葛培健

作為國有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，既要有處理矛盾的戰(zhàn)略把控定力，又要有“一覽眾山小”的戰(zhàn)略眼光，同時(shí)兼有“斗爭”藝術(shù)，能注意方式方法。作為國企領(lǐng)導(dǎo)人，要正確處理好與國有控股股東的關(guān)系，必要時(shí)在國有控股股東與上市公司之間選擇妥協(xié)，尋求最佳平衡點(diǎn)。對上市公司內(nèi)部機(jī)制的建設(shè)和改革要取得國資委、控股股東以及內(nèi)部員工的支持（至少不能激烈反對），要采取一種溫和的、漸進(jìn)的方式進(jìn)行。

沖突管理是一個(gè)跨學(xué)科的研究領(lǐng)域，內(nèi)容相當(dāng)廣泛。沖突作為一種廣泛存在的社會現(xiàn)象，在任何組織的各項(xiàng)活動之中，以致在人類社會活動的各種形式、各個(gè)層面、各個(gè)領(lǐng)域和所有主體之中，只要存在沖突，就可以運(yùn)用沖突管理和相關(guān)理論和方法。公司治理就是一個(gè)典型的沖突管理體系，它是公司內(nèi)部主要利益相關(guān)者間沖突的集中體現(xiàn)和系統(tǒng)管理模式。

長期以來，由于國有股的行使主體具有特殊的強(qiáng)勢地位，直接擁有對國有控股上市公司董事、董事長和經(jīng)營者的任免權(quán)、監(jiān)督權(quán)及升遷權(quán)，即通過干部管理程序任命、推薦董事長、監(jiān)事會主席，又任命、推薦總經(jīng)理。即由政府或國有資產(chǎn)管理部門任命在國有公司擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)職位的領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)通過國有公司推薦上市公司的領(lǐng)導(dǎo)人。常言道，“屁股指揮腦袋”，同一屁股坐在不同的座位上，雙重領(lǐng)導(dǎo)人的言行肯定是兩樣的。從崗位責(zé)任制來看，不同的崗位其權(quán)責(zé)也是不同的。因此，這類雙重身份的領(lǐng)導(dǎo)人，參與上市公司重大決策和經(jīng)營管理時(shí)，左右為難，矛盾沖突，顧此失彼，特別是該領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任上市公司的法定代表人時(shí)，其決策傾向在攸關(guān)重大利益平衡上可能更傾向于上市公司。他們既要仰視，又要俯視，既要全局，又要局部。如果行為不當(dāng)，既影響上市公司的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展前景，也影響自己的職業(yè)生涯和政治前程。

厘清沖突，正確選擇對策

我國學(xué)者姜杰認(rèn)為，決策需要處理許多錯綜復(fù)雜的難題，需要面對許多難以預(yù)料的情況，這種不確定性對預(yù)期的決策目標(biāo)無疑會構(gòu)成一定的威脅。這種威脅有可能是一種客觀存在，也有可能是一種決策者的主觀想象，但只要有威脅存在，決策者就會感覺心理的壓力。心理壓力常常表現(xiàn)為心理沖突。心理沖突是指心理的矛盾狀態(tài)，即決策者在兩個(gè)或者兩個(gè)以上動機(jī)需要同時(shí)存在的情況下，左右為難的心理狀態(tài)。其表現(xiàn)形式主要有以下三種：

趨避沖突，是指既想達(dá)到某個(gè)目標(biāo)又不想付出某種代價(jià)，而兩者又不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)，因而內(nèi)心產(chǎn)生矛盾的情況。如決策者既希望政策行動轟轟烈烈，又顧慮成本開支的巨額投入；決策者既希望出臺的政策嚴(yán)厲有加，又顧慮其副作用的消極影響。

雙趨沖突，是指兩個(gè)好處都想要，因不可同時(shí)兼得而產(chǎn)生的矛盾心理。理性的決策者往往希望決策方案能夠一舉兩得或一舉多得，但客觀條件又常常使之難以實(shí)現(xiàn)。決策活動所面對的資源條件往往是有限的，決策者在決定如何利用資源時(shí)就常常遇到這樣的問題。如想做的事情很多，可資金條件只允許擇一而行，雙趨沖突就會產(chǎn)生。

雙避沖突，是指因?qū)煞N同樣不利的結(jié)果必須進(jìn)行選擇時(shí)所產(chǎn)生的心理矛盾。如面對滔滔洪水，必須丟卒保車，炸堤以保主堤，但炸到哪都會帶來損失，這種選擇的困惑就是雙避沖突的表現(xiàn)。

