文/單證中心研究課題組 編輯/韓英彤

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外資銀行單證中心發(fā)展借鑒

文/單證中心研究課題組 編輯/韓英彤

國內銀行單證中心要結合自身的國際化進程，靜心思考自己所處的歷史發(fā)展階段，并據此找準自己的定位，加強頂層設計，高瞻遠矚，統籌全局。

單證中心屬于舶來品。相對外資銀行單證中心近四十年的發(fā)展歷史，國內單證中心誕生至今不過才十余年。雖然是剛剛起步，但經過大干快上，已經呈現出百花齊放春滿園的氣勢。不過，目前國內銀行單證中心的發(fā)展仍處于一個說小不小、說大不大的尷尬境地：既沒有小銀行的靈活性，也沒有大型外資銀行的全球資源優(yōu)化配置能力。鑒此，各家銀行的單證中心都在思考未來該如何發(fā)展，而充分研究并借鑒外資行單證中心的經驗，對國內銀行單證中心的發(fā)展十分有益。

外資銀行單證中心的發(fā)展現狀

（1）運營模式。外資銀行單證中心的運營模式概括起來大致有兩種：一是作為總行的境外分/支行，由于規(guī)模較小，無計劃本地配備專業(yè)單證人員，于是將單證操作，交由其母國總行專業(yè)單證人員進行集中處理；分/支行業(yè)務人員則主要負責對客聯系及通知、收單，掃描及郵寄單據及付款，以及對本地監(jiān)管機構的報表編制及報送和對客戶的盡職調查。這一模式的優(yōu)勢是，相對成本投入較少；劣勢是，本地業(yè)務人員缺乏對單證業(yè)務及國際規(guī)則的深入了解，再加上語言溝通的問題，導致客戶體驗不佳。二是規(guī)模較大的外資銀行，在全球特定國家設立區(qū)域單證集中處理中心，或委托境內或境外第三方進行集中處理。代表銀行有匯豐銀行和渣打銀行。單證中心的區(qū)域劃分一般為亞太區(qū)、歐洲區(qū)及美洲區(qū)等，在亞太主要集中在中國、印度和馬來西亞等國，歐洲主要集中在波蘭等國，美洲主要集中在巴西等國，并根據業(yè)務品種和國別進行業(yè)務分工。這一模式的優(yōu)勢是，成本平均分攤后會相對較低，且即使業(yè)務量急劇變化，也不會引發(fā)人員配備的劇烈變化。劣勢是，如果委托其境外機構全程處理，會因該國合規(guī)方面的要求而受到制約；此外，如果委托境外/境內第三方外包，則一般不能直接在其核心或會計系統中錄入數據，只能提供單一的審單服務，業(yè)務的前后連貫銜接會產生一些問題。

在這兩種模式下，外資單證中心的運營呈現出五個特點：

一是在曲折中前進。外資銀行單證中心在規(guī)模上分成大、中、小三個層次。在從無到有，從小到中，從中到大的過程中，外資銀行本身也在摸索中前進，并非一帆風順。例如，有些外資銀行提出一些理念很好的服務模式，并且付諸實踐，可是由于單證中心人員素質和各地區(qū)的實際情況不一樣，造成客戶體驗不佳，導致最終又回到了原有的模式。

二是多采用公司化運作。一些規(guī)模較大的外資銀行將單證業(yè)務剝離出來并入后臺統一進行操作運營，實行公司化的管理。目前，國內的絕大部分單證中心則仍屬于銀行的國際業(yè)務部（交易銀行部、貿易金融部），尚未邁開公司化運作的步伐。

三是區(qū)分利潤中心與成本中心。例如某銀行香港單證中心的定位是利潤中心，而其馬來西亞單證中心的定位則是成本中心。根據定位的不同，其在人員招聘及薪酬待遇、業(yè)務品種及分配上也存在明顯差異。相比之下，國內單證中心因為發(fā)展歷史短，更多是將其定位為成本中心，或者把成本和利潤中心混為一談。

四是平衡集中化運營與本地化運營。有些外資銀行并不要求一刀切地搞集中運營，其部分分行仍保留并自行處理那些服務和時間要求高的單證業(yè)務；還有些外資行順應單證上收國的監(jiān)管要求，將本來已經上收的業(yè)務返回至當地國。這種做法較好地兼顧了集中與本地運營的要求。

五是災備和24小時服務的優(yōu)勢突出。外資銀行的單證中心，因為布局的全球化，故能向客戶承諾提供24小時全球服務。而且，一旦某個處理中心因故停止運作，所有業(yè)務均可由另一中心人員加班加點完成，業(yè)務幾乎不會受影響，是真正意義上的災備中心。

