許曉敏

（寧波大紅鷹學院，浙江 寧波 315000）

連鎖企業(yè)基層員工激勵機制研究

許曉敏

（寧波大紅鷹學院，浙江 寧波 315000）

隨著中國連鎖企業(yè)的發(fā)展，門店數量的增長，企業(yè)對基層員工的需求量大大增加，尤其是對有相應經驗的基層人才。但有些企業(yè)不夠重視對基層員工的激勵，導致基層員工工作失去活力，無法很好地激發(fā)基層員工的鮮活力與熱情。中國連鎖經營的模式與國外或者在華連鎖企業(yè)相一致，但在連鎖企業(yè)員工管理理念這部分，中國的連鎖企業(yè)與另兩者仍舊客觀地存在著差距?？傊?，連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的制定是值得加以重視的。鑒于此，分析連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的現狀原因，并提出相應的對策。

連鎖企業(yè)；基層員工；激勵機制

一、建立連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的背景

基層員工如門店店長、店員等，通常是面向顧客的重要風景線，是連鎖企業(yè)業(yè)績的重要創(chuàng)造者與承擔者，對連鎖企業(yè)的作用尤為重要。建立對基層員工的激勵機制，不時地給予員工激勵，有利于提高員工的自覺性和主動性，有效發(fā)揮員工的潛力，并增加員工對企業(yè)的認同感。良好的激勵機制是順應公司發(fā)展不斷變遷的，不是一蹴而就的，建立對連鎖企業(yè)基層員工的激勵機制是企業(yè)發(fā)展的必修課程，也是需要終身學習的。

（一）企業(yè)基層員工的重要性

促成連鎖企業(yè)運營的有三大系統(tǒng)，即營銷系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)。總部的工作是宏觀調控三大系統(tǒng)，以保障連鎖體系的正常運營，而基層員工則是構成三大系統(tǒng)運營的小齒輪，雖小卻不能少。連鎖企業(yè)一般由總部和若干個連鎖門店構成，對于連鎖企業(yè)來說，總部提供技術指導和原材料供應，但真正面向廣大顧客群體，創(chuàng)造營業(yè)收入的是門店的基層員工，基層員工是企業(yè)得以運營的擔當者、操作者、作業(yè)者。

（二）建立連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的必要性

企業(yè)對員工的激勵是十分必要的。舉個例子，企業(yè)基層員工從事的日常工作較為枯燥、煩瑣，度過了剛開始工作時的適應期，對工作產生厭倦心理后，容易產生工作效率低下、工作質量下降的情況，但此時的員工工作技能已經成熟，能夠為企業(yè)帶來可觀的收入，并且對于企業(yè)來說，留住現有員工的成本低于培養(yǎng)新員工。此時，企業(yè)加以適當的激勵，可以提高員工的工作積極性，增加員工的幸福感。以此類推，企業(yè)應對不同時期、不同崗位的員工提供相應的激勵，由此，建立激勵機制顯得尤為重要。

二、現代企業(yè)營銷員工現行激勵手段存在的問題

（一）企業(yè)方面

相對于國外來說，我國連鎖企業(yè)發(fā)展較晚，未形成自己獨有的連鎖經營方式，大多為借鑒參考國外成功的連鎖模式。通過借鑒與學習，許多國內的公司取得了巨大的成功，讓許多企業(yè)品嘗到了連鎖的甜頭。但在這個過程中，連鎖企業(yè)往往忽略激勵基層員工的重要性，激勵的手段存在著問題，導致員工不斷辭職，企業(yè)在培養(yǎng)新員工的支出上有增無減。

