貴州廣播電視大學　吉 梅

論建筑企業(yè)內部控制體系建設

貴州廣播電視大學吉 梅

建筑行業(yè)作為我國國民經濟支柱產業(yè)之一，對我國經濟有著重要的影響，因此其健康發(fā)展也勢必對經濟的健康發(fā)展有重大影響。本文在對相關概念進行分析的基礎上，結合我國建筑企業(yè)內部控制建設現狀，提出了完善建筑企業(yè)內部控制體系的策略，包括改善企業(yè)內部管理體系、改變粗放的管理模式、轉向集約型和精細化管理、避免過度依賴外部環(huán)境，以幫助企業(yè)健康快速發(fā)展。

建筑企業(yè)內部控制體系設計

一、引言

總體而言，凡是從事建筑與土木工程或者從事裝修、擴建、改建等工程，或者進行管道線路的安裝等提供建筑勞務的企業(yè)均屬于建筑企業(yè)的范疇。企業(yè)在正常的運營過程中，工作相對復雜，包括：管理招投標，進行預算的編制，進行竣工結算等業(yè)務；監(jiān)督管理項目之間、項目與分公司之間以及分公司與總公司之間的授權。因此，建筑企業(yè)完善的內部控制體系的重要性不言而喻。

內部控制是組織通過一系列的自我控制活動從而實現已制定的一系列目標。我國定義內部控制為：“內部控制的目的是達成控制目標的實現，從而保證企業(yè)的運營管理符合法律法規(guī)以及企業(yè)財產的安全，保證健全完整的財務信息等，通過這些措施從而提高企業(yè)的效益及運營的效率，而這一切措施的實施負責人員從上到下有企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經理層及全體員工”。

二、建筑企業(yè)內部控制存在的問題

（一）項目建設及管理權限分散，腐敗問題嚴重目前很多建筑企業(yè)子公司或孫公司很多，這種多級管理模式嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展，有以下不足：其一，模糊的經營權限以及缺乏溝通交流的管理層與員工都使得企業(yè)管理政策的實現出現不及時的現象；其二，這種多級管理模式使得權力分散，導致一些子公司領導掌控公司任務的發(fā)包，從而有機可乘，在這過程中出現收受賄賂、貪污犯罪的腐敗現象。針對多級管理模式存在的一系列問題，解決問題的辦法成為亟待考慮的，辦法的提出要明確各個子公司的職責，規(guī)范各個子公司的經營權限，對各個子公司之間的重復繁雜的業(yè)務進行整合，只有這樣才能有效改善公司的效率，實現企業(yè)的高速發(fā)展。

（二）項目分散運轉，監(jiān)管困難建筑企業(yè)不同于一般的生產性企業(yè)，它作為承包商主要完成各種建造業(yè)務，因此，建筑企業(yè)有其獨特的特征：大量的投資、較長的建設時間、建設的內容多樣、建設地點不定、易受環(huán)境氣候及設備等外界因素的影響從而變動性頗大。鑒于這一系列的特點，為了工程施工的方便，公司成立了項目部，專門用來管理某個項目的跟進，顯然項目部的成立能很好地解決本項目的一系列問題，但這導致公司的資金收支大部分集中在項目部，使得各個項目部之間的資金流動困難，甚至出現資金浪費的現象。因此，對項目部的監(jiān)管成為企業(yè)項目管理的關鍵所在，監(jiān)管部門的主要職責就是控制監(jiān)管力度，不能影響各個項目運行的靈活性，也要行使監(jiān)管部門的權利，實現監(jiān)管的責任，避免腐敗現象的出現。

（三）資金管控不力資金對于企業(yè)的重要性不言而喻，而建筑企業(yè)的資金量很大而且周期很長，這就給建筑企業(yè)的資金管理帶來了很大的困難。對于建筑企業(yè)來說其資金應用情況如下：施工之前業(yè)主付一部分定金，施工完成后業(yè)主再付清所有款項。由于集團總部并沒有對資金管理的統一的部門，也沒有完善的賬戶等制度的缺陷與不足，使得總部對資金的掌握不足，完全靠各個公司自行流通資金，總之，總公司對資金的管理是缺乏有效措施的，但是由于施工過程中需要大量的資金，這就導致了建筑企業(yè)各個部門之間的資金供需矛盾，同時存在高額的財務成本以及資金限制浪費等情況，這種資金不合理分配嚴重影響了項目的運行，對公司的發(fā)展很不利。

