精益六西格瑪在醫(yī)療保健領(lǐng)域的應(yīng)用

編者按

本文發(fā)表于2016年4月的《質(zhì)量文摘》。作者一金柏利?華生?漢普菲爾是螢火蟲咨詢公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官。作者二尼森?布蘭得利是螢火蟲咨詢公司的負(fù)責(zé)人，精益六西格瑪理論和精益六西格瑪設(shè)計的認(rèn)證黑帶大師，兩人合著有《精益六西格瑪革新》一書。本文內(nèi)容摘錄自該書，文中介紹了醫(yī)療機構(gòu)中的精益六西格瑪項目和成功案例。同時，也提到了醫(yī)療機構(gòu)實施精益六西格瑪項目的挑戰(zhàn)，例如利益相關(guān)者的復(fù)雜性、與醫(yī)生合作的挑戰(zhàn)等。

與所有公司一樣，醫(yī)療保健機構(gòu)也有它們的工作流程。借助基本的精益六西格瑪方法，任何流程都能夠被學(xué)習(xí)和改進。圖1展示了一家醫(yī)療保健機構(gòu)的運作流程，其中的核心價值流體現(xiàn)在“患者來到醫(yī)院—接受治療（或者沒有治療）—離開醫(yī)院”這一流程之中。雖然各家醫(yī)院采用的治療方法各不相同，不同的患者與醫(yī)療設(shè)施也會帶來不同的進入和離開醫(yī)院的方式，但是“進入—治療—離開”這一基本流程適用于所有的醫(yī)療保健機構(gòu)。

如果實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)是一家醫(yī)療保健機構(gòu)的核心價值流，那么該組織一定需要很多支持流程的協(xié)助，這一規(guī)律同樣適用于其他任何企業(yè)。這些支持流程包括能為醫(yī)院的高效運轉(zhuǎn)保駕護航的行政職能，以及能提供必需醫(yī)療用品與設(shè)備的供應(yīng)鏈運作。

醫(yī)療保健機構(gòu)中大多數(shù)的進入、離開和支持流程，都屬于交易型流程，它們也存在于所有企業(yè)之中。其余則基本上是一些后勤工作——確保所有的醫(yī)療用品、設(shè)備和藥物部署到位、數(shù)量分配合適且使用時間得當(dāng)。

一旦將醫(yī)院的這些職能視為各種流程，就能清楚地發(fā)現(xiàn)很多應(yīng)用精益六西格瑪理論進行改進的機會。圖2展示了各個領(lǐng)域中的示例項目。

精益六西格瑪理論已經(jīng)在很多醫(yī)療保健機構(gòu)中獲得了相當(dāng)成功的實踐。例如，某家醫(yī)院一間更換髖膝關(guān)節(jié)的手術(shù)室平均周轉(zhuǎn)時間為90分鐘。借助精益工具，如價值流圖、浪費評估、5S方法和快速換模等，醫(yī)院能夠?qū)⒅苻D(zhuǎn)時間降低至30分鐘以內(nèi)，節(jié)約了60分鐘的生產(chǎn)周期時間。這使得手術(shù)室每天可以滿足更多的手術(shù)需求，也意味著更多的病人可以更快地接受治療。另外，醫(yī)院還采用類似的方法將這些理論應(yīng)用到其他手術(shù)當(dāng)中，并在多個領(lǐng)域取得了成果。

下面列舉一些醫(yī)療保健機構(gòu)借助精益六西格瑪原理實施的改進。

一家位于新澤西州的醫(yī)療保健機構(gòu)擁有一個充滿活力的六西格瑪項目，該項目作為其實現(xiàn)卓越運營計劃中的一部分已經(jīng)開展多年。其中一個聚焦充血性心力衰竭的項目，能夠?qū)⒉∪说淖≡簳r間從6天降至4天。

—— 一家位于康涅狄格州的醫(yī)療中心，已經(jīng)將其外科重癥監(jiān)護病房中發(fā)生血液感染的概率降低了75%，估計每年可節(jié)省120萬美元的開銷。

—— 一個大學(xué)醫(yī)療中心的項目，使每個導(dǎo)管室接待病人的數(shù)量平均增長了2.08人/單個工作日，提高了導(dǎo)管室接待病人的能力，每年獲得了520萬美元的收益。

圖1 醫(yī)療保健的核心流程

—— 一家位于羅德島州的?？漆t(yī)院成功地運用六西格瑪原理，變革了其原有的管理模式，對其胚胎移植的操作流程進行了規(guī)范化處理，使得胚胎種植成功率提高了35%。