1.不注重培訓。企業(yè)對員工的培訓在一定程度上表現出了企業(yè)對員工的重視程度，良好的培訓會給予員工安全感，側面來說，這也是對員工的一種激勵。企業(yè)員工包括新進員工和原有員工，培訓新員工能夠讓其盡快適應工作；培訓老員工，可讓其獲得更多的技能，以適應更多的工作內容。但事實是，現有連鎖企業(yè)并不注重對新員工的培訓。舉個例子，有些企業(yè)會采取老人帶新人的方式培養(yǎng)新員工，但老員工出于種種原因，如即將辭職而不愿帶新員工，如工作太多而沒精力帶新員工，又如害怕競爭而不想帶新員工等等，無法幫助新員工徹底成長。當然，培訓的方式還有更多，但它們或多或少地存在著不足，并且連鎖企業(yè)一般采取單一的培訓模式，導致員工無法在短期內成為企業(yè)需要的相關技能人才。對于老員工來說，相關技能已經熟練掌握了，但是隨著連鎖企業(yè)的不斷進步，對員工的要求也不斷提高。對于連鎖企業(yè)來說，不能讓員工胡亂摸索經驗，而應利用企業(yè)所掌握的相關數據，總結經驗，對員工加以引導，促進員工更好發(fā)展。

2.物質、精神激勵不協(xié)調。物質激勵指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作，企業(yè)只鼓勵自己希望的結果或行為。精神激勵是指精神方面的無形激勵，包括肢體語言、溝通、榜樣作用等。對于連鎖總部的目的是，通過基層員工獲得更多的利益收入，相對的，給予員工物質激勵以達到該目標，物質激勵可以通過考核完成，簡單且有效。反觀精神激勵，一般不需金錢的投入，但卻要求管理者付出更多的精力并擁有較高的人際交往能力。企業(yè)管理者通過分析全局情況容易選擇滿足員工的物質需求，但是由于物質激勵與物質欲望之間永遠存在差異，僅僅通過物質激勵，并不能達到預計的激勵效果。

3.正、負向激勵不協(xié)調。正向激勵是對員工的具有積極意義的行為通過獎勵來強化的方式。負向激勵通過影響人們的動機，是人們放棄做某件事。以連鎖酒店業(yè)為例，晉升對業(yè)績突出的員工可以提高全體員工積極性，即為正向激勵；企業(yè)對業(yè)績低下的員工進行處罰，員工為免遭處罰而選擇不斷改進。正負向激勵都能很好地激勵基層員工，但事實上由于連鎖酒店業(yè)的晉升機會并不多，導致員工在努力后失望，或者負向激勵超過員工承受極限的話，容易引發(fā)危機。正向激勵有度，負向激勵有底線，兩者平衡，容易達到期望的效果。

4.員工對公司缺乏歸屬感和幸福感?，F代企業(yè)的管理者一味追求企業(yè)效益，而漠視了企業(yè)員工的情感需要，沒有將精力投入到與員工建立良好溝通上，企業(yè)最后只能依靠死板生硬的制度來約束員工，并無法激發(fā)員工的自主熱情。企業(yè)不主動認識到基層員工的重要作用，導致對員工關心與激勵的缺失，員工在積年累月的重復工作中，對工作的熱情消失殆盡，從而對企業(yè)失去歸屬感，對工作失去幸福感，導致基層員工工作效率低下甚至離職。

（二）員工方面

建立激勵機制的目標是激勵基層員工，員工的行為、態(tài)度會直接影響激勵機制執(zhí)行的效果。

1.員工缺乏進取心，缺乏自我激勵。員工抱有得過且過的心態(tài)，缺乏進取心。連鎖企業(yè)的基層員工從事的工作較為簡單，工作相對重復且較為枯燥。所以，企業(yè)對員工的學歷、創(chuàng)新能力等要求不高，相反對員工的執(zhí)行力、工作效率等要求較高。員工需要做的是保質保量地完成日常任務，大部分的員工不愿在每日的繁復工作中進行經驗總結和自我激勵。

2.員工間的非正當的競爭。在企業(yè)規(guī)章制度之外，仍有許多制度無法觸及的地方。由于連鎖門店基層員工人數龐大、監(jiān)管不易、規(guī)章制度不夠完善等情況，總部無法對基層員工的工作情況實時監(jiān)控，而門店的基層員工則有機會在監(jiān)察的盲區(qū)、規(guī)章的盲點內進行非正當的競爭，以獲取更多的利益。