（四）片面追求利潤，忽視風險管理近年來，建筑企業(yè)面臨著一系列的壓力，比如項目規(guī)模日益增大，項目的工藝技術也日益復雜，而且由于建筑企業(yè)增多導致各個企業(yè)之間競爭加強。為了承攬項目，導致企業(yè)的利潤大幅降低，肆意承接項目導致風險急劇上升，超長的施工周期導致企業(yè)的利潤不僅受經濟形勢的影響，也受政治制度的影響。因此，企業(yè)壓力較大，有些企業(yè)瘋狂承接項目，沒有對項目進行風險評估，也沒有檢查自身有沒有完成項目的資質，這些企業(yè)不完善的會計系統等方面給企業(yè)的發(fā)展帶來了潛在的風險。

（五）內部審計監(jiān)督職能弱化內部審計通過監(jiān)督和完善企業(yè)的內部控制度，從而加強企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)的經濟效益，因此，內部審計是企業(yè)內部控制活動的重中之重。但我國的內部審計形同虛設，并沒有發(fā)揮其應有的職責，主要原因有以下幾點：其一，內部審計部門缺乏獨立性，很多建筑企業(yè)的內部審計部門不獨立，而是附屬于財務部門，這完全失去了其作為審計部門的權利；其二，目前的審計部門沒有事前的預警機制，也沒有防治措施，主要是事情發(fā)生之后再進行審查，這時候的亡羊補牢，卻是為時已晚；其三，由于其缺乏獨立性，內部審計部門沒有實權，即便審計部門再有本事，沒有被貫徹實施，還是無法形成監(jiān)督審計的效果。

三、建筑企業(yè)內部控制問題成因分析

相比于金融行業(yè)、制造業(yè)等行業(yè)，建筑行業(yè)企業(yè)的內部控制系統很不健全，可以把原因歸結為行業(yè)自身的特點，但是根本原因還在于建筑企業(yè)自身，是企業(yè)自身內部的問題。我國建筑企業(yè)內部控制問題的主要原因如下：

（一）企業(yè)組織結構不合理建筑施工企業(yè)有很多固定不變的組織結構，比如機關本部、董事會以及管理層等，也有很多臨時成立的組織機構，比如各個項目部。這些項目部有一部分直接由總部管理，也有的由子公司管理，企業(yè)的組織結構復雜多變，這就很容易使公司組織機構、各個部門的職責以及各管理層的職責發(fā)生混亂，從而影響公司的效益。

（二）企業(yè)只重視技術發(fā)展，不重視內部控制系統目前，很多企業(yè)在管理及業(yè)務上出現了內部控制系統的失衡，主要是因為技術人員出身的管理層都十分重視技術的發(fā)展，而忽略了管理的內部控制，主要表現為“重業(yè)務，輕管理”。健全的內部控制系統是全面健康的，任何一方都不能出現問題，內部控制系統的重要作用是不言而喻的，它是企業(yè)發(fā)展的基礎，這種“重業(yè)務、輕管理”的現象導致有一些項目的工藝技術很優(yōu)秀，但是公司的盈利很少，這就是輕管理導致的，也就是輕視內部控制系統的惡果。

（三）高素質人才匱乏，企業(yè)內控制度執(zhí)行不力完善企業(yè)內部控制系統存在很大的難度，即便如此，我國很多大中型企業(yè)都完成了內部控制系統的改造，但令人惋惜的是，這種內部控制系統還是無法滿足管理層以及監(jiān)管部門的要求，他們對建筑質量以及安全方面要求很高，另外也不能有效防范貪污腐敗問題。內部控制系統之所以不能在企業(yè)運營過程中有效貫徹執(zhí)行，主要是因為缺乏強有力的執(zhí)行力。

（四）信息溝通不暢項目部與公司信息溝通不暢也導致內部控制系統的貫徹實施不足。主要是因為項目部一般在施工現場，地理位置距離公司總部較遠，要想和公司總部實時交流與溝通是很困難的，另外在交流的過程中很容易出現信息滯后，甚至是信息失真等現象，總之信息溝通不暢也造成了內部控制系統實施過程的不足。

（五）業(yè)績考核不科學很多子公司或是項目部為了迎合總公司建立的考核制度，如建筑企業(yè)的盈利多少，他們肆意承接項目，甚至具有高風險的項目。總之，為實現總公司的考核，甚至出現了徇私舞弊等現象，嚴重影響了內部控制系統的貫徹實施，究其原因是由于這種硬性考核指標只是片面追求高利潤而忽略了彈性，嚴重影響了員工的工作積極性，進而導致內部控制系統完全形式化，失去了其應有的效果。

四、建筑企業(yè)內部控制體系完善策略

通常利用關鍵業(yè)務的流程方法來控制建筑企業(yè)內部活動，即按照一般事項和義務的管理原則控制關鍵事項和重點業(yè)務。梳理并細化業(yè)務流程，通過尋找關鍵風險控制點，采取相應的對策，優(yōu)化設計業(yè)務流程，最終使企業(yè)內控體系進一步得到優(yōu)化。

