資源的合理調(diào)配、強化對投資和經(jīng)營活動等的有效控制，對于提升電力企業(yè)競爭力非常重要。

一、內(nèi)部控制對電力企業(yè)競爭力改善的重要性

內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部以風險控制為核心，將風險控制的體制、機制、措施與程序等統(tǒng)一起來，形成以風險控制為核心的復雜體系。在這個體系中，可以結(jié)合國家政策規(guī)定，進一步分解為風險控制的環(huán)境、識別與分析、評價、控制與監(jiān)督等具體過程。

在經(jīng)濟下行背景下，電力企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)了顯著低增長、高成本的問題，加上市場需求增長緩慢、可替代產(chǎn)品供給增多等，電力企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了一些新的問題。而內(nèi)部控制強調(diào)企業(yè)在完成風險的識別與評價后，依據(jù)風險重要性，分別采取的針對性風險控制方案。如資產(chǎn)的內(nèi)部控制，則強調(diào)資產(chǎn)安全管理、管理規(guī)章制度、制度執(zhí)行的權(quán)責分配與監(jiān)督等，對企業(yè)資產(chǎn)安全、周轉(zhuǎn)效率提升等意義深遠。而企業(yè)的競爭力與企業(yè)的資源配置、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等都存在密切關(guān)系，在此情況下內(nèi)部控制優(yōu)化對于電力企業(yè)競爭力改善就非常關(guān)鍵。

二、電力企業(yè)內(nèi)部控制的不足及分析

（一）內(nèi)部控制環(huán)境建設不理想

在新常態(tài)下，電力企業(yè)的內(nèi)部控制的外部環(huán)境變動是非常迅速的。然而大多是電力企業(yè)在內(nèi)部控制的環(huán)境建設上，沒有做出改進。例如，一些電力企業(yè)的董事會成員對內(nèi)部控制的認識集中在對集團各部門、分支機構(gòu)等成員行為的約束和監(jiān)督，他們更關(guān)注內(nèi)部控制對戰(zhàn)略執(zhí)行的約束和保障能力。而對于內(nèi)部控制是否能夠真正地對企業(yè)財務活動的各具體風險形成有效的約束，并不完全關(guān)注。簡單理解，一些電力企業(yè)管理層強調(diào)戰(zhàn)略方面的內(nèi)部控制效力而沒有真正地重視內(nèi)部控制對各細微活動的約束力。此外，在電力企業(yè)目前的內(nèi)部控制中，缺乏有效監(jiān)督，監(jiān)事會成員多數(shù)來自于董事會、他們關(guān)注董事會利益或大股東利益，而并不關(guān)注內(nèi)部控制對風險的約束及對其他利益相關(guān)者的影響。企業(yè)文化方面雖然有一定的內(nèi)部控制文化，但是卻沒有真正地實現(xiàn)不相容職務分離原則，企業(yè)的內(nèi)部控制效力難以保障。

（二）內(nèi)部控制集中在內(nèi)部財務活動上忽視對外風險分析與控制

在經(jīng)濟下行壓力下，一些中小型電力企業(yè)的內(nèi)部控制，強調(diào)降低成本、提高效益等短期經(jīng)濟目標地實現(xiàn)。而對于企業(yè)的投資活動等的風險分析、評價和控制并不非常理想。特別值得注意的是，在互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略、能源產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型政策等影響下，電力企業(yè)的戰(zhàn)略層面調(diào)整比較多，投資的方向變化也比較大，這就使得企業(yè)的投資風險增長顯著。然而，缺乏內(nèi)部控制對投資風險等的有效控制，則企業(yè)的投資活動難以達到最佳目標、機會成本相對偏高，這對于電力企業(yè)競爭力改善不利。

