陳棟梁

國企實行員工持股后，要著重按照市場化原則，解決好法人治理結(jié)構(gòu)中的系列問題，破除體制機制上的障礙和制約，使公司治理取得更大的突破和提升，最大限度地激發(fā)出勞動力要素活力，切實提升國有資本運營效率，使國企實行員工持股專項措施成為促進整個國企改革進程中又一重要助力。

備受國有企業(yè)管理層及廣大員工期待的國企改革系列文件之一——《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》2016年8月印發(fā)。作為深化國企改革的一項重要配套文件，既關(guān)系深化國企改革發(fā)展和推進混合所有制經(jīng)濟，又涉及員工參與管理和切身利益的保障，因而廣受關(guān)注。該文件，將給公司治理帶來諸多改變。

增強了內(nèi)部制衡制約，提高經(jīng)營者責(zé)任心。長期以來，傳統(tǒng)國企“一把手”負責(zé)制、“一個人說了算”，所有者與經(jīng)營者委托代理關(guān)系不暢，不可避免地存在“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，難以適應(yīng)企業(yè)市場化、國際化發(fā)展的需要。國企法人治理結(jié)構(gòu)不完善問題突出，一個重要原因是治理結(jié)構(gòu)中內(nèi)部制衡存在比較大的缺陷，傳統(tǒng)國企中職代會、工會在現(xiàn)代企業(yè)制度框架中制衡效果不理想。按照《公司法》規(guī)定，國有獨資公司、全資公司應(yīng)當(dāng)有職工董事、不低于三分之一的職工監(jiān)事成員。但從以往效果上看，由于職工董事、職工監(jiān)事受在公司取薪、崗位職責(zé)、任免等因素限制，對參與決策、質(zhì)詢領(lǐng)導(dǎo)人決議都心存顧慮，顯得力不從心，對公司重大決策制衡作用顯得比較弱。開展員工持股后，員工擁有了企業(yè)部分所有權(quán)，根據(jù)所有權(quán)推選股權(quán)代表進入公司董事會：一方面員工每天在公司上班，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有直接深刻的了解；另一方面，員工除了享有工資、社保福利外，與公司經(jīng)營發(fā)展利益相關(guān)更緊密，參與公司治理的意識更強烈，參與治理的積極性更高。這樣一來，國企開展員工持股在推進員工民主管理、依法參與公司治理形式和途徑上大大拓展了，制衡力度大大增加：其一是員工委托股權(quán)代表進入董事會、監(jiān)事會，進入公司最高決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)行使決策監(jiān)督權(quán)：其二通過職代會選舉職工董事、職工監(jiān)事進入董事會、監(jiān)事會，在董事會中平等行權(quán)，這些職工董事、監(jiān)事對員工訴求更了解，對公司經(jīng)營信息認知更準確，表決意見更客觀，增強了對經(jīng)營者的制衡約束。

改善利益關(guān)系，構(gòu)建國企員工緊密共同體。此次員工持股改革明確了相關(guān)意見，“參與持股人員在關(guān)鍵崗位工作對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理人員和業(yè)務(wù)骨干”；“員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%”。發(fā)展混合所有經(jīng)濟的同時，改善了國有控股公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在投資主體多元化改革方面邁出實質(zhì)性步伐，為建立和完善國企法人治理結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。在保證國有股東的控股地位前提下，做到了用較少國有資本撬動更多社會資本，放大了國有資本功能，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力。推動員工持股，按照文件規(guī)定，國有股東持股比例不低于34%，員工持股比例可達30%，二者幾近相當(dāng)，企業(yè)管理者、員工組成的內(nèi)部群體與國有股東、其他股東等外部群體利益關(guān)系在公司治理中形成新的平衡，員工從完全的“打工者”、“純勞動者”成為了既是勞動者，又是公司所有者，不僅是為公司干，同時為自己干，從而產(chǎn)生一種歸屬感，對公司具有更高的忠誠度，日常工作中投入更大時間精力，形成員工利益與公司利益的整體化一，激發(fā)改革活力，必將挖掘出巨大的發(fā)展?jié)摿?，形成員工、國資股東、公司長期持久的利益共同體。

運用長期激勵手段，完善經(jīng)營管理者的激勵監(jiān)督。推動員工持股，一個目的是發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，運用薪酬分配導(dǎo)向，讓企業(yè)經(jīng)營者和勞動者及時享受改革“紅利”，一方面解決國企“激勵不足”問題，另一方面改變現(xiàn)行薪酬考核造成的經(jīng)營短期行為。目前，國企經(jīng)營管理者的激勵主要體現(xiàn)在薪酬獎金，甚至把職務(wù)消費算作待遇一部分。公眾輿論傾向于認為國企經(jīng)營者屬于行政任命，企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營者經(jīng)營能力、努力程度關(guān)聯(lián)度不高。曾有在香港上市的國有公司，按照國際慣例和相關(guān)業(yè)績考核指標(biāo)，高管年度薪酬（加上期權(quán)）近千萬，但考慮到社會影響及國有公司高管平均薪酬，全體高管將薪金捐給公司處理，領(lǐng)取管理部門核定的薪金。按照現(xiàn)行薪酬制度規(guī)定，中央企業(yè)高管層薪酬包括基本工資、績效工資和任期薪酬，績效工資和任期薪酬具有不確定性和延后性，高管人員月工資不足萬元，與公司規(guī)模效益、崗位責(zé)任、經(jīng)營指標(biāo)不相匹配，長期來看，“激勵不足”很難調(diào)動經(jīng)營者的積極性。目前，隨著國企改革的深化，國有資產(chǎn)管理體制創(chuàng)新，國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)進入全新階段。開展混合所有制經(jīng)濟、國企員工持股計劃也就具備了可行條件。

推行員工持股在當(dāng)今已較為普遍，在新興產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司更是普及，美國500強公司中，推行員工持股的比例超過90%，上市公司中實行員工持股也很普遍。實踐證明，推行員工持股有利于激發(fā)管理者和員工的活力和潛力，能夠取得良好的激勵效果。隨著員工持股的股權(quán)多元化公司越來越多，這類公司治理成為未來世界各國公司治理重要的發(fā)展趨勢，選擇合適的治理模式必然是一個重要課題。國有控股公司推進員工持股工作更具復(fù)雜性和特殊性，一方面防止利益輸送和國有資本流失，另一方面特別注重員工認股成本設(shè)計，保障對員工足夠的吸引和激勵。國企實行員工持股后，要著重按照市場化原則，解決好法人治理結(jié)構(gòu)中的系列問題，破除體制機制上的障礙和制約，使公司治理取得更大的突破和提升，最大限度地激發(fā)出勞動力要素活力，切實提升國有資本運營效率，使國企實行員工持股專項措施成為促進整個國企改革進程中又一重要助力。