3.員工頻繁跳動，企業(yè)難留人才。相同類型的連鎖企業(yè)所需要的員工技能大致相同，這就導致了連鎖企業(yè)培養(yǎng)的員工能夠同樣適用于相同類型的其他連鎖企業(yè)，而員工出于各種原因，如更換工作環(huán)境、住址搬遷等，會選擇更換工作。企業(yè)基層員工跳動頻繁，在一定程度上導致了連鎖企業(yè)激勵機制的失效。

三、企業(yè)營銷員工激勵不足的原因分析

（一）歷史原因

1.陳舊思想的影響。自2001年中國加入世貿組織之后，先進的經濟思想不斷地影響著中國的企業(yè)，但是落后陳舊的思想仍舊影響著現代激勵機制，使其難以揮作用。新的基層員工進入崗位，大多需要老員工的帶領、指導，并做上級所規(guī)定的工作。所以說，新入職的基層員工必須聽從于“前輩”，而老員工為企業(yè)所同化，不愿接受新人的新思想，導致新人不斷被同化。而很多的老員工也是由新員工成長起來的，聽從的也是上一輩的指導，而非自己經驗的積累，即使員工改朝換代，員工技能也無法得到顯著提升，還容易為企業(yè)的條條框框所同化。

2.激勵機制在中國起步較晚。1998年，我國正式將連鎖銷售的模式引入中國，至今只有十八年的歷史，相應的，對于連鎖企業(yè)基層員工的激勵機制起步也較晚。在此之前，單店經營占主流，此時激勵的受眾對象數量少，彼此的熟稔度高，甚至可輕易地進行單人激勵。當連鎖模式占領廣大市場之后，需要激勵的基層員工數量為從前的數倍之多，原有激勵機制不夠系統(tǒng)，無法滿足當下基層員工的激勵需求，從而導致了激勵機制的作用大打折扣。

（二）現實原因

1.大量借鑒已有激勵機制。連鎖銷售的模式在中國只有十八年的歷史，相應的，對于連鎖企業(yè)基層員工的激勵機制起步也較晚。由于中國的連鎖模式由國外引進，所以大部分的連鎖企業(yè)借鑒了國外的激勵機制的模式，更有甚者，直接將國外或者國內成功的激勵機制模式照搬照抄。

2.已有激勵機制一成不變。中國近年來本土的連鎖企業(yè)紛紛圈地擴張，連鎖企業(yè)急速的發(fā)展導致原有的激勵機制無法跟上更大規(guī)模的需求。同時，基層員工的素質普遍提高，員工能力提升，而企業(yè)提供的薪資與工作內容無法滿足員工日益增長的物質及精神需求，使雙方產生了矛盾。每種激勵機制都無法永遠地適合企業(yè)各個階段的實際情況。所以說，應不斷根據行業(yè)大環(huán)境、企業(yè)現狀、員工合理訴求來改善已有的激勵機制，一成不變的激勵機制是無法使企業(yè)獲得更好的發(fā)展的。

3.激勵機制的執(zhí)行力不足。公司總部對基層員工最基本的激勵是由發(fā)放薪酬來直接體現的，隨著連鎖企業(yè)規(guī)模擴大，門店數增長，開店區(qū)域擴張，總部對門店的監(jiān)控隨之降低，心理激勵的效用隨之降低，即在客觀條件限制激勵機制的執(zhí)行力?？偛恐贫ㄩT店基層員工的激勵機制，當規(guī)定之外的情況出現時，硬性的規(guī)定無法適應多變的現實，需要考慮激勵機制的靈活性，或者考慮將權利適當下放。區(qū)域經理面向門店店長、門店店長面向門店員工是進行激勵的最直接對象，但是激勵者素質的差異，造成受激勵者所收到激勵程度的差異，存在著激勵機制執(zhí)行力不足的情況