（一）戰(zhàn)略層面在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，總部戰(zhàn)略起到領頭兵的作用。應當隨著內部環(huán)境的變化，隨時調整戰(zhàn)略目標；不斷優(yōu)化內部環(huán)境，以支持企業(yè)實施的戰(zhàn)略目標。從一方面說，在設計企業(yè)總部戰(zhàn)略時，應當依據企業(yè)組織機構和領導層的管理理念，同時結合企業(yè)員工的素質和能力；從另一方面說，應當使企業(yè)現有人員的素質得到提高，進一步完善組織機構，使管理層理念不斷更新、與時俱進，如此方能實現戰(zhàn)略目標。在制定和實施總部戰(zhàn)略過程中，應驗證此戰(zhàn)略是否可以提高總部價值，是否可以使企業(yè)整體價值獲得增值，如果沒有達到此標準，就必須做出適當的調整，如此才能尋找到能促進企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。

在實施戰(zhàn)略階段，必須確保對象是項目部業(yè)務，制定的控制措施針對的是設置的管理流程，在企業(yè)運作中應當體現出總部與分公司發(fā)展戰(zhàn)略的需求，必須設立完善的績效考評制度，并且由總部考核評價公司員工的業(yè)績。對不同的崗位職責，設計的考核業(yè)績的內容與指標也應當不同；應當使評價業(yè)績的指標多樣化，防止在考核分公司和項目管理層的業(yè)績時使用單一的利潤指標，如此，可盡量避免由于忽視經營風險而一味追逐利益的短期行為。應當本著公平、公正和公開的原則制定評價流程，并設立反饋制度。設立的考核制度、指標和評價流程應當經過董事會批準并同意，同時還應接受有關部門監(jiān)督考核。

（二）企業(yè)文化層面對大部分的建筑項目來說，其一般都在較為偏僻的地方，勞動條件也很艱苦，與城鎮(zhèn)的距離也很遠；建筑工程所使用的機械自動化程度低，還需要大量的人力。在此種情形下，必須使企業(yè)文化氛圍維持和諧，使企業(yè)員工形成共同的價值觀，達成一致的企業(yè)愿景，同時應使企業(yè)的凝聚力增強。應從以下幾方面建設企業(yè)文化：由總部統一建設全面的企業(yè)文化；由各項目部門配合總部有效地宣傳企業(yè)文化；企業(yè)員工應正確理解企業(yè)文化，由項目部負責。

由總部建設企業(yè)文化時，應將各管理委員會等有關部門組織起來；而分公司應著重負責企業(yè)文化的宣傳，其作用就是承上啟下和上傳下達。分公司宣傳的企業(yè)文化必須和總公司的大方向一致，可在總公司企業(yè)文化的前提下，再按照分公司所在地的歷史和發(fā)展現狀、未來發(fā)展趨勢等內部因素適當地補充和擴展企業(yè)文化，并將總公司的核心價值觀念提煉出來；還可結合分公司所在地的風俗人情、市場發(fā)展情況和戰(zhàn)略合作伙伴等外部因素，將公司的核心發(fā)展觀念提煉出來，并將其融入到總公司的文化中，以形成自身獨特的文化。所以，從企業(yè)文化的角度來看，必須設立多樣化的激勵機制，以物質激勵為主導，榮譽激勵、情感激勵和培訓激勵起輔助作用。在考核績效時應和激勵機制聯系起來，且提高一線生產崗位的福利，調動員工的積極性，如此方可為企業(yè)提供更好的服務。

（三）組織層面企業(yè)只有完善自身的治理結構，才能使企業(yè)內部控制有效運行。從總公司層面來講，應該將董事會、管理層和監(jiān)事會的職責明確。在建設企業(yè)內控框架過程中，董事會發(fā)揮重要的作用，因此應當將選舉董事會的制度加以改革，增加中小股東的人數，由董事會直接管轄審計部門，還要確保審計部門中組織管理層的獨立地位，避免審計組織在工作時受到經理層的限制；設立監(jiān)事會，將其監(jiān)督的職能充分地發(fā)揮出來，使董事會、經理層以及監(jiān)事會三者能夠相互牽制、相互制衡，確保內部控制有效的運行。對建筑企業(yè)來說，分公司是其成本中心，針對管理層應當設立相關的上報審批制度，在決策過程中不能越級和越權；針對下級部門，應當設立經理層分管項目制度，還應對施工項目建立管理委員會，使各項目部門都能明確自身的職責，決策時不能越級和越權。施工業(yè)務最基礎的單位是項目部，項目管理團隊要切實按照公司內控制度，及時將在執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給相關部門。依據經營板塊和區(qū)域的不同，公司成立相應的分公司，按照工程項目類型的不同劃入相應的分公司進行管理。此種管理模式是從總部到分公司再到項目部，可使總部的工作壓力得到緩解，同時使總部管理的質量得到提升，再集中管理同類項目，統籌管理不同類項目，使分公司專項優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，實現規(guī)模效應。

