周　偉

（國網浙江省電力公司臺州供電公司，浙江臺州318000）

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供電企業(yè)預算執(zhí)行模塊化監(jiān)控研究

周偉

（國網浙江省電力公司臺州供電公司，浙江臺州318000）

摘要：本文在簡要分析供電企業(yè)同比分析等傳統(tǒng)預算執(zhí)行監(jiān)控方式缺陷的基礎上，提出預算執(zhí)行監(jiān)控模塊化監(jiān)控的思路，以準確反映預算執(zhí)行質量，及時糾正預算執(zhí)行偏差。

關鍵詞：預算；模塊；執(zhí)行；監(jiān)控

全面預算管理包括預算編制、下達、執(zhí)行、監(jiān)控、調整和考核評價六大環(huán)節(jié)，預算監(jiān)控是預算調整依據(jù)和執(zhí)行保障?？茖W合理的預算本身并不能使企業(yè)改善經營管理、提高經濟效益，預算只有得到有效執(zhí)行才能實現(xiàn)預算管理目標。因此，預算執(zhí)行監(jiān)控是提升預算管控效果、強化預算資源配置功能的關鍵環(huán)節(jié)。

一、供電企業(yè)預算監(jiān)控管理現(xiàn)狀

供電企業(yè)預算系統(tǒng)從結構上可劃分為兩部分：一是業(yè)務預算。包括購售電預算、項目預算、其他運營費用預算三類；二是財務預算。包括資產負債預算、損益預算、現(xiàn)金流量預算和財務指標預算四類。對各類預算指標，現(xiàn)行預算執(zhí)行監(jiān)控方式均以簡單的財務指標比例分析、同比分析、均衡性分析為主，缺乏對前端業(yè)務層面的穿透分析，對費用類預算簡單的以時間進度評價其執(zhí)行情況顯得過于粗放，同時各類預算執(zhí)行情況信息在相關部門間傳遞不暢，從而導致預算執(zhí)行監(jiān)控效果欠佳。

實際上，不同類型的預算在執(zhí)行時具有不同的特點，需要有針對性地設計監(jiān)控指標、評價標準或監(jiān)控方法。基于預算指標特點并考慮預算監(jiān)控目標，可將供電企業(yè)預算系統(tǒng)分為四個模塊：一是購售電預算。購售電預算執(zhí)行情況與時間具有高度相關性，且預算完成進度與歷史趨勢高度擬合，其監(jiān)控目標是關注預算完成進度；二是項目預算。其特點是資金支出項目化管理，監(jiān)控目標注重過程管理；三是其他運營費用預算。具有開支名目繁雜、可預測性不強等特點，監(jiān)控目標重在合理性、均衡性；四是財務預算。財務預算指標均是結果指標，反映的是財務狀況和經營成果，監(jiān)控目標重點在于財務目標的實現(xiàn)程度。

基于上述分析，為提升預算監(jiān)控效果，提出了供電企業(yè)預算模塊化監(jiān)控模式，即針對購售電預算、項目預算、其他運營費用預算和財務預算四個預算模塊分別采取不同的方式實施監(jiān)控，確保監(jiān)控信息準確反映預算執(zhí)行質量，及時糾正預算執(zhí)行偏差。

二、構建供電企業(yè)預算執(zhí)行模塊化監(jiān)控體系

1、購售電預算執(zhí)行情況監(jiān)控

購售電預算執(zhí)行情況主要取決于宏觀經濟狀況，可控性不強，監(jiān)控管理主要關注銷售情況變動對經營情況的影響。

（1）擬合目標進度。以時間為自變量，預算完成率為因變量，采用最小二乘法對近5年購售電預算完成進度數(shù)據(jù)進行擬合，得出購售電預算目標進度曲線及函數(shù)關系式，并以此為基礎推導月度購售電預算目標進度值作為監(jiān)控目標。

（2）定義預警區(qū)間。以近5年指標完成情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，勾勒出購售電預算指標的合理浮動區(qū)間，將預算執(zhí)行狀態(tài)劃分為平穩(wěn)區(qū)、向好區(qū)、風險區(qū)三種狀態(tài)。平穩(wěn)區(qū)即各項指標與同期歷史進度基本持平，預算執(zhí)行情況較為穩(wěn)定。向好區(qū)即各項指標優(yōu)于同期和歷史進度，指標執(zhí)行大幅向好。風險區(qū)即各項指標低于同期且滯后歷史進度，指標執(zhí)行需重點關注，完成年度目標存在一定風險。

