張 磊

(山東省魯寧監(jiān)獄，山東 嘉祥 272400)

1 優(yōu)化企業(yè)集團資金集中管理平臺體系，堅持現(xiàn)金池模式為主導(dǎo)的集中模式

1.1 堅持集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方式

(1)集團類型的影響：企業(yè)集團旗下的成員單位，多為獨立的子公司或控股公司，集團總部對成員各單位，在資金調(diào)配及使用上具有絕對的管理權(quán)和決策權(quán)。(2)生命周期的影響。企業(yè)集團目前處在企業(yè)發(fā)展上升期，各子公司有獨立自由使用資金的要求，同時集團公司也要有集中管理的職能。(3)戰(zhàn)略類型的影響。企業(yè)集團采用多元化戰(zhàn)略，集團下屬成員單位，彼此是獨立經(jīng)營，相互之間并不依賴，使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出橫向協(xié)作關(guān)系。

1.2 堅持以現(xiàn)金池模式為主導(dǎo)的集中模式，發(fā)揮市場化作用

(1)建設(shè)有企業(yè)集團特色的現(xiàn)金池模式，以內(nèi)部銀行理念為基礎(chǔ)，傳遞資金有價原則，堅持總部對子公司“一對多以及收支兩條線”的清晰管理線路，分設(shè)往來款以及委貸兩個現(xiàn)金池進行管理。

主體選擇：在境內(nèi)探討設(shè)立平臺公司，執(zhí)行總部各項管理職能，包括資金集中管理職能，是企業(yè)集團境內(nèi)總資金池，以往來款方式歸集全資公司的資金，同時下設(shè)子資金池，以委貸形式歸集合資公司的資金。

系統(tǒng)選擇：當(dāng)前各商業(yè)銀行均有資金集中的模式化產(chǎn)品，開發(fā)團隊多依托于外部軟件公司，實行個性化開發(fā)溝通成本和時間加大；采用銀行系統(tǒng)，公司數(shù)據(jù)依存于銀行系統(tǒng)，存在安全隱患；并且由于銀行的存貸考核需要，集中采用某家銀行不利于公司資源的自主平衡。因此采用金蝶軟件公司的資金管理模塊，并根據(jù)公司需求進行個性化開發(fā)，實現(xiàn)內(nèi)部計息、資金歸集、報表生成、信息實時查詢等功能。

內(nèi)部銀行導(dǎo)向：總部作為公司內(nèi)部的“中央銀行”和“商業(yè)銀行”，保障資金供給，充分發(fā)揮資金資源優(yōu)化配置功能。

賬戶設(shè)置：總部選定合作銀行開通銀企直連，均用于資金歸集和資金理財；各子公司分別設(shè)立銀行收入戶和支出戶，收入戶資金定期歸集，支出戶資金根據(jù)審批后的月度計劃由總部撥付資金安排用款，執(zhí)行收支兩條線管理；各子公司在金蝶系統(tǒng)內(nèi)部開立虛擬賬戶，用于統(tǒng)計資金往來情況，進行內(nèi)部虛擬計息。

(2)集中模式圖示：全資公司在總現(xiàn)金池中進行循環(huán)使用，設(shè)定內(nèi)部存貸利率，對資金使用或者貢獻進行內(nèi)部計價；合資公司在子現(xiàn)金池中進行循環(huán)使用，采用委貸方式，規(guī)避上市合規(guī)等法律風(fēng)險。兩個現(xiàn)金池的資金可以互通有無。

(3)現(xiàn)金池及賬戶業(yè)務(wù)操作流程：子公司收入戶資金每周定時上劃至總部同行賬戶，總部每周按照資金計劃撥付至支出戶中，所有開通銀企直連的賬戶，收付情況均可記錄在金蝶系統(tǒng)內(nèi)部賬戶中，便于計算存貸利息。