（2）業(yè)務職能。外資銀行單證中心主要涵蓋貿易支付工具（如托收、信用證、票據）以及與此相關的貿易融資操作、收付匯、金融機構間的再融資產品（信用證項下轉貼現、風險參與等），是整個后臺的一部分；一些銀行還把操作中心與IT部分整合，形成一個大的運營部門。

（3）管理模式。國外單證中心在管理上的突出特點是重視精益六西格瑪管理工具的運用，通過科學方法優(yōu)化內部流程、刪減冗余與浪費，在全流程運營效率、客戶滿意度、成本節(jié)約等方面取得了顯著成效。一些外資銀行單證中心，在二三十年前就開始了六西格瑪的學習與運用，其不少管理人員都擁有六西格瑪黃帶甚至黑帶的資格，并在單證運營中取得了突出的成效。

（4）人員聘用。國外單證中心由于把成本和利潤中心區(qū)分得很清楚，因此人員相對穩(wěn)定，流動性較小。其原因之一，是外資銀行根據不同中心的定位進行不同的安排：對于利潤中心，一般放在較發(fā)達的地區(qū)（例如中國香港），且招聘學歷素質相對較高的人員；對于成本中心，則一般布局在成本較低地區(qū)（例如印度和馬來西亞）等，對人員的學歷要求不高。原因之二，是外資銀行單證中心員工績效考核與中心自身定位的掛鉤更為緊密，可以更好地激勵從業(yè)人員。例如定位為成本中心的位于印度的一些單證中心，將進口來單業(yè)務審核所收的不符點費與員工收入直接掛鉤。上述原因促進了其從業(yè)人員的相對穩(wěn)定性。

（5）操作流程。國外與國內單證中心在業(yè)務操作的側重點上有很大不同。一些外資行，因違反美國制裁規(guī)定進行金融交易曾被美國監(jiān)管機構處以數十億美元的巨額罰款，因而普遍加強了對業(yè)務的法律合規(guī)審查。例如其一般都會調查船舶航程是否途經受制裁國家，一些外資行合規(guī)審查的時間甚至占到該筆業(yè)務總處理時間的70%。這些外資行的單證中心一般會設置有一定規(guī)模的反制裁、反恐怖融資的合規(guī)團隊，因而可以在專人負責單據審核對交易的合規(guī)性發(fā)生疑問時，將其移交到合規(guī)團隊進行審核，從而可大大提高審核效率。

國外單證中心對國內的借鑒

重新定位運營模式

隨著人民幣國際化進程的加速及中資銀行境外布局的加速，國內銀行單證中心要結合自身的國際化進程，靜心思考所處的歷史發(fā)展階段，并據此找準自己的定位，加強頂層設計，高瞻遠矚，統籌全局。首先，順應所在銀行的發(fā)展大局，根據自身發(fā)展的歷史階段和業(yè)務規(guī)模，確定采取何種運營模式。不管是集中運營還是本地化運營，不管是定位為成本中心還是利潤中心，不管是公司化運營還是在銀行內部運營，都需要因地制宜，不可照搬照抄國外的運營經驗。此外，還要注意定位的連貫性，例如：如果將其定位為成本中心，則需要從單證中心的地理位置、人員選聘、激勵機制及管理機制等方面制定連貫配套的措施，不可出現行為與定位的偏離。

其次，把握好集中運營與本地化運營的度。集中運營是一把雙刃劍，有利有弊。有些地區(qū)，因為其特殊性，不適合進行業(yè)務上收，應該更多考慮本地化運營。例如，有些地區(qū)國際結算量比較少，如果再將其結算業(yè)務上收，顯然會削弱其員工的業(yè)務水平。因此，要進行科學調研，充分了解各家分行的情況。對已經集中運營的分行，如果發(fā)現不太合適的話，可以重返本地化運營。

最后，進一步加強系統安全性管理。系統安全需要考慮眾多因素。目前，雖然不少銀行都設有單證分中心，但這些單證分中心業(yè)務互為備用的程度并不是很高。因此，建議進一步探索管理模式，提高單證中心的安全運營水平。

更新管理模式

首先，要全面認同并實施精益六西格瑪管理方法論。一方面，要爭取管理層及團隊對精益六西格瑪的認可與支持，這對其實施的成敗尤為關鍵。另一方面，要通過持續(xù)培訓，宣導精益管理理念與方法，建立團隊的共同語言與文化；要組建包括倡導者、黑帶、綠帶、業(yè)務骨干等不同層級、角色構成的精益六西格瑪專項攻關團隊，持之以恒地推進精益優(yōu)化、改善工作。