（3）制定應對措施。當預算執(zhí)行狀態(tài)處于平穩(wěn)區(qū)、向好區(qū)時，要關注宏觀經濟形勢運行趨勢，初步判斷銷售趨勢是否有向風險區(qū)轉化的可能性并制訂預案；當預算執(zhí)行狀態(tài)處于風險區(qū)時，由預算管理委員會召集相關部門分析銷售下行趨勢的持續(xù)性，在重新預測全年銷售目標的基礎上測算其對經營指標的影響，評估是否需要啟動預算調整流程。

2、項目預算執(zhí)行情況監(jiān)控

項目預算包括資本性支出項目預算、費用性支出項目預算兩類，項目預算監(jiān)控方法突出項目過程監(jiān)控。

（1）理順監(jiān)控流程。在梳理各類項目管理流程的基礎上，明確各業(yè)務部門的職責并責任到人，建立縱橫交叉的項目全過程管控管理網絡。橫向管理上建立財務部門牽頭的指標歸口管理體系，財務部門在負責“項目支出入賬率”指標的基礎上，負責數(shù)據(jù)發(fā)布、總體協(xié)調；各前端業(yè)務部門按歸口管理指標具體實施項目管理?？v向管理上各責任部門向上要負責上級單位對口業(yè)務部門溝通協(xié)調，向下要負責下屬單位對口業(yè)務部門管理、監(jiān)控。

（2）豐富監(jiān)控手段。一是項目支出核算規(guī)范性。要求項目支出必須掛接項目，且不得繞過ERP標準流程直接掛接項目。二是強化項目預算執(zhí)行剛性。超預算項目必須履行審批手續(xù)后列入項目支出；預算外項目、重大應急項目必須完整履行相應項目審批流程方能列入項目預算。三是實行月度現(xiàn)金流量預算管理。項目資金申報、資金支付實行月度現(xiàn)金流量預算管理，做到無預算不支付資金、資金申報項目與實際支付項目一一對應，在資金支付環(huán)節(jié)強化預算執(zhí)行剛性。

（3）設置監(jiān)控指標。項目預算監(jiān)控指標體系采用“7+3”模式，即7項結果指標和3項驅動指標。首先是設置結果指標。將項目預算執(zhí)行過程劃分為預算下達、物資需求提報、招投標、合同簽訂、合同履約、物資領用、項目支出入賬7個階段的基礎上，分別設置預算下達率、物資需求提報率、招投標完成率、合同簽訂率、合同履約率、物資領用率、項目支出入賬率7個指標，運用EPR系統(tǒng)功能抽取數(shù)據(jù)對項目關鍵節(jié)點實施進度進行全過程監(jiān)控。其次是設置驅動指標。就是在實施進度監(jiān)控的基礎上，對進度指標的關鍵驅動因素進行監(jiān)控，確保項目執(zhí)行規(guī)范性。一是需求提報準確率，主要監(jiān)控采購申請數(shù)量、價格、交貨日期填寫是否正確、項目采購申請是否掛接項目。二是發(fā)票提交及時性，主要監(jiān)控物資部門、項目實施單位收到發(fā)票后是否及時發(fā)起發(fā)票校驗流程。三是倒掛指標合理性，如出現(xiàn)“項目支出入賬率>物資領用率>合同履約率>合同簽訂率>招投標率>需求提報率”中的任何一種情況，要求責任部門分析原因并提出改進措施。

（4）輸出監(jiān)控結果。其結果包括兩個環(huán)節(jié)，一是發(fā)布監(jiān)控數(shù)據(jù)。財務部門負責在月底前3天發(fā)布10項監(jiān)控指標數(shù)據(jù)。二是落實整改措施。財務部門召集業(yè)務部門召開分析會，針對薄弱環(huán)節(jié)查找原因、提出改進措施，并以專項分析報告的形式將項目預算執(zhí)行情況、原因分析及整改措施反饋至公司領導、責任部門。

