張攝微　詹飛

摘要：企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)在面臨困難或發(fā)展遇到瓶頸時尋求出路的必然路徑，企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，會涉及到發(fā)展目標轉(zhuǎn)變、組織機構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)產(chǎn)品的更新、人力資源的重新配置等，這些都涉及到人力資源的重新規(guī)劃與調(diào)整。需要企業(yè)管理者重新定義人力資源管理，站在宏觀層面，從企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、價值主張、業(yè)務(wù)模式、市場定位等角度，梳理企業(yè)人才管理方案，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供符合標準要求的人才隊伍。從傳統(tǒng)企業(yè)人才發(fā)展存在的問題出發(fā)，分析了規(guī)劃企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展人力資源建設(shè)的前期條件和企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中人力資源規(guī)劃的具體措施，以期為轉(zhuǎn)型發(fā)展中的企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃工作提供一定的指導性意見。

關(guān)鍵詞：人力資源；規(guī)劃；企業(yè)；轉(zhuǎn)型；發(fā)展

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.27.048

1傳統(tǒng)企業(yè)人才發(fā)展存在的問題

1.1人才建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相匹配

在傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理中，微觀的人力資源管理占主要成分，即企業(yè)的人力資源管理人員主要致力于從人力資源體系的角度對企業(yè)人才進行規(guī)劃與建設(shè)，將建設(shè)思路和主要精力都集中于如何更細化和量化人力資源管理工作。如：標準化崗位職責、量化考核指標、制定富有競爭力的薪酬制度、創(chuàng)新培訓機制、根據(jù)部門需求制定招聘策略等。但對于如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念、核心競爭力及企業(yè)價值觀等的要求，建立人力資源管理體系、管理機制和管理目標等，卻缺乏相應(yīng)的意識和管理方法，進而使得企業(yè)的人才建設(shè)停留在人力資源管理的初級層面，無法完成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的人才支撐目標。

1.2人才評價與儲備理念不夠完善

傳統(tǒng)的人才評價與人才儲備理念主要集中于相應(yīng)的專業(yè)素質(zhì)匹配相應(yīng)的崗位需求，如：人力資源相關(guān)專業(yè)人才從事人力資源相關(guān)崗位，相關(guān)技術(shù)人才從事相關(guān)技術(shù)崗位，市場營銷人才從事市場營銷崗位等。這種固定的人才評價與人才儲備理念導致人力資源從業(yè)者很少來自于企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，而人力資源管理者更不會對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、成功關(guān)鍵要素和企業(yè)業(yè)務(wù)模式等進行深入了解。因此，在企業(yè)人才建設(shè)方面很少能站在市場競爭的角度，從企業(yè)業(yè)務(wù)流程和價值鏈等方面來建設(shè)員工隊伍，完善管理體系等，從而使得人才建設(shè)很難按照企業(yè)業(yè)務(wù)競爭和職能強化要求建立支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的人才隊伍及管理體系。

2規(guī)劃企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展人力資源建設(shè)的前期條件

2.1系統(tǒng)透徹地解讀企業(yè)戰(zhàn)略

系統(tǒng)透徹地解讀企業(yè)戰(zhàn)略，需要企業(yè)人力資源管理人員能夠理解并分析透企業(yè)戰(zhàn)略意圖、核心競爭力、商業(yè)模式、競爭定位和戰(zhàn)略組合等因素，并將這些因素融入到人才建設(shè)之中，而不僅僅從微觀的人力資源角度制定平衡計分卡、KPI考核指標等人事相關(guān)工作。對企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略方針、市場定位、業(yè)務(wù)模式、各業(yè)務(wù)部門和職能部門的員工隊伍能力、人力資源管理機制、價值主張等做充分的了解，需要人力資源管理人員具備扎實的人力資源理論知識，熟練運用心理學、組織行為學、人力資源管理、管理學、運籌學等學科知識，以及相關(guān)管理工具，并具備多年的實踐經(jīng)驗，及了解企業(yè)內(nèi)部運作的基礎(chǔ)上，才能透徹地解讀企業(yè)戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上建設(shè)人才梯隊，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供符合條件的人才隊伍。

2.2深入了解員工工作行為

企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的過程中，需要全體員工能按照企業(yè)戰(zhàn)略要求、文化要求和組織要求對自己的行為進行協(xié)同轉(zhuǎn)變。人力資源管理人員在理解透徹解讀企業(yè)戰(zhàn)略的同時，還需要深入了解企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的過程中對員工行為提出了哪些轉(zhuǎn)變要求，一方面要了解其對企業(yè)各級骨干員工、黨員干部、管理者的行為提出了哪些新要求，另一方面要深入了解新生代員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中所表現(xiàn)出的態(tài)度及行為適應(yīng)情況等。因此，深入了解員工工作行為，需要企業(yè)人力資源管理人員具備了解企業(yè)“行為戰(zhàn)略”的能力，并據(jù)此建立行為協(xié)同的人力資源規(guī)劃。