—— 一家門診室發(fā)現(xiàn)過期藥物和醫(yī)療用品致使其每年損失數(shù)千美元，通過在全門診室推廣“2箱補充拉系統(tǒng)”的精益技術(shù)，極大地減少了每個月由過期藥物和醫(yī)療用品造成的浪費。

——一家位于美國西南部的醫(yī)院公布的數(shù)據(jù)顯示，由于數(shù)據(jù)不完整，保險公司拒收了該醫(yī)院13%的賬單。不完整數(shù)據(jù)包括社會保險號碼的缺失、錯誤的地址、不匹配的診斷代碼等。通過改進其第三方計費系統(tǒng)，該醫(yī)院每季度節(jié)約了500萬美元的開銷。

降低復(fù)雜性

在改進質(zhì)量方面，復(fù)雜性是造成浪費、延誤和生產(chǎn)過程中各種錯誤的元兇。外在的規(guī)章制度、保險公司以及政府機關(guān)，對醫(yī)療保健機構(gòu)運營的復(fù)雜化發(fā)展負(fù)有一定的責(zé)任，很多領(lǐng)域本不應(yīng)該受到它們的干涉。但是，有相當(dāng)一部分繁瑣的運營程序是醫(yī)療保健機構(gòu)自身造成的，精益六西格瑪方法可以解決這些內(nèi)部的問題。

從某種程度上來說，醫(yī)療保健機構(gòu)所面對的最大的敵人就是它們自己。這種將自身內(nèi)部運營復(fù)雜化的做法給它們帶來了巨大卻易被忽視的開銷。讓各個門診室獨立運營的慣常做法，就是一個案例。當(dāng)我們詢問一個門診室的工作人員“你在為誰工作”時，得到的回答通常不是“我為這個門診室服務(wù)”，就是“我配合那位醫(yī)生工作”。而不會說：“我為某某醫(yī)療保健體系服務(wù)。”

各個門診室可以像私人診所一樣運營，這種觀念被很多門診室和醫(yī)院認(rèn)可。這種獨立自主的權(quán)力自然會受到各個門診室的歡迎，卻對整體的醫(yī)療保健機構(gòu)的運營無益。因為在這種體系之下，各門診室會優(yōu)先考慮自身的利益，而非顧全大局。在其他任何組織中，子機構(gòu)都不可能擁有如此高的獨立自主性。比如，一家銀行的總部就絕不會允許旗下5600家分行的職員，按照他們自己的意愿開展工作！

每一個部門都渴望制定自己的運營機制，各門診室所擁有的自主權(quán)，進一步復(fù)雜了整個組織的運營。例如，由于每一個門診室都想在患者填寫的基本同意書中融入自身特色，一家診所會有200種不同的同意書。（該診所后來將所有同意書統(tǒng)一為三種標(biāo)準(zhǔn)格式，需要額外備注的信息會等到患者就診時再做記錄。這極大地減輕了文書工作量，減少了門診室的編輯錯誤，并且簡化了病案管理的流程。）

圖2 醫(yī)療保健領(lǐng)域中的精益六西格瑪示例項目

部分醫(yī)療機構(gòu)存在某種思維定式，即以醫(yī)生為中心或?qū)？茷橹?，改變這種中心導(dǎo)向模式的做法很難。但如果你能理解這種方法運作過程之復(fù)雜性，以及其對機構(gòu)效率和收益產(chǎn)生的累積效應(yīng)，你就會意識到“私人診所”模式若被運用于大型的醫(yī)療體系，將為機構(gòu)帶來無法承受的代價?；颊吆歪t(yī)療機構(gòu)都應(yīng)得到最好的指引。精益六西格瑪方法論能降低機構(gòu)組織復(fù)雜性，從而增加醫(yī)生們用于病患護理的時間。

我們并不是倡導(dǎo)要免除醫(yī)生或門診室的決定權(quán)，畢竟這也是荒唐的做法。只是在現(xiàn)今診所運營中，天平過于傾向于個人操作，因此醫(yī)療組織必須尋找方法來降低復(fù)雜度，將精力集中于病人、增進醫(yī)療成果，且在當(dāng)今市場中具備成本競爭力。

更有效率的一個方法是讓醫(yī)生和員工都參與其中展開討論，就服務(wù)于患者的最好的自治方法達成共識。其他不直接影響病患護理的流程和工作，則應(yīng)該以整體流程的思維進行評估并進行相應(yīng)的改進，例如標(biāo)準(zhǔn)化計劃過程和知情同意書，同時開發(fā)工作的新標(biāo)準(zhǔn)，大至改進電子病案的使用，小至滿足辦公用品的特殊需求等。