四、連鎖企業(yè)基層員工激勵機制的設計

（一）建立激勵機制的評估、執(zhí)行、改進標準

首先，企業(yè)要了解本身的行業(yè)地位與所處的環(huán)境，再根據以本地區(qū)經濟水平和發(fā)展狀況，以便在標準制定時能夠得到客觀的依據，可借鑒同行業(yè)成功的激勵模式，加以改編利用；其次，企業(yè)需要了解大多數基層員工的真正需求，根據馬斯洛層次理論，基層員工的訴求應處于溫飽階段（生理需要、安全需要），并追求小康階段（社會需要、尊重需要），即物質激勵是基礎，但尊重員工，給予員工榮譽等也值得重視；最后，企業(yè)需要順勢而為，根據不斷發(fā)展的市場現狀、不斷更迭的基層員工群體來修改激勵機制中不合時宜的部分。

激勵機制在門店的執(zhí)行度是基層領導能力的直觀體現。基層領導作為基層員工與總部的重要聯(lián)系紐帶，擁有使用企業(yè)制定的激勵機制的權利，同樣也需要盡執(zhí)行、改進標準的義務。即總部通過基層領導推廣企業(yè)所制定的激勵機制，并了解該機制對基層員工的作用。

（二）建立分層的薪酬機制

物質激勵是激勵機制的重要組成部分，重點體現在薪酬的多少。由于連鎖企業(yè)基層員工所處崗位差異，所干工作不同，應獲薪酬理應不同，多數連鎖企業(yè)認識到了這一點，但如何分層，如何把控每一層的差距值得管理層注意。

首先是認清企業(yè)所處的行業(yè)地位，對自身有清醒的認識，由外及內，再考慮不同工作崗位創(chuàng)造價值的大小，建立薪酬標準。

對于處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)來說，可通過以高獎金促發(fā)展提高營銷員工的工作積極性。這是由于處于這個階段的營銷員工的基本的工資并沒有很高，如果長期不提高工資會導致員工消極怠工，相反的，提高工資或獎金，能有效提高員工積極性。

對于處于成熟階段的企業(yè)來說，是保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，一般情況下，處于這個階段的員工所得到的工資已經達到預期，這時候想要的是足夠的休閑時間，工資的提高已無法很好地提高員工的積極性。

（三）灌輸企業(yè)文化，建立員工榜樣

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的一部分，是企業(yè)競爭力的重要表現。企業(yè)向基層員工灌輸企業(yè)文化，以便基層員工能夠認可企業(yè)文化。企業(yè)文化所傳遞的價值觀如果符合大部分基層員工的利益，能夠激起員工的前進意識，按照企業(yè)所期望的方向行進。同時，企業(yè)文化對員工的行為具有一定的約束作用，以提高基層員工的工作自覺性和使命感。

建立員工榜樣是連鎖企業(yè)激勵員工的重要且有效的方式。在學者迪爾和肯尼迪合著的《公司文化》一書中，將英雄楷模人物作為組織文化的五個要素之一，辯證地闡述了榜樣對員工的激勵作用。將能夠代表企業(yè)形象，最能迎合企業(yè)理念的個人或團體樹為榜樣，通過榜樣的作用傳達公司對基層員工的訴求，并根據客觀形式不斷做出調整。

五、結論

連鎖企業(yè)激勵機制的建立與完善是連鎖企業(yè)長遠而又正確的投資。建立基層員工激勵機制，最直接受益者是廣大基層員工，能夠得到物質與精神上的滿足，最直接結果便是提高基層員工工作積極性，激發(fā)員工工作熱情，為企業(yè)增進收益。所以說，建立連鎖企業(yè)激勵機制，企業(yè)基層員工與企業(yè)來說都是受益方。隨著員工素質、能力的提高，對激勵的定義也隨之改變，企業(yè)需要根據實際情況，滿足員工合理要求，保持基層員工工作熱情。企業(yè)的發(fā)展離不開基層員工的努力與管理層的政策支持，激勵機制的存在便是激發(fā)基層員工工作潛力的重要紐帶，它的存在與改善會促進連鎖企業(yè)日趨進步。

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［責任編輯劉嬌嬌］

F272.92

A

1673-291X（2016）27-0010-03

2016-08-16

許曉敏（1995-），女，浙江杭州人，本科，從事工商管理研究。