周亞紅

（寧夏第五人民醫(yī)院，寧夏　石嘴山　753000）

淺談醫(yī)院財務(wù)精細化管理

周亞紅

（寧夏第五人民醫(yī)院，寧夏石嘴山753000）

現(xiàn)代醫(yī)院的管理目標(biāo)是通過科學(xué)、合理、有效地利用衛(wèi)生資源，向社會提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，滿足人民群眾的醫(yī)療需求。我國醫(yī)院管理者長期以來缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性的醫(yī)療管理培訓(xùn)，許多醫(yī)院在管理上過分注重醫(yī)療技術(shù)的提高、固定資產(chǎn)規(guī)模的擴張，從而忽視醫(yī)院內(nèi)部系統(tǒng)化、財務(wù)精細化管理?？茖W(xué)的管理體系對醫(yī)院財務(wù)工作顯得非常重要，加強精細化財務(wù)管理是提高財務(wù)管理水平的核心。本文從醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)狀、醫(yī)院財務(wù)精細化管理的原則、內(nèi)容和達到的效果等幾個方面來談醫(yī)院財務(wù)精細化管理。

財務(wù)管理；精細化

一、目前醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)狀

我國醫(yī)院長時期處于“重視業(yè)務(wù)開展、輕視管理運營”的狀態(tài)，在這種思想狀態(tài)下，醫(yī)院的管理長時期沒有真正發(fā)揮出應(yīng)有的管理效應(yīng)，很多違規(guī)事故頻繁發(fā)生。隨著我國衛(wèi)生系統(tǒng)改革逐步深入，醫(yī)院體制管理必須深化機構(gòu)模式改革并改進管理方式，如果監(jiān)督不力就會導(dǎo)致醫(yī)院資金浪費和人員閑置。

1、財務(wù)管理觀念陳舊

實行成本核算是醫(yī)療服務(wù)參與市場競爭的必然結(jié)果，醫(yī)院財務(wù)管理應(yīng)以加強成本預(yù)算、成本控制、成本核算和績效考評為主要內(nèi)容的成本管理。然而，長期以來，醫(yī)院財務(wù)部門受傳統(tǒng)觀念、體制的影響和束縛，只偏重于日常的經(jīng)濟業(yè)務(wù)記賬、算賬和報賬，僅發(fā)揮了會計的核算和監(jiān)督職能，而經(jīng)濟管理意識相對薄弱。目前的公立醫(yī)院，在開展活動時，把社會效益放在首位，按照公共服務(wù)最大化提供服務(wù)，投入不計產(chǎn)出，產(chǎn)出不計效益。有些醫(yī)院，缺乏科學(xué)的財務(wù)經(jīng)營機制，沒有規(guī)范的財務(wù)管理程序；還有的醫(yī)院重資金輕實物，出現(xiàn)資產(chǎn)賬務(wù)不符的情況。

2、風(fēng)險意識淡薄

醫(yī)院由于其特殊性大部分都沒有經(jīng)營利潤指標(biāo)，醫(yī)院管理人員風(fēng)險意識淡薄。隨著醫(yī)改的深入和醫(yī)療市場競爭的加劇，醫(yī)院面臨的風(fēng)險越來越大，一些醫(yī)院受到醫(yī)保中心控費的指標(biāo)，大量的資金無法結(jié)算，應(yīng)收醫(yī)療款壞賬嚴重，還一些醫(yī)院因此導(dǎo)致虧損甚至面臨倒閉。內(nèi)部控制薄弱主要表現(xiàn)在內(nèi)部控制制度的不健全、固定資產(chǎn)利用率低等方面。

3、缺乏有效的管理手段和措施

有些醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)不夠完善，缺乏統(tǒng)一的HIS建設(shè)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用系統(tǒng)彼此獨立和封閉，信息無法共享，且得不到有效利用。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)管理意識淡薄，造成重核算輕管理。

4、財務(wù)人員的素質(zhì)制約財務(wù)精細化管理

實現(xiàn)財務(wù)管理精細化必須要有高素質(zhì)的財務(wù)人員才能實現(xiàn)。目前，醫(yī)院高素質(zhì)的財務(wù)人才缺乏，學(xué)歷和業(yè)務(wù)水平參差不齊，知識面狹窄，知識結(jié)構(gòu)老化，創(chuàng)新意識欠缺，業(yè)務(wù)能力不強，造成醫(yī)院的財務(wù)管理工作質(zhì)量與工作效率不理想。進入市場以來，作為微觀經(jīng)濟體的一員，醫(yī)院財務(wù)管理缺乏具有豐富現(xiàn)代財務(wù)管理經(jīng)驗的高級財務(wù)管理人員，嚴重限制了醫(yī)院現(xiàn)代財務(wù)管理制度的引入，使醫(yī)院財務(wù)管理工作不能跟上醫(yī)院的業(yè)務(wù)發(fā)展，不利于醫(yī)院經(jīng)濟效益的提升，從而制約了醫(yī)院財務(wù)管理精細化的實現(xiàn)。