3、其他運營費用預算執(zhí)行情況監(jiān)控

其他運營費用是指除項目化管理費用以外的日常運營費用。應針對不同類型費用性質制訂相應的目標進度，采用不同的監(jiān)控方式予以監(jiān)控。

（1）目標進度監(jiān)控步驟。一是劃分費用類型。將其他運營費用按其性質分為均衡型、合同型、政策型、應急專項型及混合型五類指標。二是確定目標進度。對不同類型的費用采用不同的監(jiān)控標準，即均衡型指標以時間進度為監(jiān)控標準，合同型指標以合同進度為監(jiān)控標準，政策型指標以相關政策文件為依據(jù)實施監(jiān)控，應急專項型費用以項目計劃進度為監(jiān)控標準，混合型指標以運用上述方式綜合確定的進度為監(jiān)控標準，并整理下發(fā)《其他運營費用監(jiān)控目標進度測算標準》供各部門測算進度時參考。三是監(jiān)控結果發(fā)布及整改。財務部門按月定期發(fā)布其他運營費用預算監(jiān)控報告，要求業(yè)務部門對偏差超過10%的指標作出解釋并提出整改措施。

（2）目標進度測算方法。實施其他運營費用預算目標進度監(jiān)控的關鍵是制定合理的目標進度，目標進度標準的制定實行年初一次性測定、月度動態(tài)調整的“二上二下”模式：一是“一上”流程。各部門上報費用需求。二是“一下”流程。財務部門年初依據(jù)下達預算，結合各部門上報費用需求，經綜合平衡后編制下達其他運營費用預算分解表。三是“二上”流程。依據(jù)“一下”下達數(shù)據(jù)，各部門重新編制費用計劃，并按費用科目和時間進度逐項分解至月度。各部門分解預算時要區(qū)分不同費用類型區(qū)別對待，即均衡性指標總體上要與時間進度趨勢一致，合同型費用進度要滿足合同具體條款要求，政策性費用進度要滿足政策要求，應急型專項費用進度要與項目計劃進度匹配，混合型費用指標要綜合測定。四是“二下”流程。財務部門以各部門“二上”環(huán)節(jié)上報的分解預算為依據(jù)，分月測定各部門費用完成目標進度，并按預算科目匯總形成公司層面的目標進度。五是調整流程。允許各業(yè)務部門以簽報的形式于每月25日前上報調整事項，財務部門依據(jù)相關內控制度審核合理性后調整當月預算監(jiān)控目標進度。

（3）監(jiān)控結果應用。其他運營費用預算實施目標進度監(jiān)控，最主要的特點是通過比較實際完成進度與應有進度，得出費用預算執(zhí)行結果是否合理的結論，避免簡單的與時間進度對比或同比分析得出錯誤結論。實施目標進度監(jiān)控的結果主要運用于兩個方面，一是作為考核依據(jù)。由于責任部門通過“二上二下”模式直接參與目標進度的制定，使監(jiān)控結果具有普遍認可度，考核結果更具說服力。二是作為滾動預算的編制依據(jù)。要求責任部門針對異常項目編制滾動預算，使異常指標在剩余預算期內按“以月保季，以季保年”的原則趨于均衡。

4、財務預算執(zhí)行情況監(jiān)控

財務預算監(jiān)控的主要內容是預算的跟蹤、監(jiān)督和調整，財務預算監(jiān)控在方法上采用比例分析、趨勢分析、因素分析等傳統(tǒng)方法對財務報表數(shù)據(jù)進行分析；財務預算監(jiān)控的關鍵是建立起一套行之有效的跟蹤分析、信息溝通和偏差調整機制。

（1）建立財務預算跟蹤分析制度。以財務報表為數(shù)據(jù)源，通過開發(fā)預算分析報告系統(tǒng)，實現(xiàn)預算分析數(shù)據(jù)自動取數(shù)，并將預算分析整體劃分為經營指標分析、購售電分析、成本分析、項目預算分析四大模塊，分工落實至相應責任會計，由責任會計與業(yè)務部門專業(yè)人員對接分析，確保預算分析能深入穿透至業(yè)務層面，尋找影響財務指標的底層因素，并提出改進計劃。

