數(shù)字化保險(xiǎn)商如何才能在互聯(lián)互通、即時(shí)在線的世界中取得成功？埃森哲的解答是：規(guī)劃并實(shí)行一條以客戶為中心的成功之道。

概述

在上期（第9期）我們介紹了第1、2部分內(nèi)容—當(dāng)下保險(xiǎn)企業(yè)面臨的新形勢及如何開展“以客戶為中心”。這期我們將圍繞第3部分內(nèi)容展開—保險(xiǎn)企業(yè)如何在變革之道中突出重圍。

3.變革之道

對于各家保險(xiǎn)公司來說，設(shè)計(jì)和實(shí)施以客戶為中心的變革必然有所區(qū)別—因?yàn)槠淠繕?biāo)和起點(diǎn)不盡相同。應(yīng)當(dāng)針對數(shù)字時(shí)代中全新的保險(xiǎn)客戶和保險(xiǎn)行業(yè)的競爭格局，對企業(yè)當(dāng)前定位和未來戰(zhàn)略作出準(zhǔn)確評估。

精確細(xì)分模型、關(guān)系模型和執(zhí)行模型必須發(fā)揮合力，清晰詮釋企業(yè)所制定的戰(zhàn)略，進(jìn)而在任意特定的時(shí)間點(diǎn)達(dá)到、甚至超越每名目標(biāo)客戶的期望與喜好（參見圖7）。

在定義以客戶為中心的新戰(zhàn)略和形成變革的過程中，保險(xiǎn)企業(yè)還需克服一系列概念和執(zhí)行方面的挑戰(zhàn)，下圖對此進(jìn)行了概括說明。

3.1 概念挑戰(zhàn)

主要的概念挑戰(zhàn)可歸納為如下內(nèi)容：

分銷模式與客戶識別。

誰是我們的客戶？

客戶既可以被視為業(yè)務(wù)運(yùn)營中所使用的中介機(jī)構(gòu)—如銀行、經(jīng)紀(jì)公司和獨(dú)立代理人；當(dāng)然，也包括終端客戶。

可能存在著多種分銷模式并存的情況，包括B2B（例如與銀行和大型經(jīng)紀(jì)公司合作）、B2B2C（如通過代理人和獨(dú)立財(cái)務(wù)顧問網(wǎng)絡(luò)），以及B2C（如通過保險(xiǎn)公司自己的銷售人員和直接渠道）。保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)有時(shí)會通過多個(gè)渠道來為終端客戶提供服務(wù)，其中涉及銀保協(xié)議、自己的代理人、企業(yè)網(wǎng)站和客服中心等。

因此，基于保險(xiǎn)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)模式和分銷渠道，制定并執(zhí)行以客戶為中心的戰(zhàn)略所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)影響也將大相徑庭。以分銷為中心和以客戶為中心的模式具有本質(zhì)性的差別，但如果保險(xiǎn)企業(yè)無法完全掌控分銷工作，兩種模式可能需要同時(shí)存在、互為補(bǔ)充。

客戶歸屬與客戶數(shù)據(jù)。

誰掌握客戶關(guān)系和客戶數(shù)據(jù)？

當(dāng)保險(xiǎn)企業(yè)使用了多種渠道，而在某一渠道中，保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)與客戶之間存在著分銷合作伙伴（B2B2C模式）時(shí)，這個(gè)疑問就會出現(xiàn)。

如果企業(yè)無法訪問客戶數(shù)據(jù)，或無法決定在每個(gè)渠道中與客戶之間的關(guān)系，那么以客戶為中心還能否實(shí)現(xiàn)呢？

這個(gè)問題的嚴(yán)重程度需要根據(jù)多種因素來判斷，包括中介機(jī)構(gòu)的類型、彼此間的商業(yè)關(guān)系是否具有排他性，以及如何安排會對客戶產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響的各項(xiàng)活動(dòng)：例如首次出險(xiǎn)的通知、索賠處理，及宣傳和商業(yè)推廣活動(dòng)的具體安排。

貿(mào)然采取過于理想化的方式可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)成本過高，企業(yè)必須仔細(xì)權(quán)衡利弊。當(dāng)有中介機(jī)構(gòu)參與業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，依托所有各方的品牌價(jià)值，并確保彼此之間平順的交流，以此在更大范圍內(nèi)建立和改善客戶體驗(yàn)，這也許是應(yīng)對該挑戰(zhàn)一種較為務(wù)實(shí)的方式。