（三）內(nèi)部控制配套的內(nèi)部審計不理想

一些電力企業(yè)的內(nèi)部控制缺乏監(jiān)督與激勵機制，尤其是電力企業(yè)的內(nèi)部控制實際上只是采取相關(guān)責任人簽名審核為主的審核制度進行執(zhí)行，對于審核人的審核過程與結(jié)果缺乏監(jiān)督，審核人往往也不會對實際流程進行全面的核對與監(jiān)督，這就使得電力企業(yè)的內(nèi)部控制在缺乏監(jiān)督的基礎(chǔ)上，其執(zhí)行結(jié)果存在一定問題。而缺乏有效激勵機制，表現(xiàn)為電力企業(yè)對分公司、各部門及員工都沒有設定內(nèi)部控制執(zhí)行的獎勵機制，對于嚴格遵循內(nèi)部控制流程要求的部門及員工，被看作是正常行為，沒有相關(guān)的物質(zhì)和非物質(zhì)獎勵，這就很難提升部門及員工執(zhí)行內(nèi)部控制的積極性。

三、新常態(tài)下電力企業(yè)內(nèi)部控制改進建議

（一）構(gòu)建更加優(yōu)越的內(nèi)部控制環(huán)境

電力企業(yè)內(nèi)部控制地改進，需要建立在不斷優(yōu)化的內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)上。中小型電力企業(yè)需要強化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)改革、推動企業(yè)現(xiàn)代化制度建設，進而為內(nèi)部控制創(chuàng)造更加優(yōu)越的企業(yè)制度基礎(chǔ)。而內(nèi)部控制體系建設中，還需要注重內(nèi)部控制的文化建設、職責分配與監(jiān)督，以內(nèi)部控制文化提升內(nèi)部各部門及成員參與和執(zhí)行內(nèi)部控制的積極性，并做好不相容職務分離原則下的職務權(quán)責分配，進而為內(nèi)部控制的制度設計、運行、審計監(jiān)督等創(chuàng)造條件。

（二）以內(nèi)部控制強化電力企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理

在國內(nèi)電力行業(yè)發(fā)展面臨經(jīng)濟下行風險較為突出的背景下，走出去或者對外投資就成為電力企業(yè)的重要投資選擇。然而，對外投資的金額高、期限長、風險高，要想降低風險并提升效率，則電力企業(yè)勢必需要強化對投資戰(zhàn)略的內(nèi)部控制。如，中國華能集團收購新加坡大土能源，是我國國企對外投資、走出去戰(zhàn)略的典范之一。華能集團與河北省、新疆自治區(qū)等簽訂戰(zhàn)略合作關(guān)系，與航天科技集團、神華集團和國機集團等開展新能源領(lǐng)域的研發(fā)創(chuàng)新，其產(chǎn)業(yè)發(fā)展進入一個新的階段。其后，中國華能集團落實黨的十八大會議要求，積極地加快走出去步伐，增強企業(yè)國際化經(jīng)營能力，爭取成為世界一流的能源型跨國公司。那么，在這個過程中，就需要進一步強化電力企業(yè)的內(nèi)部控制，一方面需要在對外投資戰(zhàn)略選擇層面強化內(nèi)部控制，確保各主要部門、專家、管理者都參與到戰(zhàn)略決策中，落實崗位責任制度、不相容職務分離原則等，在各方面戰(zhàn)略支持者的博弈中，選擇最合理的投資方向、方式、具體方案等，降低對外投資的戰(zhàn)略層面風險。另一方面，則需要更好地配合走出去戰(zhàn)略，確保對外投資戰(zhàn)略的每一個階段任務或計劃完全實現(xiàn)，進而降低對外投資風險、確保投資資金真正配置和運用到位，以發(fā)揮對外投資戰(zhàn)略效果，提升企業(yè)競爭力。

（三）加強全過程風險分析與管理

加強電力企業(yè)內(nèi)部控制，需要結(jié)合電力企業(yè)的具體活動，強化風險識別、評價與控制體系建設，強化部門信息互動與協(xié)作，做好風險管理基礎(chǔ)上的內(nèi)部控制工

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