2 簡化理財審批程序，建立理財現(xiàn)金池

(1)與資金動態(tài)計劃緊密結(jié)合。建立資金使用計劃滾動更新機制，根據(jù)資金計劃匹配理財?shù)漠a(chǎn)品和期限，確保用款時資金順利快速到位，同時提高資金的收益。(2)優(yōu)化內(nèi)部授權(quán)，做到閑置資金理財無縫對接。針對常規(guī)性保本理財，簡化內(nèi)部審批程序，閑置資金被歸集后第一時間即可操作，減少閑置時間。(3)建立短、中、長期理財產(chǎn)品庫，拓展理財渠道，打造理財現(xiàn)金池。針對T+0、7天、1個月、2個月、3個月的各期限各行產(chǎn)品事先完成審批添加至產(chǎn)品庫，隨時根據(jù)操作時點的產(chǎn)品情況和資金情況進行安排。

3 加強制度培訓(xùn)，完善資金評價體系，強化資金意識

企業(yè)集團資金制度體系相對完善，但制度的執(zhí)行必須匹配相應(yīng)的培訓(xùn)才有效果。一方面，子公司資金意識的強化離不開制度不斷的宣講和培訓(xùn)，因此可以成立資金制度培訓(xùn)課堂，由項目公司資金人員輪流當(dāng)講師，并要求其在本公司內(nèi)進行反哺，再結(jié)合實際的操作體會，可以使資金管理的要求和理念更深入人心。

另一方面，意識的傳導(dǎo)，僅有制度培訓(xùn)是遠遠不夠的，需輔以專業(yè)合理的激勵政策才能真正發(fā)揮效益，因此需要完善資金評價體系。資金評價是針對資金預(yù)算而言的，資金預(yù)算要以公司戰(zhàn)略作為出發(fā)點，利用財務(wù)管理的技術(shù)手段，貼合業(yè)務(wù)實際，逐級匯總上報，它是對資源的一次配置。資金評價依托于專業(yè)的資金考核指標，指標設(shè)立充分考慮戰(zhàn)略目標，帶動子公司與集團的發(fā)展方向保持一致。

4 資金管理深入業(yè)務(wù)，從對結(jié)果的把控向過程管理延伸

(1)建立以全投資IRR為核心的項目運營動態(tài)監(jiān)控體系，強化資金運營能力決策支持和評價考核作用，發(fā)揮資金指揮棒功能。

IRR是體現(xiàn)時間價值的項目投資收益率，是使現(xiàn)金流凈現(xiàn)值為0的折現(xiàn)率。全投資IRR是反映企業(yè)集團投資成功與否的重要指標之一，核心在于現(xiàn)金流入和流出的時間匹配和效率。在項目投入期，提供項目投資決策依據(jù)；在項目運營期，客觀記錄項目現(xiàn)金流，監(jiān)控項目運營情況，便于分析現(xiàn)金流管理標準和評價依據(jù)，提高預(yù)算的準確性、全局性和前瞻性；在項目收尾期，用于經(jīng)驗的總結(jié)和分析評價。

動態(tài)監(jiān)控IRR的目的在于提前預(yù)警現(xiàn)金流遇到的問題，及時修正，避免由于對過程現(xiàn)金流運營的疏忽而使企業(yè)投資受損。

(2)加強項目收付款的精細化管理，對于現(xiàn)金流入、流出進行內(nèi)部挖潛。

對業(yè)務(wù)發(fā)展的合理資金需求，要全力滿足；對資金的回報要求，要全面?zhèn)鲗?dǎo)到項目：通過合理的指標要求，如存銷比、支出比例控制、收支進度匹配、資金周轉(zhuǎn)占用等抓手，分解項目全周期目標，落實到日常管理之中，促進項目提高運營管理效率。

5 完善資金動態(tài)預(yù)測體系，統(tǒng)籌資金，提供決策支持

投資支付與現(xiàn)金頭寸不匹配的核心問題在于中短期的計劃性不強，因此在資本結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提下，既要保障公司投資發(fā)展資金需求，同時要保障資金風(fēng)險可控，必須完善預(yù)測和監(jiān)控體系，引導(dǎo)高效、穩(wěn)健使用資金。(1)核心指標預(yù)測和監(jiān)控：對資金核心指表全面監(jiān)控，及時進行預(yù)測和報告，提出決策建議。(2)營運資金管理：保障業(yè)務(wù)發(fā)展資金需求，同時全面?zhèn)鲗?dǎo)資金回報需求。(3)資金資源儲備：構(gòu)建公司貨幣資金、債務(wù)融資資源、權(quán)益融資資源儲備庫，保障現(xiàn)金流安全。

