陳曉靜+周劍平+劉永恒

內(nèi)容摘要：領(lǐng)導(dǎo)-成員交換是領(lǐng)導(dǎo)與不同員工間的差異關(guān)系。本文闡釋了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的四種理論發(fā)展階段：垂直對子聯(lián)結(jié)階段、LMX的特征和變量階段、一對一關(guān)系階段、相互依存關(guān)系階段。文章重點介紹了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的維度劃分，分析了個體、領(lǐng)導(dǎo)和人際關(guān)系特征的前因變量以及績效、行為和態(tài)度類的結(jié)果變量。最后對領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的發(fā)展趨勢進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)-成員交換 理論階段 維度劃分 機(jī)制研究

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的概念

早期領(lǐng)導(dǎo)理論主要包括特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)、行為領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)三個階段，雖然三者間的內(nèi)容表述大相徑庭，但他們都是從領(lǐng)導(dǎo)視角出發(fā)，且都遵循ALS（Average Leadership Style）理論假定：領(lǐng)導(dǎo)者通過統(tǒng)一的交換行為對待所有下屬。

然而，Graen等人（1975）對此觀點提出質(zhì)疑，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與不同特征下屬的交換行為是存在差異的，研究重點應(yīng)該放在領(lǐng)導(dǎo)與不同群體下屬間的互動關(guān)系上，并正式稱為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（Leader-Member Exchange，LMX）。LMX理論的主要內(nèi)容是：領(lǐng)導(dǎo)作為組織代理人，時間精力有限，其往往會與部分下屬建立密切關(guān)系，而與其他下屬保持正式的權(quán)力關(guān)系，這就出現(xiàn)了“圈內(nèi)人”和“圈外人”的現(xiàn)象。

隨著LMX理論逐漸成為組織行為和人力資源領(lǐng)域研究的熱點，相應(yīng)的實證研究也不斷豐富和發(fā)展，其中Dansereau（1975）指出，圈內(nèi)人會受到領(lǐng)導(dǎo)更多的重視和資源支持，并授予更多權(quán)力，這充分表明了領(lǐng)導(dǎo)者對待圈內(nèi)和圈外下屬的差異性。Graen（1984）研究表明，就某些問題來說，圈內(nèi)下屬更容易與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)達(dá)成一致。綜上所述，本文采用Dansereau等人（1975）的觀點，將LMX定義為領(lǐng)導(dǎo)與不同員工間的差異關(guān)系。一小部分下屬獲得了領(lǐng)導(dǎo)更多的支持和關(guān)注成為“圈內(nèi)人”，其他下屬與領(lǐng)導(dǎo)建立的則是正式的權(quán)利關(guān)系，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持與幫助成為“圈外人”。

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的理論發(fā)展階段

相關(guān)研究表明，LMX理論需要經(jīng)歷四個階段：垂直對子聯(lián)結(jié)階段、LMX的特征和變量階段、一對一關(guān)系階段、相互依存關(guān)系階段，如表1所示。

由表1可知，這四個階段環(huán)環(huán)相扣，是LMX理論不斷發(fā)展和完善的過程，具體來說，從關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)對不同員工的差異性對待，區(qū)分為“圈內(nèi)人”和“圈外人”到深入剖析LMX特征及LMX與組織績效間關(guān)系，進(jìn)一步豐富和擴(kuò)展了LMX理論的研究范疇；從領(lǐng)導(dǎo)與部分下屬間的交換關(guān)系到一對一的高水平交換，給人們帶來了新的研究視角；從一對一的單向關(guān)系到一對一的相互依存關(guān)系，引發(fā)了人們對組織的人際網(wǎng)絡(luò)和工作網(wǎng)絡(luò)的興趣，把LMX理論與系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)理論緊密聯(lián)系起來，為未來發(fā)展提供了廣闊的思路。

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的維度劃分

隨著相關(guān)學(xué)者不斷深入研究，其維度劃分也由一維變?yōu)槎嗑S：一維結(jié)構(gòu)、三維結(jié)構(gòu)和四維結(jié)構(gòu)，如表2所示。具體分析如下：