其次，要探索與之匹配的績效考核機制。要將員工對精益六西格瑪方法的認知、支持的態(tài)度與行動、實際產生的項目成效等納入對個人或團隊的績效考核，必要時與職業(yè)晉升掛鉤，從根本上約束或激發(fā)團隊的積極性與創(chuàng)造性，確保項目的順利實施。

最后，要加強交流與傾聽。一方面要加強與同業(yè)的交流，特別是標桿交流。通過交流，梳理、評估自身與標桿的差距與優(yōu)勢，可直接參照標桿流程、標桿方法實施改善，快速提升。另一方面，要加強與客戶的溝通，圍繞客戶的意見與投訴進行有針對性的優(yōu)化，才能創(chuàng)造客戶真正所需的更好體驗，整體提高客戶滿意度與內部運轉成效。

優(yōu)化人員管理

國內單證中心目前尚處于從成本中心向利潤中心的轉換進程中。在這一時期，人員管理要注重兩點：

一是人員招聘上要以穩(wěn)為主。做好單證工作需要不斷積累經驗，其關鍵在于從業(yè)人員的穩(wěn)定。國內單證中心在招聘時不應過分追求名校高學歷，這反而會導致人員加速流動。實踐證明，普通學歷背景但踏實穩(wěn)定的員工反而成長更快，貢獻更多。

二是人員激勵上以給予成長機會為主。出于成本控制的角度考慮，目前大規(guī)模的進行單證中心與分行間的人員輪崗并不可行。比較可行的是單證中心與分行定期舉辦workshop之類的交流會，從各自規(guī)則與客戶角度進行交流，大家共同分析，共同提高。

因時因地調整操作流程

這其中的關鍵，是順應國內和國際形勢，應時而變。外資銀行的優(yōu)勢在于其能根據當地監(jiān)管要求和國際形勢的動態(tài)變化，不斷調整自己的操作流程。因此，中資行也應保持對國內國際相關因素的高度敏感性，因時因地而變?？梢詮膬煞矫媾Γ阂皇且芮嘘P注國際制裁動向，加強合規(guī)審核。單證中心應加強反洗錢、反恐怖融資審核，與本行的法律合規(guī)部保持密切聯系，還可考慮聯合進行反洗錢業(yè)務的培訓等，確保合規(guī)審核能力成為單證中心的核心競爭力之一。二是要密切關注國際和國內法院的相關國際業(yè)務判例，及時調整單證中心的業(yè)務操作流程的側重點。之所以提出這樣的要求，是因為國內銀行涉及對外訴訟的業(yè)務比較少，對銀行的權利義務的認識不如外資銀行那么深刻，因此一些做法往往與國際慣例及法律背道而馳。2004年的華夏銀行與青島凱揚公司關于進口開證行審單義務案，就頗具代表性。最高法院以開證行未能審核出來單不符點為由，判定其必須承擔貨物總價值1/4的賠償責任，十分具有警示意義。

加強人才培養(yǎng)

外資行一般實行的是條線化管理，人員橫向流動不足，導致操作人員與貿易融資的產品銷售、產品經理之間相對分割，在隔離操作風險與業(yè)務風險的同時，也中斷了操作人員與產品人員之間流動的途徑，對整個銀行貿易融資專業(yè)人才的培養(yǎng)缺乏可持續(xù)性。這也是其劣勢。相比之下，中資行的單證中心在人才培養(yǎng)上的作用比較明顯。中資銀行的國際化進程正在加速，由于其將面對不同的監(jiān)管環(huán)境，需要嚴格執(zhí)行其所在國以及母國的雙重監(jiān)管，對國際化人才的需求日益增加。因此，中資銀行的關鍵，是要借助單證中心所提供的難得的平臺，通過實際操作和鍛煉，培養(yǎng)和造就出一大批既熟悉國內業(yè)務，又擁有全球化視野的精通國際業(yè)務的年輕金融專業(yè)人才。單證人員受到國際慣例與內部流程的多重管理與制約，具有嚴謹的工作作風，精通外語（目前已經有一部分人員被派駐到海外機構中）。如果能進一步加強單證中心的業(yè)務培訓作用，強化單證中心國際人才輸送基地的功能，那么中資銀行的國際化進程一定會如虎添翼，并能憑借高效、優(yōu)質、專業(yè)的服務在國內及國際業(yè)務外包服務市場占據更大的份額。目前，國有五大行已經在這方面積累了一定的經驗，中小股份制銀行可以以此為藍本，多參考學習。

課題組成員：劉曉暉 仲昕 何鑫