（2）健全財務預算信息溝通機制。一是健全預算管理網絡。構建多層次的財務預算監(jiān)控機構與主體，第一層次是全面預算管理委員會。第二層次是總會計師，受全面預算管理委員會的委托，對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控。第三層次是財務部門，具體負責財務預算的監(jiān)控工作。第四層次各預算責任單位（部門），由各單位（部門）主要領導擔負預算的執(zhí)行、監(jiān)督、控制責任。二是理順預算信息溝通流程。財務部門作為預算信息溝通“中樞”部門，對上負責向總會計師、預算管理委員會匯報預算執(zhí)行情況，對下負責分解下達預算，傳遞預算執(zhí)行偏差、問題或整改要求。三是提升預算信息溝通效率。預算信息溝通工作要做到“三化”，即借助計算機技術實現(xiàn)溝通渠道信息化，基于簡潔、通俗、突出重點的原則，固化預算信息文檔實現(xiàn)溝通載體標準化，通過個別溝通與集中溝通相結合、定期溝通與即時溝通相結合等途徑實現(xiàn)溝通方式多樣化。

（3）完善財務預算偏差調整制度。月度預算執(zhí)行情況于次月5日定期發(fā)布，并采取以下措施改進預算執(zhí)行偏差調整制度。一是定期召開預算執(zhí)行情況分析會。通常與項目預算執(zhí)行情況、其他運營費用預算執(zhí)行情況一體分析，重點分析偏差指標原因及整改措施并形成書面報告；財務部門負責牽頭組織會議并重點對整改措施的可行性、合規(guī)性、是否足以實現(xiàn)預算目標進行審議。二是建立重大偏差應急機制。重大偏差應急機制由以下幾方面內容組成：定義重大偏差。就是對損益或考核指標影響程度超過10%的預算執(zhí)行偏差構成重大偏差；建立重大偏差典型案例庫。主要是對往年出現(xiàn)的重大偏差事項處理的歷史數(shù)據(jù)進行分析總結，供類似情況出現(xiàn)時參考，如歷年臺風、雪災等重大自然災害造成重大資產損失、售電量大幅度波動、折舊政策變更等案例。三是建立重大偏差診斷磋商機制。當出現(xiàn)重大偏差時由財務部提請總會計師召集相關部門召開臨時會議商討對策。四是跟蹤預算偏差整改進展。財務部門負責跟蹤財務預算執(zhí)行偏差整改措施落實情況，并定期通報整改進展。

三、優(yōu)化供電企業(yè)預算考核機制

供電企業(yè)預算模塊化監(jiān)控實施效果關鍵在于監(jiān)控偏差是否整改到位，這就需要建立健全考核機制來保障整改效果，而落實預算考核“四化”機制是優(yōu)化預算考核機制的有效途徑。預算考核“四化”機制，即指標系統(tǒng)化、方法科學化、工作制度化、結果公開化。一是考核指標系統(tǒng)化。財務預算的考核內容要覆蓋全部預算，不僅包括指標完成情況等結果指標，還包括預算執(zhí)行均衡性、合規(guī)性等過程或驅動指標。二是考核方法科學化。首先是指標計量方法科學化。預算考核應采用定量考核方式，量化方法應事先確定并取得被考核對象一致認可。其次是考核標準科學化?？己藰藴蕬裱捌骄冗M”原則，即被考核對象經過努力可以達到的水平。三是考核工作制度化。財務預算考核工作應制度化、規(guī)范化，具體來說首先要建立考核制度，明確考核內容、方法、流程，其次要建立財務預算管理臺賬，為考核管理提供數(shù)據(jù)支撐。四是考核結果公開化。要及時公開考核結果，一方面保證考核工作公開透明，另一方面要求落后指標責任人公開承諾整改計劃。

上述預算執(zhí)行監(jiān)控措施運用于實際工作已取得了初步成效，但仍存在亟待改進的地方，主要是監(jiān)控信息化程度不高。同時需要明確的是預算執(zhí)行監(jiān)控方式并不是一成不變的，隨著管理方式和要求的變化，預算執(zhí)行監(jiān)控方式必須隨之改變，如教育經費按以前的管理方式應納入其他運營費用預算監(jiān)控，當教育經費實施項目化管理后，對這部分費用的監(jiān)控應納入項目預算監(jiān)控。從這個意義上說，預算執(zhí)行監(jiān)控實際也是內控執(zhí)行監(jiān)控，預算執(zhí)行方式必須隨著相關內控管理制度的變更而動態(tài)調整，方能達到最佳效果。

參考文獻

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[2]陳琦、趙紅衛(wèi)：電力企業(yè)預算管理模式研究[J]．華東電力，2007（5）．

（責任編輯：胡婉君）