（一）一維LMX結(jié)構(gòu)模型

Dansereau等人（1975）將LMX作為一維概念結(jié)構(gòu)，是指領(lǐng)導(dǎo)與不同員工間的差異關(guān)系。并開發(fā)出相應(yīng)的量表，主要包括“我總是知道我的主管對我所做的工作的滿意程度”等。隨后，Grean等人（1995）在此基礎(chǔ)上改進(jìn)了量表，其信效度也顯著提高。具體內(nèi)容包括：“主管關(guān)心員工的工作問題和個人需求”等。

（二）三維LMX結(jié)構(gòu)模型

Dienesch（1986）基于角色扮演理論，研究認(rèn)為LMX關(guān)系包括三個維度，分別是貢獻(xiàn)、忠誠和情感，相比單維度，三維度LMX具有更清晰化的理論表述和更精確化的實證分析。

（三）四維LMX結(jié)構(gòu)模型

Liden（1998）基于角色理論、歸因理論和社會交換理論，運(yùn)用關(guān)鍵事件法、探索性和驗證性因子分析，提出了專業(yè)性尊重、情感、忠誠和貢獻(xiàn)四個維度。其中專業(yè)性尊重是指領(lǐng)導(dǎo)與下屬對自身所在工作崗位中聲譽(yù)的感知程度。情感是指基于個人魅力的相互吸引，領(lǐng)導(dǎo)與下屬間形成的情感體驗，這是兩者共同努力的結(jié)果。忠誠是指在個人目標(biāo)和人品方面，領(lǐng)導(dǎo)與下屬相互支持的程度；貢獻(xiàn)是指為了實現(xiàn)共同目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同付出努力的質(zhì)量和數(shù)量。Maslyn（2001）創(chuàng)造性地從貨幣角度來分析LMX的維度劃分，包括社會貨幣和工作相關(guān)的貨幣兩方面，它們對LMX關(guān)系的發(fā)展起著重要作用。

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的前因和結(jié)果變量

LMX作為領(lǐng)導(dǎo)與不同員工間的差異關(guān)系，已經(jīng)成為提高組織績效的關(guān)鍵要素。其前因和結(jié)果變量正逐漸成為理論界爭論和分析的焦點。從LMX的前因變量來說，本文主要從個體特征、領(lǐng)導(dǎo)特征、人際關(guān)系三個角度進(jìn)行分析；從LMX的的結(jié)果變量來說，本文從員工態(tài)度及行為、員工績效兩方面分析（見圖1）。

（一）LMX的前因變量

從LMX的個體特征看，Graen（1987）實證發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)對員工能力的認(rèn)知會顯著影響LMX，同時下屬的成績和可信任感也顯著影響LMX。Maslyn（2001）實證發(fā)現(xiàn)下屬的努力程度對LMX具有顯著影響作用。Dulebohn（2012）通過元分析發(fā)現(xiàn)了大五人格與LMX間的關(guān)系，具體來說，大五模型中的一致性、外向性和責(zé)任感顯著影響LMX；有趣的是，經(jīng)驗開放性和情緒不穩(wěn)定性對LMX不具有顯著影響。

從LMX的領(lǐng)導(dǎo)特征看，Sandy（1997）實證發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變獎勵能夠顯著影響高質(zhì)量的LMX，因為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變獎勵滿足了員工的自尊需求，基于社會交換理論，員工會更加積極地與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流互動，進(jìn)而形成高質(zhì)量的LMX。

從LMX的人際關(guān)系特征看， Maslyn 等人（2001）針對一家國際服務(wù)組織中的232對領(lǐng)導(dǎo)與員工的量表調(diào)研，實證發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)-下屬間努力程度認(rèn)知的一致性會顯著影響LMX的質(zhì)量。隨后，Epitropaki等人（2005）基于隱形領(lǐng)導(dǎo)理論，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與員工間身份界定的一致性顯著影響LMX質(zhì)量。

（二）LMX的結(jié)果變量

從員工態(tài)度和行為看，Eisenberger（2010）實證發(fā)現(xiàn)，高質(zhì)量的LMX對員工組織承諾具有顯著正向影響?；谏鐣粨Q理論，高水平的LMX會提供給員工更多的資源支持，作為回報員工會對組織產(chǎn)生積極的承諾。Volmer等人（2012）研究發(fā)現(xiàn)，在高水平的員工工作自由度的情況下，高質(zhì)量的LMX對員工創(chuàng)新性具有顯著影響。

