王治全

大樸從一開(kāi)始就立志在家紡行業(yè)樹(shù)立起安全的標(biāo)準(zhǔn)，并把自己定位成一個(gè)小眾品牌，用時(shí)間來(lái)打磨產(chǎn)品和品牌，做大多數(shù)人消費(fèi)得起的好產(chǎn)品。然而，大樸的經(jīng)營(yíng)數(shù)字一直沒(méi)有起色，這讓我的內(nèi)心十分煎熬。于是，我把大樸帶上了融資擴(kuò)張之路，想用資本換規(guī)模和增速。拿到投資后，我們開(kāi)始擴(kuò)張品類(lèi)，開(kāi)設(shè)線(xiàn)下店，還玩起了閃購(gòu)。如今，四年多過(guò)去了，我們前后融了1.2億元的投資，但銷(xiāo)售規(guī)模才只有1億元，也沒(méi)有看到贏利。更糟糕的是，我們還丟掉了初心，忘記了好產(chǎn)品需要時(shí)間來(lái)打磨。

2015年下半年，我做了一個(gè)艱難的決定：踩剎車(chē)，讓公司放慢速度，把全部精力放在產(chǎn)品的打磨上。我們把大樸產(chǎn)品的SPU從最多時(shí)的七八百個(gè)削減到了三四百個(gè)，并計(jì)劃每年冬季主推四五個(gè)產(chǎn)品。這些主推品的開(kāi)發(fā)，必須得到我以及營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)4個(gè)負(fù)責(zé)人的一致同意。如果有一人反對(duì)，產(chǎn)品就不能開(kāi)發(fā)。對(duì)于非主推品的新品開(kāi)發(fā)，由產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)了算，但他們得滿(mǎn)足兩個(gè)條件：不超過(guò)公司給定的預(yù)算，不違反公司的安全天條。此外，大樸在素色基本款的基礎(chǔ)上開(kāi)始加設(shè)計(jì)，但也只做簡(jiǎn)潔的花鳥(niǎo)系列，把花鳥(niǎo)這一樣式研究透，然后不停迭代更新。這符合大樸的慢公司理念。

大樸最初的市場(chǎng)定位是高質(zhì)平價(jià)。2014年初，為了打動(dòng)消費(fèi)者，提升銷(xiāo)量，我們將產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)了15%。低價(jià)策略給我們帶來(lái)了銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，但并沒(méi)有讓我們看到贏利。到今天，電商能夠降低各種費(fèi)用的愿望，已經(jīng)成為過(guò)去時(shí)，線(xiàn)上線(xiàn)下已經(jīng)沒(méi)有多大成本差異了。對(duì)大樸來(lái)說(shuō)，要想健康發(fā)展下去，每一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)出去，都必須能夠獲取合理的毛利。這方面我之前在認(rèn)知上存在巨大問(wèn)題。所以，我們決定通過(guò)開(kāi)發(fā)新品來(lái)調(diào)價(jià)，使大樸的毛利水平從不到40%提高到60%這一行業(yè)平均水平。

成為一個(gè)生活方式品牌，從一開(kāi)始就是大樸的夢(mèng)想。但是，無(wú)論是我們自己的能力，還是供應(yīng)鏈現(xiàn)狀、消費(fèi)習(xí)慣等外部環(huán)境，都決定了這需要時(shí)間。我們會(huì)嘗試跟外部品牌合作，給大樸用戶(hù)提供安全的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，同時(shí)，放慢速度，專(zhuān)注于產(chǎn)品，自然地聚集用戶(hù)，讓大樸健康往前走，等待國(guó)人消費(fèi)觀念真正升級(jí)的那一天。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，唯快不破。然而，大樸這四年告訴我，在傳統(tǒng)領(lǐng)域，慢可能比快更好，專(zhuān)注比擴(kuò)張更健康。下一個(gè)四年，大樸要做一家慢公司。