但最重要的是，在協(xié)同合作，通過集成的客戶數(shù)據(jù)獲取客戶洞見的過程中，各方所得的回報(bào)應(yīng)當(dāng)大于預(yù)計(jì)成本和分享數(shù)據(jù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如，如果保險(xiǎn)商為客戶提供了聯(lián)絡(luò)中心支持，那么代理機(jī)構(gòu)就必須切實(shí)接納這種模式、共享客戶數(shù)據(jù)，以支持保險(xiǎn)商提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，進(jìn)而鞏固和開拓市場。

在以低整合度為特征的僵化保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)中，試圖使變革中的各方力量完美協(xié)作的嘗試會異常艱難。

渠道沖突、互操作性、優(yōu)化及酬金。

分銷渠道之間的競爭：專業(yè)化還是整合？

擁有龐大銷售隊(duì)伍的保險(xiǎn)公司可能會考慮，將其綁定的代理網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作以客戶為中心戰(zhàn)略的基石，并圍繞它們構(gòu)建新的客戶體驗(yàn)。這樣做，能夠使代理機(jī)構(gòu)在具有高度互操作性的渠道網(wǎng)絡(luò)中發(fā)揮主要作用?？蛻舾鶕?jù)他們的喜好作出選擇后，代理機(jī)構(gòu)就會不斷獲知客戶的活動(dòng)，以及可以在哪些環(huán)節(jié)中取得酬金—而不必在意具體使用何種渠道。

這一策略避免了渠道沖突，實(shí)現(xiàn)了跨渠道的無縫式客戶體驗(yàn)，并且堅(jiān)持了一項(xiàng)原則，即始終由最終客戶選擇最適合自己需求的渠道。

但是，這種模式能否持續(xù)用于所有的產(chǎn)品線和渠道，而無需調(diào)整保險(xiǎn)商與其代理機(jī)構(gòu)之間的價(jià)值共享？此外，我們是否可以簡單地得出結(jié)論：以客戶為中心的保險(xiǎn)企業(yè)，不可能同時(shí)擁有多條競爭性渠道？

正如經(jīng)常發(fā)生的那樣，現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比想象復(fù)雜。例如，保險(xiǎn)公司可以利用不同品牌，提供跨競爭性渠道的獨(dú)特客戶體驗(yàn)（僅成立10年的英國車輛保險(xiǎn)公司Admiral就是成功的典范）。

因此，戰(zhàn)略問題已轉(zhuǎn)變?yōu)椋耗繕?biāo)客戶的精確細(xì)分群體包括哪些、他們需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，哪種渠道組合能為他們提供最佳服務(wù)，以客戶為中心的保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)如何自我組織，從而最大限度地創(chuàng)造價(jià)值，并兼顧與不同產(chǎn)品、渠道和目標(biāo)細(xì)分市場相關(guān)的成本與利潤空間？

準(zhǔn)確定義第三方機(jī)構(gòu)和保險(xiǎn)企業(yè)兩者所擁有渠道間的互操作水平，正是這方面的典型問題。一個(gè)具體的例子是，客戶可能希望經(jīng)由保險(xiǎn)公司的某種渠道（如遠(yuǎn)程顧問），執(zhí)行一筆與他從第三方渠道（如合作銀行）所購買產(chǎn)品相關(guān)的交易。按照客戶的精確細(xì)分來分析成本與收益，并且恰當(dāng)利用激勵(lì)機(jī)制（如服務(wù)費(fèi)）或抑制機(jī)制，都有助于解決該類問題。

以客戶為中心建立責(zé)任制。

在保險(xiǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，誰應(yīng)當(dāng)對客戶負(fù)責(zé)？正確的答案是：“每一個(gè)人”。保險(xiǎn)企業(yè)必須建立無縫流程來服務(wù)于客戶、滿足他們的所有需求—從咨詢到購買、從索賠到續(xù)保、從投訴到表揚(yáng)—貫穿所有的渠道及產(chǎn)品。

如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？一種智慧的手段是：將所有利益相關(guān)方（包括但不限于首席營銷官、利潤負(fù)責(zé)人、IT和運(yùn)營部門，以及分銷商等）合理地組織在一起，將共同目標(biāo)分解為一組以客戶為中心的關(guān)鍵績效指標(biāo)（參見前文所述），并采用清晰的、有嚴(yán)謹(jǐn)針對性的激勵(lì)舉措。然而，如果面對著一種僵化的組織體系，其結(jié)構(gòu)和利潤考核均是以產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)，而且分銷渠道的整合度很低，那么協(xié)調(diào)工作將會非常復(fù)雜。離開了定義清晰且一致化的客戶指標(biāo)、以及明確的職責(zé)分配，以客戶為中心這一變革的成功機(jī)會將非常渺茫。

以客戶為中心與生態(tài)系統(tǒng)。

伴隨著數(shù)字時(shí)代所創(chuàng)造的全新機(jī)遇，以客戶為中心的理念能否推動(dòng)保險(xiǎn)企業(yè)破除產(chǎn)品、服務(wù)和關(guān)系模式的局限，不斷拓展業(yè)務(wù)范圍？