從員工績效看，Chen等人（2007）研究發(fā)現(xiàn)，負(fù)面反饋搜索行為通過LMX顯著影響員工工作績效，主要是因為負(fù)面反饋搜索行為能夠通過領(lǐng)導(dǎo)獲得工作行為與績效的不足，進(jìn)而不斷改進(jìn)自身不足來提高工作績效。

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的機(jī)制研究

目前為止，LMX的機(jī)制研究還存在“黑箱”效應(yīng)，需要學(xué)者深入探討。本文主要從影響機(jī)制、作用機(jī)制和邊界機(jī)制三方面來闡釋LMX的機(jī)制研究。

（一）LMX的影響機(jī)制

Green等人（1996）研究發(fā)現(xiàn)，員工行為和態(tài)度通過員工授權(quán)能夠顯著提高LMX質(zhì)量，主要是因為員工能夠準(zhǔn)確理解領(lǐng)導(dǎo)期望并滿足這種期望，這樣領(lǐng)導(dǎo)將會更有可能對員工進(jìn)行授權(quán)，進(jìn)而產(chǎn)生高質(zhì)量的LMX。

（二）LMX的作用機(jī)制

Walumbwa等人（2011）基于自我效能模型、社會交換理論，研究發(fā)現(xiàn)高質(zhì)量LMX能夠通過員工自我效能感顯著影響員工工作績效。梅哲群等人（2014）通過路徑分析法實證發(fā)現(xiàn)，LMX在心里所有權(quán)與主人翁行為間起顯著中介作用，同時LMX通過信任同事顯著影響員工的主人翁行為。

（三）LMX的邊界機(jī)制

梁巧轉(zhuǎn)等人（2008）實證發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊氛圍分別在組織分配公平、程序公平和互動公平對LMX的影響中起顯著調(diào)節(jié)作用，同時團(tuán)隊氛圍與組織支持感的交互作用顯著影響高質(zhì)量的LMX。楊春江等人（2015）基于主動性人格理論、LMX理論，實證發(fā)現(xiàn)員工的主動性人格與變革型領(lǐng)導(dǎo)的交互作用正向影響LMX。

現(xiàn)有研究不足和展望

近幾十年來，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論需要經(jīng)歷四個階段：垂直對子聯(lián)結(jié)階段、LMX的特征和變量階段、一對一關(guān)系階段、相互依存關(guān)系階段。目前研究主要集中在第二階段：LMX與組織變量間的機(jī)制研究。隨著學(xué)者們的不斷探索，相關(guān)研究取得了豐碩的成果，但是仍存在一些不足。例如：領(lǐng)導(dǎo)-成員交換與組織變量間的關(guān)系是相關(guān)還是因果？領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的維度劃分是單維還是多維？一對一關(guān)系與相互依存關(guān)系階段的LMX理論該如何應(yīng)用到企業(yè)中去？等等。這些問題和不足都將成為未來學(xué)者努力的方向。

（一）LMX的相互依存關(guān)系

Graen（1995）提出了LMX的四個階段，在這十幾年間現(xiàn)有研究仍停留在前兩個階段，主要集中在LMX特征、LMX與組織變量間的關(guān)系階段。限于大樣本數(shù)據(jù)收集困難，關(guān)于一對一關(guān)系階段和相互依存關(guān)系階段的研究還十分不足。因此，未來研究的方向集中于領(lǐng)導(dǎo)與每一個下屬間的高質(zhì)量交換關(guān)系的發(fā)展動態(tài)，以及這種一對一關(guān)系的LMX與領(lǐng)導(dǎo)有效性、組織能力間的關(guān)系是怎樣的，這些問題都需要學(xué)者的深入探究。

（二）LMX與組織變量是相關(guān)關(guān)系還是因果關(guān)系

通過實證文獻(xiàn)的梳理分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有研究認(rèn)為LMX與組織變量間的關(guān)系主要是相關(guān)關(guān)系，并沒有進(jìn)一步去分析兩者間的因果關(guān)系，這不利于LMX理論的深入探究，也不能夠有效地指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)的實踐活動。例如：LMX與員工積極情緒間的關(guān)系，到底是高質(zhì)量的LMX對員工積極情緒產(chǎn)生影響，還是員工積極情緒對高質(zhì)量的LMX產(chǎn)生影響？因此，未來研究應(yīng)該通過縱向研究實證分析LMX與組織變量間的因果關(guān)系，這能夠更加直觀地、清晰地向讀者展示兩者間的作用機(jī)制。