5、缺乏財務(wù)管理考核評價機制

隨著經(jīng)濟體制和醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入，等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)中，對醫(yī)院財務(wù)管理有較明確要求，但離財務(wù)管理精細化還有一定差距。

二、醫(yī)院財務(wù)精細化管理的原則

1、全面性原則

精細化管理從預(yù)算、收入、支出、物資到績效，全方位覆蓋。對醫(yī)院經(jīng)濟運行的全過程進行有效的管理和控制，在時間上實現(xiàn)事前科學(xué)決策、事中有效掌控、事后及時總結(jié)的全過程。

2、持續(xù)性原則

精細化管理不能間斷，要形成連續(xù)性，達到制度化、程序化、規(guī)范化。

3、細化原則

操作精細化，把管理內(nèi)容逐一分解、量化為具體數(shù)字；指標(biāo)系統(tǒng)化，系統(tǒng)的設(shè)置醫(yī)院經(jīng)濟運行的各項指標(biāo)，全面反映考核對象的主要內(nèi)容。目標(biāo)清晰化，清晰的設(shè)置醫(yī)院的總體目標(biāo)、中期目標(biāo)、年度目標(biāo)，并通過細化、量化和標(biāo)準(zhǔn)化，分解為具體的、可操作的目標(biāo)，并落實到每個部門、每個科室、每個成員。

4、合規(guī)性原則

精細化管理活動必須以國家的各項法律法規(guī)為準(zhǔn)繩，牢固樹立法律意識，堅持依法理財。醫(yī)院在精細化管理活動中，必須執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和財務(wù)規(guī)章制度，以《醫(yī)院財務(wù)制度》為依據(jù)，緊密結(jié)合醫(yī)院的特點合理組織精細化管理工作，建立健全各項精細化管理制度，確保各項精細化活動的合規(guī)合法。

三、醫(yī)院財務(wù)精細化管理的內(nèi)容

醫(yī)院精細化管理應(yīng)包括以下內(nèi)容：預(yù)算管理、資金管理、庫存物資管理、成本管理等。醫(yī)院財務(wù)精細化管理的重點是成本管理。按照成本精細化管理的主要內(nèi)容，其應(yīng)用主要分為成本歸集、效益評價和成本控制三部分。

1、成本歸集

成本歸集的基本內(nèi)容包括醫(yī)院各科室直接成本歸集、醫(yī)院臨床服務(wù)類科室全成本歸集等。

（1）成本項目分類。近年來，隨著醫(yī)院管理水平的提高，針對成本信息化管理的要求，醫(yī)院基本上已建立起統(tǒng)一的成本項目雛形。分為人員經(jīng)費，衛(wèi)生材料費，藥品費，固定資產(chǎn)折舊，無形資產(chǎn)攤銷，提取醫(yī)療風(fēng)險基金，其他費用等。

（2）成本項目的確認。醫(yī)院直接成本可按照每筆業(yè)務(wù)交易的產(chǎn)品類別，期限按成本項目在臨床服務(wù)類科室、醫(yī)療技術(shù)類科室、醫(yī)療輔助類科室直接計入，即醫(yī)療業(yè)務(wù)成本的匯總歸集。

醫(yī)院間接成本：醫(yī)院的管理費用、醫(yī)療輔助類科室直接成本、醫(yī)療技術(shù)類科室直接成本逐步分攤轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室的成本。

醫(yī)院科室業(yè)務(wù)成本：直接成本加上醫(yī)院應(yīng)分攤的間接成本，得出各類成本組成的科室業(yè)務(wù)成本。即科室業(yè)務(wù)成本包括科室直接成本和分攤轉(zhuǎn)移的間接成本。

（3）間接費用的分攤方法。所有未直接計入的間接費用都要進行分攤處理。在管理會計模塊中可將間接費用按規(guī)定的原則和程序分攤轉(zhuǎn)移至各行政后勤類、醫(yī)輔科室、醫(yī)技科室和臨床科室。規(guī)定的原則和程序為部門人員、占用面積、設(shè)備價值、營業(yè)收入、床位數(shù)等統(tǒng)計指標(biāo)，將次級成本要素分攤到成本組以及明細成本。具體分攤路徑和標(biāo)準(zhǔn)為：公共分攤部門向業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支持部門和管理部門分攤：對于車輛折舊、維修等費用，按照行車里程數(shù)攤?cè)胗密嚥块T；對于營業(yè)用房等折舊和水電等相關(guān)費用，按照部門占用面積進行分攤；對于人員費用，按照人數(shù)進行分攤；醫(yī)療輔助類科室直接成本、醫(yī)療技術(shù)類科室直接成本按營業(yè)收入、床位數(shù)分攤轉(zhuǎn)移至各床服務(wù)類科室。