以客戶為中心是否可以促進(jìn)其伙伴關(guān)系和生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，使客戶更廣泛的需求能夠以更輕松、更快速、更具性價(jià)比的方式得到滿足？以客戶為中心的戰(zhàn)略植根于對客戶情況、需求和偏好的深入理解當(dāng)中，源自對內(nèi)、外部豐富數(shù)據(jù)的分析。而移動(dòng)技術(shù)有助實(shí)時(shí)收集地理位置數(shù)據(jù)，并促使保險(xiǎn)商與客戶之間的交互量呈指數(shù)級增長。與此同時(shí)，它還將支持嶄新商業(yè)機(jī)會的出現(xiàn)。

車險(xiǎn)提供商會建立生態(tài)系統(tǒng)，向客戶提供加油站和其他相關(guān)零售商的折扣券，甚至是便利的停車位置。壽險(xiǎn)企業(yè)會開發(fā)健康中心生態(tài)系統(tǒng)，激勵(lì)其客戶佩戴跟蹤設(shè)備，監(jiān)測其是否實(shí)現(xiàn)了健康的生活方式。家庭險(xiǎn)公司會開發(fā)生態(tài)系統(tǒng)以提供家庭安全服務(wù)、遠(yuǎn)程控制系統(tǒng)及維修服務(wù)。綜合保險(xiǎn)公司則會采取上述所有舉措，由此提高其為客戶提供的價(jià)值，進(jìn)而加強(qiáng)他們的忠誠度和擁護(hù)度。

為應(yīng)對銀行在保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售及相關(guān)生態(tài)系統(tǒng)中日趨重要的地位，構(gòu)建“全能型保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)”是否為一種有效的對策？抑或是建立一站式的金融服務(wù)門店，同時(shí)容納銀行和保險(xiǎn)公司（以及可能的其他機(jī)構(gòu)），在分銷中采用向前協(xié)同的方式？在此局面下，保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)何去何從？

3.2 執(zhí)行挑戰(zhàn)

在以客戶為中心的征程中，主要的執(zhí)行挑戰(zhàn)涉及組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和所需的投資。

組織結(jié)構(gòu)

從組織的角度看，以客戶為中心的旅程意味著保險(xiǎn)公司的整體轉(zhuǎn)型。這一變革過程，很可能會影響到保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)及運(yùn)營模式的大多數(shù)組成部分，甚至是全部。

保險(xiǎn)企業(yè)需要制定以客戶為中心的長期戰(zhàn)略，明確定義自己的目標(biāo)和重點(diǎn)，同時(shí)評估其對目前業(yè)務(wù)和運(yùn)營模式可能產(chǎn)生的影響。

具體而言，企業(yè)需要確認(rèn)或調(diào)整與如下六個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域相關(guān)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：

●客戶細(xì)分。

●分銷渠道：存在著哪些渠道，它們之間有什么關(guān)系，是彼此競爭還是相互合作？

●產(chǎn)品工廠：集中關(guān)注特定的分銷渠道，還是全面覆蓋多種渠道？

●地理區(qū)域。

●服務(wù)平臺：需要再次明悉，這些平臺是否應(yīng)當(dāng)專門用于特定的分銷渠道、業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品工廠或地理區(qū)域？

●合作伙伴、業(yè)務(wù)聯(lián)盟和生態(tài)系統(tǒng)，及其對價(jià)值鏈的影響。

目前，保險(xiǎn)企業(yè)的狀態(tài)特征，通常是客戶數(shù)據(jù)匱乏、分銷平臺不對接、產(chǎn)品工廠相互孤立，且系統(tǒng)和流程的集成度極低。以客戶為中心的變革可以引領(lǐng)保險(xiǎn)企業(yè)邁向更為一體化的經(jīng)營模式，同時(shí)積極借力第三方平臺（參見圖9）。

技術(shù)

“再添加一項(xiàng)應(yīng)用，就會造成徹底的災(zāi)難?！蹦炒笮捅ｋU(xiǎn)機(jī)構(gòu)首席運(yùn)營官的這句肺腑之言說明，“抄近道”的方式非但不起作用，而且可能潛藏嚴(yán)峻的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做只會帶來臨時(shí)性、表面化的功能不斷堆疊，企業(yè)抱持“人有我亦有”的偏執(zhí)想法，脫離穩(wěn)固的技術(shù)基礎(chǔ)，爭相采用彼此雷同，但與自身發(fā)展不協(xié)調(diào)的解決方案，最終勢必死路一條。