6 建立健全信息化系統(tǒng)，精細化管控離不開系統(tǒng)支持

6.1 完善資金管理系統(tǒng)功能

資金管理系統(tǒng)的建設(shè)目標是要建立培養(yǎng)資金管理人員工作的習(xí)慣，使其變成日常工作的必不可少的工具，而不是變成一種工作負擔(dān)。當(dāng)前，企業(yè)集團的資金管理系統(tǒng)依托于財務(wù)ERP，可實現(xiàn)的功能相對基礎(chǔ)，如資金歸集與下?lián)?、賬戶計息、頭寸報表生成、銀企對賬、賬戶信息和余額實時查詢、理財產(chǎn)品庫、理財金額及綜合收益率統(tǒng)計報表等。后續(xù)仍可從如下兩個方面進行完善和開發(fā)，實現(xiàn)資金管理更深一步的管理。

(1)授信管理功能：企業(yè)集團實施融資集中管理，主要是出于對成本的考慮以及杠桿結(jié)構(gòu)的統(tǒng)籌安排，各地方的金融政策和環(huán)境略有不同，因此貸款成本的差異也比較大，是否能使用該筆貸款由總部審批決定。目前，授信管理并未實現(xiàn)系統(tǒng)管理，尚依靠人工統(tǒng)計，隨著項目的增加，資金需求的加大，有必要將各子公司的授信情況、額度使用情況、利率情況以及利息支出和財務(wù)費用進行系統(tǒng)整合，便于后續(xù)的統(tǒng)籌決策和管理。

(2)資金滾動預(yù)測功能：資金預(yù)測企業(yè)集團的非常重要的一部分，但又是非常難以管理的部分，企業(yè)集團的現(xiàn)金流不像一般企業(yè)較為穩(wěn)定或者周期性明顯，受外界影響因素較多，流入取決于開盤策略，取決于購房者的心理預(yù)期，取決于整個市場環(huán)境，流出受成本、工程、供應(yīng)商的要求等等。因此，此項工作僅僅依賴資金人員的力量是難以完成的，需要各業(yè)務(wù)部門的支持協(xié)調(diào)，即使實現(xiàn)資金預(yù)測的功能，要想滾動起來，更是一項系統(tǒng)工程。若要實現(xiàn)系統(tǒng)上線，并有效利用，可以事半功倍，通過總部數(shù)據(jù)的提取整體，快速為公司領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持。

6.2 逐步實現(xiàn)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接整合

從企業(yè)集團戰(zhàn)略層面來看，資金系統(tǒng)不應(yīng)是獨立的，而是應(yīng)該同業(yè)務(wù)系統(tǒng)串聯(lián)起來的。資金集中管理的優(yōu)化會逐漸向業(yè)務(wù)延伸，現(xiàn)金流入與營銷系統(tǒng)相關(guān)，現(xiàn)金支出與成本系統(tǒng)相關(guān)，營銷和成本系統(tǒng)的數(shù)據(jù)成千上萬條，沒有順暢的業(yè)務(wù)流程和準確的數(shù)據(jù)支持，很難實現(xiàn)向資金運營的延伸。因此，資金系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、OA系統(tǒng)的整合，從公司長遠戰(zhàn)略來看，也是十分必要的。這項工作更是公司的系統(tǒng)工程，需要公司上下目標統(tǒng)一，整合完成后，流程避免重復(fù)，收、支業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支撐全面，便于挖掘子公司運營空白或漏洞，使公司的管理實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

[1] 陳月明．企業(yè)集團財務(wù)問題研究[M]．大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2012.

[2] 王浩明，張翼．集團企業(yè)資金管理[M]．北京：清華大學(xué)出版社，2013.

[3] 洪立陽.企業(yè)集團資金風(fēng)險控制[J].中國證券期貨，2011，(10).