（4）核算單元的確定。精細化管理建立的核算單元具體分以下四類：第一類，臨床服務(wù)類，指直接為病人提高醫(yī)療服務(wù)，并能體現(xiàn)最終醫(yī)療結(jié)果、完整反映醫(yī)療成本的科室。包括門診、住院科室。第二類，醫(yī)療技術(shù)類，指為臨床服務(wù)類科室及病人提供醫(yī)療技術(shù)的科室，包括放射、檢驗、功能等科室。第三類，醫(yī)療輔助類，指服務(wù)與臨床、醫(yī)技類科室，為其提供動力、生產(chǎn)，加工、消毒等服務(wù)的科室，包括消毒供應(yīng)、病案、掛號收費等科室。第四類，行政后勤類，指從事行政、后勤業(yè)務(wù)的科室。

（5）科室成本核算的流程：精細化管理將歸集的科室業(yè)務(wù)成本再按照分項逐級分布結(jié)轉(zhuǎn)的三級分攤方法，依次對行政后勤類科室耗費、醫(yī)療輔助類科室耗費、醫(yī)療技術(shù)類科室耗費進行結(jié)轉(zhuǎn)，形成臨床服務(wù)科室醫(yī)療成本。同時，根據(jù)核算需要，對財政項目補助支出形成的固定資產(chǎn)折舊和無形資產(chǎn)攤銷、科教項目支出形成的固定資產(chǎn)折舊和無形資產(chǎn)攤銷進行歸集和分類，分別形成臨床服務(wù)醫(yī)院全成本。

2、效益評價

成本項目通過全院統(tǒng)一進行歸集，對醫(yī)院的臨床服務(wù)類科室全成本要素及其結(jié)構(gòu)進行分析與監(jiān)測?？蓽y算各臨床服務(wù)類科室不同成本項目的構(gòu)成比，用于分析各臨床服務(wù)類科室的成本結(jié)構(gòu)，確定各科室內(nèi)部成本管理的重點成本項目。將科室成本進一步分攤到門急診人次、住院床日中，就可計算出診次成本、床日成本。將為治療某一病種所耗費的醫(yī)療項目成本、藥品成本及單獨收費材料成本進行疊加，就可計算出病種成本。通過加強成本管理，大大降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。

3、成本控制

（1）醫(yī)院財務(wù)精細化的預(yù)算約束控制。醫(yī)院以成本數(shù)據(jù)為依據(jù)，以科室預(yù)算為基礎(chǔ)，實施全面預(yù)算管理，將全部成本納入管理范圍，做好營運成本的分析與預(yù)測。

（2）醫(yī)院財務(wù)精細化的財務(wù)審批控制。醫(yī)院應(yīng)建立健全全成本費用審核制度，加強內(nèi)部控制，糾正、限制不必要的成本費用支出。

（3）醫(yī)院財務(wù)精細化的執(zhí)行過程控制。醫(yī)院應(yīng)加強經(jīng)濟活動的內(nèi)部審計監(jiān)督，對成本控制關(guān)鍵點進行檢查、評價，不斷改進成本管理水平。

（4）醫(yī)院財務(wù)精細化的優(yōu)化資源配置。醫(yī)院應(yīng)結(jié)合成本效益分析，提高醫(yī)療設(shè)備的利用率，減少衛(wèi)生材料、辦公用品等資源浪費，節(jié)約成本，增強自身的市場競爭力。

四、醫(yī)院財務(wù)精細化管理達到的效果

通過財務(wù)精細化管理，可以提高員工的節(jié)約意識，加大醫(yī)院內(nèi)挖潛力，開源節(jié)流，增收節(jié)支力度，降低醫(yī)療成本，提高經(jīng)濟效益，提升醫(yī)院的盈利能力和市場競爭力。

通過財務(wù)精細化管理，促進了醫(yī)院實現(xiàn)人力、資金、物資、信息，技術(shù)等資源的全方位優(yōu)化組合，高效利用了醫(yī)療衛(wèi)生資源。

通過財務(wù)精細化管理，量化了醫(yī)院的成本費用標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的考核，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)。

通過財務(wù)精細化管理，以科學(xué)的管理制度和管理手段為平臺，制定和實施了各項管理制度和措施，可以抵御和防范了醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險。

總之，財務(wù)的精細化管理對財務(wù)工作提出了更高的要求。醫(yī)院應(yīng)該在新醫(yī)改的背景下，適應(yīng)時代發(fā)展的需要；醫(yī)院的財務(wù)人員與管理者應(yīng)不斷加強自己的知識水平和綜合業(yè)務(wù)能力，做好醫(yī)院的財務(wù)精細化管理，從而不斷提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益，使醫(yī)院在激烈的市場競爭中求得生存。財務(wù)精細化管理的本質(zhì)意義在于它是一種對目標(biāo)的分解細化和落實的過程，也是提升醫(yī)院財務(wù)管理水平的一個重要途徑。

[1]鄧榮華：如何建設(shè)醫(yī)院精細化財務(wù)管理[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013（2）.

[2]袁波兒：關(guān)于廣播電視大學(xué)財務(wù)管理精細化的思考[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012（32）.

[3]肖立萱：推進醫(yī)院財務(wù)一體化管理的建議[J].財務(wù)與會計，2011（4）.

[4]國務(wù)院辦公廳：關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見（國辦發(fā)〔2015〕38號）[Z]．2015－5－6．

（責(zé)任編輯：李桐希）