托馬斯在滿足自身利益和滿足他人利益兩個(gè)維度上，來確定個(gè)體究竟采取哪一種處理沖突策略。其中，要滿足自己利益的愿望依賴于追求個(gè)人目標(biāo)的武斷或不武斷的程度，想滿足其他人利益的愿望取決于合作不合作的程度。在此基礎(chǔ)上托馬斯提出解決沖突的五種策略分別是：回避方式，就是既不滿足自身利益也不滿足對方的利益，試圖不作處理，置身事外；強(qiáng)迫方式，就是只考慮自身利益，為達(dá)到目標(biāo)而無視他人的利益；遷就方式，就是只考慮對方利益而犧牲自身利益，或屈從于對方意愿；合作方式，就是盡可能滿足雙方利益，即尋求雙贏局面；折衷方式，就是雙方都有所讓步。

降低摩擦，當(dāng)好“調(diào)停者”

我曾在政府部門工作，被政府安排“下?！焙?，長期擔(dān)任國企領(lǐng)導(dǎo)人，包括上海浦發(fā)集團(tuán)副總裁兼浦東建設(shè)（600284）董事長，股票市值在十年任期內(nèi)增長十倍；張江集團(tuán)黨委副書記兼張江高科（600895）副董事長、總經(jīng)理，香港主板上市公司川河集團(tuán)（00281）董事局主席。十幾年的國企領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)歷，我自然遇到過，身兼集團(tuán)、上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，參與上市公司重大決策和經(jīng)營管理時(shí)的決策沖突。打鐵還需自身硬。國有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人在決策沖突時(shí)，要采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

作為國有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該盡力去降低類似兩難問題的摩擦系數(shù)，增加一些平滑系數(shù)。上市公司領(lǐng)導(dǎo)人完全可以“調(diào)停者”的角色，在遵守上市公司行為準(zhǔn)則和國有公司規(guī)章流程的前提下，建立和打通在決策流程方面，上市公司與國有控股股東之間的“綠色通道”。

采取有效的策略直接關(guān)系到?jīng)Q策沖突是否能得以妥善解決。作為國有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人，既要有處理矛盾的戰(zhàn)略把控定力，又要有“一覽眾山小”的戰(zhàn)略眼光，同時(shí)兼有“斗爭”藝術(shù)，注意方式方法。作為國企領(lǐng)導(dǎo)人，要正確處理好與國有控股股東的關(guān)系，必要時(shí)在國有控股股東與上市公司之間選擇妥協(xié)，尋求最佳平衡點(diǎn)。對上市公司內(nèi)部機(jī)制的建設(shè)和改革要取得國資委、控股股東以及內(nèi)部員工的支持（至少不能激烈反對），要采取一種溫和的、漸進(jìn)的方式進(jìn)行。

強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人在決策沖突時(shí)要采取恰當(dāng)?shù)牟呗缘脑蚓驮谟?，“所有者虛置”必然會?dǎo)致國有企業(yè)改革困難重重，尤其是改革難免會觸動既得利益者的利益，這些既得利益者面臨利益被侵犯時(shí)勢必伺機(jī)反撲。作為一個(gè)改革者，必須要清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)，不能抱有急于求成的心態(tài)。

另外，控股股東和上市公司的沖突，固然存在著雙方經(jīng)營目標(biāo)函數(shù)方面的沖突，但本質(zhì)上還是控股股東想從市場認(rèn)可的管理者手里奪回控制權(quán)的沖突。因此，國有控股上市公司的領(lǐng)導(dǎo)人要有高超的智慧，掌握好平衡中庸之道，在“媳婦”、“婆婆”欲說還休的矛盾臨界點(diǎn)獨(dú)辟蹊徑，處理好與國有控股股東的關(guān)系，必要時(shí)要選擇妥協(xié)，這才是上策。這不是讓國有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人選擇平庸，而是在中國目前國企及國資體制下的對內(nèi)沉淀和對外超越之舉，因?yàn)橹挥斜Ｗo(hù)好自己，才能更長久地為公司做貢獻(xiàn)，為股東謀福利。

總而言之，國有控股上市公司領(lǐng)導(dǎo)人要清醒地意識到，企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化，這一目標(biāo)包含了大股東利益的實(shí)現(xiàn)以及其他中小股東利益的實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層面。領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績是否能有利于沖突的解決，不能一概而論。這要看公司的業(yè)績是否能轉(zhuǎn)化成中小股東實(shí)實(shí)在在的利益，讓他們“摸得著看得見”。要維護(hù)好與投資者的關(guān)系，尤其是一些機(jī)構(gòu)投資者及較大股東的關(guān)系，必要時(shí)要結(jié)成戰(zhàn)略同盟。如果通過較高比例的分紅、送股等方式贏得中小股東的支持和信賴，并且能結(jié)成某種程度上的同盟，在重大事項(xiàng)決策時(shí)無疑占得了先機(jī)。