2.3建立支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的人力資源戰(zhàn)略

建立企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的人力資源戰(zhàn)略是支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。在建立該戰(zhàn)略時，大多數(shù)企業(yè)往往采取借鑒或模仿一些標桿企業(yè)的成功做法，但這種做法沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況，常常造成“水土不服”的現(xiàn)象。企業(yè)人力資源管理人員在建立人力資源戰(zhàn)略過程中需要緊密結(jié)合企業(yè)決策者的意識，并具有對該項工作流程具備清晰思路的能力。緊緊圍繞企業(yè)的客觀實際和資源優(yōu)勢、市場情況、業(yè)務(wù)模式等，進行人才的引進、培訓和激勵等一系列戰(zhàn)略安排，確保人才隊伍能有效地推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標的實施。

3企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中人力資源規(guī)劃的具體措施

3.1制定靈活的人才引進機制

引進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所需的高層次、緊缺型人才是助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有力武器。完善人才引進政策，根據(jù)企業(yè)實際情況制定靈活的人才引進機制，才能確保在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中，源源不斷地為企業(yè)注入合適的新鮮血液。人力資源管理人員，應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場行情、業(yè)務(wù)模式、價值理念、各業(yè)務(wù)部門和職能部門當前的隊伍能力等，對現(xiàn)行人才政策進行梳理，對同行相關(guān)企業(yè)和人才市場進行調(diào)研，切實掌握人才引進的基礎(chǔ)條件。進而進一步創(chuàng)新人才引進政策體系，不拘泥于某幾種人才引進渠道，比如：網(wǎng)絡(luò)招聘、新媒體招聘、人才推薦、獵頭推薦等渠道。大力開展優(yōu)秀人才“綠色引進通道”，同時人力資源負責人可以不斷拓展知識面、信息面，掌握優(yōu)秀人才、特殊人才信息，通過各種方法吸引優(yōu)秀人才、特殊人才的加入。并不斷在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造富有競爭力的人才吸引政策，為創(chuàng)新引才、聚才打造良好的辦公環(huán)境。

3.2加強管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)

除了從外部引進優(yōu)秀人才外，企業(yè)還需不斷加強內(nèi)部管理人才和專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，才能讓企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中充滿生機。培養(yǎng)內(nèi)部管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，需要人力資源管理人員緊密聯(lián)系各業(yè)務(wù)部門和職能部門負責人，選拔出素質(zhì)好、能力強、作風廉、德才兼?zhèn)涞墓歉蓡T工。根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，培養(yǎng)這些骨干員工的管理能力和專業(yè)技術(shù)能力。例如：積極派遣骨干員工進入工程部掛職鍛煉，培養(yǎng)其工程設(shè)計、施工和管理的綜合能力；派遣骨干技術(shù)人員進駐工程項目組擔任設(shè)計代表，培養(yǎng)其工程現(xiàn)場處理問題的能力及相應(yīng)的管理能力、并不斷增強其規(guī)范管理意識、服務(wù)意識和提高其服務(wù)水平等。為新時期的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展配備符合標準要求的高素質(zhì)人才。

3.3建立科學的人才評價和儲備機制

企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，人才評價機制不應(yīng)局限于從人力資源角度出發(fā)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、戰(zhàn)略目標、市場定位等全方面進行人才評價、最大化地開發(fā)企業(yè)的人力資源。管理學大師彼得·德魯克說過：“大多數(shù)人并不知道自己的優(yōu)勢在哪里。”Auglaize Provico公司的CEO哈蒙德說：“如果你真的想要變得卓越，就必須知道自己擅長什么和不擅長什么?！痹谄髽I(yè)的實際經(jīng)營管理過程中，引進人才大多數(shù)并不完全了解自已存在何種優(yōu)勢，具備何種驚人潛力。人力資源管理人員應(yīng)充分利用人才開發(fā)工具和人才評價工具，幫助企業(yè)員工充分認識自己性格優(yōu)勢及業(yè)務(wù)優(yōu)勢，結(jié)合員工個人意愿為其制定出符合企業(yè)發(fā)展的人才發(fā)展之路。完善人才儲備制度，結(jié)合人才評價體系，提前為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展儲備所需人才。

4結(jié)束語

[JP3]綜上所述，企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，人力資源的開發(fā)、配置和培養(yǎng)等是推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的必備條件之一。企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的人力資源管理模式，人才建設(shè)制度、人才引進制度以及員工的工作情況等都會發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。人力資源管理人員應(yīng)轉(zhuǎn)變?nèi)瞬殴芾砟Ｊ?，從宏觀層面站在企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、市場定位、業(yè)務(wù)模式等角度，科學合理規(guī)劃人力資源，完善人才建設(shè)制度，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供堅實的人才基礎(chǔ)。

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