（四）管理層面為實現企業(yè)管理的目標，必須做到以下幾個方面：建立暢通的溝通信息的渠道；完善授權批準制度；設立獨立的公司內部審計監(jiān)督機構；明確公司各個崗位的職責和權限；各級管理人員不需請示上級就可處理自身職責范圍的業(yè)務，如此可避免管理人員推卸責任，讓每個員工都能負責自己的業(yè)務行為，使其責任心提高，同時還要提高處理業(yè)務的效率。對建筑企業(yè)而言，設立授權批準制度有助于總部方便控制下屬子公司和企業(yè)，還能靈活地管理項目部和子公司。建筑施工企業(yè)擁有較為分散的工程項目，在施工過程中還存在許多交叉的作業(yè)，急需解決的問題是使信息及時準確地傳遞。只有企業(yè)準備將企業(yè)經營的情況以及組織管理中出現的事項及時掌握，才能使企業(yè)內控體系有效地運行，使實施效果得到提高。要想科學地管理企業(yè)，必須做到：其一，加強企業(yè)內部審計機構的監(jiān)督；其二，評價并考核總部設立的項目管理制度的有效性和成效，公司要依據它對項目管理進行改進；其三，評價項目部的經營狀況，公司要依據它來評價項目績效。

（五）業(yè)務層面建筑企業(yè)創(chuàng)造利潤的基礎環(huán)節(jié)是業(yè)務活動，其在企業(yè)建設內部控制中發(fā)揮重要的作用，相應的控制措施應存在于企業(yè)的整個業(yè)務流程中：投標、預算、施工、竣工和結算。由項目部實施具體的控制措施，由總部制定相應的制度，總部的職責是統籌管理、設立規(guī)范和定期檢查等。建立健全的信息平臺，該平臺應涉及工程項目部的采購、資金預算，還應為總部、分公司提供相應的部門條例和評估、考核績效的原則等。建立便于各方交流的平臺，包括企業(yè)的管理層、執(zhí)行層、參與項目的各部門人員，如此可有助于不同的管理人員向上級及時匯報并反饋管理項目工作中存在的問題，實時掌握工程項目的進展情況。另外，管理層還可準確清楚地掌握公司中的所有項目，以便統籌安排公司的整體項目的運作。建立評價績效機制，依據公司的發(fā)展戰(zhàn)略和項目的進度，每年公司市場部或者是招標管理部都要擬定年度投標計劃，還應經董事會審批同意，在年底時將其作為考核績效的依據。設立獎懲辦法，考察投標成功率時結合責任部門的年底業(yè)績，將個人工資和晉升與個人表現掛鉤，投標責任部門還應當對各部門間的配合工作打分，年底考核該部門時應將所打分數包含在內。通過以上措施來考核責任部門的配合度。

綜上所述，建設企業(yè)內部控制體系，離不開各員工的努力，應當從全方位和多層面來培訓員工，使每位員工都能準確地認識并理解企業(yè)內部控制，同時深化員工對內部控制理念的理解，員工可對自身范圍的業(yè)務操作流程熟練掌握，加強員工風險意識，提高防范風險的能力，如了解有關業(yè)務的重要風險關鍵點和容易發(fā)生風險的環(huán)節(jié)，同時采取一定的控制措施和防范手段，使每個員工都能樹立“盡職的人可免除責任，失職的人要追究責任”的責任意識。只有這樣，企業(yè)內控體系才能有效并長期運行。

［1］王益人：《論建筑施工企業(yè)的內部控制制度》，《企業(yè)家天地》2011年第10期。

［2］周卓：《淺談內控制度在施工結算中的運用》，《建材技術與應用》2011年第3期。

［3］劉柳：《施工企業(yè)內部控制存在問題及對策淺析》，《行政事業(yè)資產與財務》2011年第2期。

［4］王建明、郭晉鐘：《建筑工程項目成本管理內控機制探討》，《山西建筑》2010年第15期。

［5］崔幼強：《如何加強建筑施工企業(yè)內控制度》，《現代商業(yè)》2010年第3期。

［6］凌云：《建筑施工項目成本控制的程序及方法淺析》，《大眾商務》2009年第14期。

［7］戴明英：《建筑企業(yè)內部會計控制體系的建立與完善》，《產業(yè)與科技論壇》2012年第11期。

［8］張修波：《某建筑企業(yè)內部控制研究》，中國海洋大學2013年碩士學位論文。

（編輯 成方）