（三）LMX的一致性研究

Dansereau等人（1975）分別對領(lǐng)導(dǎo)視角下LMX感知和員工視角下的LMX感知進(jìn)行測量，并實證發(fā)現(xiàn)兩者間的關(guān)系是0.50[1]。隨后，Scandura（1999）通過實證發(fā)現(xiàn)兩者間的關(guān)系僅僅是0.24，存在很大的差異性。針對這種現(xiàn)象，Maslyn等人（2001）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)視角下LMX與員工視角下的LMX間的一致性對LMX質(zhì)量的影響機(jī)制研究值得思考[7]。因此，未來研究應(yīng)該通過領(lǐng)導(dǎo)與員工成對的數(shù)據(jù)調(diào)研，重點分析兩者間一致性對LMX質(zhì)量、組織績效的影響機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

1.Dansereau，F(xiàn).J.，Graen，G.，Haga，W.J.，A Vertical dyad linkage approach to leadership with informal organizations：A longitudinal investigation of the role-making process[J].Organizational Behavior and Human Performance，1975，13（1）

2.Scandura T.，Graen ，G .B.Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention[J]. Journal of Applied Psychology，1984，69（3）

3.Dulebohn，J.H.，Bommer，W.H.，Liden，R.C.，Brouer，R.L.，F(xiàn)erris，G.R.A meta-asnalysis of anteced-ents and consequences of leader-member exchange： integrating the past with an eye toward the future[J].Journal of Management，2012，38（6）

4.Graen，G.B.，Uhl-Bien，M.Relationship-based approach to leadership：Development of leader- member exchange （LMX） theory of leadership over 25years：Applying a multi-level multi-domain perspecti- ve[J].Leadership Quarterly，1995，6（2）

5.Dienesch，R.， Liden，R，C. Leader-member exchange model of leadership： A critique and further development [J]. The Academy of Management Review，1986，11（3）

6.Liden，R.C.，Maslyn，J.M. Multidimensionality of leader-member exchange： An empirical assessment through scale development[J]. Journal of Management，1998，24（1）

7.Maslyn J， Uhl-Bien M. Leader-member exchange and its dimensions： effects of self-effort and others effort on relationship quality [J]. Journal of Applied Psychology， 2001，86（4）

8.Sandy， J.， Wayne， Lynn. M. et al. Perceived organizational support and leader- member exchange： A social exchange perspective [J]. Academy of Management Journal， 1997， 40（1）

9.Epitropaki，O.，Martin，R.The role of individual differences in the relation between transformational/ transactional leadership and organizational identification[J]，The Leadership Quarterly，2005，16

10.Eisenberger，R. Karagonlar，G.， Stinglhamber，F(xiàn)，et al. Leader-member exchange and affective organizational commitment： the contribution of supervisors organizational embodiment [J].Journal of Applied Phycology，2010，95（6）

11.Volmer，J.， Cornelia Niessen，D.S.Leader-member exchange（LMX），job autonomy，and creative work involvement[J].The leadership Quarterly，2012，23（2）

12.Chen，Z.， Lam，W.， Zhong，J.A. Leader-member exchange and member performance： A new look at individual-level negative feedback-seeking behavior and team-level empowerment climate[J].Journal of Applied Psychology，2007，92（1）

13.Green， S. G.， Bauer， T. N. Development of leader- member exchange： a longitudinal test [J]. Academy of Management Journal， 1996， 39（6）

14.Walumbwa，F(xiàn).O.，Cropanzano，R.， Goldman，B.M. How Leader-Member Exchange Influences Effective Work Behaviors： Social Exchange and Internal-External Efficacy Perspectives[J]. Personnel Psychology，2011，64（3）

15.梅哲群，楊百寅，金山.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換對組織主人翁行為及工作績效的影響機(jī)制研究[J].管理學(xué)報，2014，5

16.梁巧轉(zhuǎn)，唐亮，王.領(lǐng)導(dǎo)-成員交換組織層面前因變量及存在的調(diào)節(jié)效應(yīng)分析[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2008（8）

17.楊春江，馮秋龍，田子州.變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工任務(wù)績效：主動性人格和領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的作用[J].管理工程學(xué)報，2015，29（1）