醫(yī)療部署挑戰(zhàn)

當(dāng)我們談到部署策略時，醫(yī)療組織與其他業(yè)務(wù)的相似之處更多?？偟膩碚f，醫(yī)療部署方案與其他組織部署方案類似之處有：

——預(yù)先評估狀態(tài)和機遇

——描繪核心價值流，辨識需改進的績效評估方法

——推行：發(fā)展人力資源并展開項目

——成熟和可持續(xù)性：項目監(jiān)測、擴張與整合入組織

然而，如果采用精益六西格瑪方法，醫(yī)療組織部署會產(chǎn)生一些細(xì)節(jié)差異，這些差異若未得到妥善處理，將帶來一定的挑戰(zhàn)性。

挑戰(zhàn)：解決利益相關(guān)者復(fù)雜性

雖說不管環(huán)境設(shè)置如何，流程改進的基本面都是相同的，然而醫(yī)療項目在步驟和參與者關(guān)系方面還是有所區(qū)別（見圖3）。在醫(yī)療服務(wù)中，并沒有明確的供應(yīng)者或是顧客。例如，員工是供應(yīng)者，在某些流程中又可以是客戶。此外，許多流程都會涉及許多不同的利益相關(guān)者。

圖3 復(fù)雜關(guān)系

在醫(yī)療服務(wù)中，往往需要考慮許多重疊但又相互矛盾的關(guān)系。例如，如果你只關(guān)注病人康復(fù)結(jié)果，可能就對從保險機構(gòu)獲得的收入產(chǎn)生負(fù)面影響。你可能需要更加關(guān)心病人，但提高病患體驗的舉措可能會增加醫(yī)生的付出。在流程改進中，你不能過分強調(diào)利益相關(guān)者分析工具。

挑戰(zhàn)：與醫(yī)生一起工作

醫(yī)生控制并（或）影響醫(yī)療體系中許多流程的做法是正確的，這也是讓醫(yī)生從一開始就參與改進決策的關(guān)鍵原因。要讓醫(yī)生們?nèi)谌腠椖?，學(xué)習(xí)精益六西格瑪?shù)睦碚撘约霸撊绾螌⑺\用于醫(yī)療公司，并與醫(yī)生們協(xié)同工作，關(guān)注整個流程以及部分對整體的影響。

應(yīng)當(dāng)分享能解釋為何需做出改變的數(shù)據(jù)，強調(diào)改進患者預(yù)后的潛在可能性以及對個人和組織產(chǎn)生的影響（例如減少醫(yī)生必須為每個病人完成的非增值性工作和文件）。

讓所有醫(yī)生參與其中往往具有很大難度，不過可以循序漸進，先嘗試找一兩位愿意擔(dān)任試點項目顧問的醫(yī)生，用試點項目展示出他們能節(jié)約出更多的時間花在病患關(guān)懷上。試點項目要能解決一些問題，比如減少管理任務(wù)和/或簡化這些任務(wù)，使工作和生活更簡單。一旦醫(yī)生們體驗到了質(zhì)量改進試驗的效果和好處，他們往往會成為熱情的支持者。

控制可控因素

醫(yī)療部門中有許多問題并不受服務(wù)提供者的控制，其中一些問題更容易受到政治和社會的影響。醫(yī)療部門中的利益相關(guān)者關(guān)系也比別的行業(yè)更復(fù)雜。但是，精益六西格瑪能幫助服務(wù)提供商在他們的影響力范圍內(nèi)控制業(yè)務(wù)運營的方方面面。

因此，醫(yī)療服務(wù)提供者可能無法減少政府施加的醫(yī)療守則，卻有能力規(guī)劃流程，以最小的代價解決復(fù)雜性和企業(yè)的壓力。醫(yī)療服務(wù)提供者雖然無法控制政府和保險公司設(shè)定的報銷及賠償，卻可以提高內(nèi)部效率，以低成本提供更周到的醫(yī)療服務(wù)。

這種控制可控因素的能力正是我們視精益六西格瑪為醫(yī)療組織重要競爭元素的原因。在醫(yī)療保健這個預(yù)測性較低的行業(yè)中，改進流程和體系能使醫(yī)療組織變得更靈活，更有彈性，擁有更快的反應(yīng)能力。

（趙雅君 龍冰淳 編譯）