以客戶為中心之旅，會深入涉及保險(xiǎn)組織的技術(shù)和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)架構(gòu)，并有可能在企業(yè)內(nèi)外引發(fā)全新技術(shù)層對遺留系統(tǒng)的替換，和/或?qū)⒍哒显谝黄?，以確保從最全面的角度了解客戶。理想情況下，獨(dú)特的客戶認(rèn)知還應(yīng)利用內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)更新，這些信息包括客戶購買新的產(chǎn)品、做出投訴或是在社交網(wǎng)絡(luò)中評論了保險(xiǎn)商或是某款產(chǎn)品。經(jīng)過更新的視圖需要立即發(fā)布到所有的物理和數(shù)字渠道當(dāng)中，圍繞特定客戶或精確細(xì)分客戶群體，形成多模式互動(dòng)管理系統(tǒng)的組成部分。

對于傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司而言，面臨的挑戰(zhàn)：一是開發(fā)“新一代的銷售層”；二是建立“數(shù)字層”并確保其與舊的“遺留層”充分整合。同時(shí)最大限度地降低成本（參見圖10）。

保險(xiǎn)企業(yè)需要向以客戶為中心不斷努力，逐級提升不同技術(shù)層的服務(wù)能力。如果其執(zhí)行規(guī)劃能夠由業(yè)務(wù)需求所驅(qū)動(dòng)，那么便有望在所有三個(gè)技術(shù)層中，實(shí)現(xiàn)并行推進(jìn)。

在“遺留層”，保險(xiǎn)商需要做好基礎(chǔ)工作。審視各項(xiàng)必要的先決條件—網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施和協(xié)作工具，客戶數(shù)據(jù)的質(zhì)量、整合與充實(shí)，彌補(bǔ)存在的不足，形成最新且統(tǒng)一的客戶認(rèn)知。

在“新一代銷售層”當(dāng)中，保險(xiǎn)商通過改進(jìn)以知識為基礎(chǔ)、由行動(dòng)所驅(qū)動(dòng)的流程，開始朝著以客戶為中心的目標(biāo)邁進(jìn)。內(nèi)容包括：數(shù)字化工作流程；增強(qiáng)客戶認(rèn)知；模塊化、前瞻性、基于數(shù)據(jù)分析的定制化產(chǎn)品與服務(wù)；移動(dòng)技術(shù)使能型銷售工具；在所有物理和數(shù)字觸點(diǎn)上展現(xiàn)統(tǒng)一且具有吸引力的品牌形象；拓展型自助服務(wù)產(chǎn)品；對各種分銷渠道酌情實(shí)施的整合。

而在“數(shù)字層”中，保險(xiǎn)商可以全力投入客戶體驗(yàn)及創(chuàng)新工作。這方面的努力和投資，應(yīng)著力于識別與每一精確細(xì)分群體互動(dòng)的關(guān)鍵時(shí)刻，并且不斷提升自身能力，系統(tǒng)性地確保實(shí)現(xiàn)卓越的客戶體驗(yàn)管理、創(chuàng)新且高度個(gè)性化的產(chǎn)品、本地化服務(wù)和實(shí)時(shí)互動(dòng)，以及大規(guī)模提供定制化的1對1服務(wù)。

投資

成為以客戶為中心的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，需要在人員、組織建設(shè)和技術(shù)方面投入巨額資金。受制于企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，大多數(shù)保險(xiǎn)公司必須對這類投資進(jìn)行有效管理。

在利潤率壓縮、業(yè)務(wù)增長受限，及客戶對在線渠道日益關(guān)注的宏觀背景下，許多保險(xiǎn)公司當(dāng)前運(yùn)營模式中的成本結(jié)構(gòu)，已無法適應(yīng)新環(huán)境的要求。

因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)面臨的挑戰(zhàn)在于，如何解決各種組織問題，并且修改、開發(fā)及整合三個(gè)技術(shù)層，藉此更好地了解和服務(wù)于客戶，同時(shí)降低整體服務(wù)成本。

在理想的情境中，精心構(gòu)想并執(zhí)行的以客戶為中心的變革，其目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)資金的自我積累，即一方面提升來自現(xiàn)有和潛在客戶的收入；另一方面通過對運(yùn)營模式實(shí)施謹(jǐn)慎的轉(zhuǎn)型，以更低的成本妥善完成業(yè)務(wù)運(yùn)營的改良。

顯然，這就需要一套設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行規(guī)劃（參見下文3.3內(nèi)容），優(yōu)先部署具有較高盈利水平的干預(yù)措施，隨后再均衡處理其他事宜。保險(xiǎn)企業(yè)越早著手，就越有可能平穩(wěn)地實(shí)施投資，從戰(zhàn)略中獲益。正如我們所看到的，市場變革往往發(fā)生于須臾之間。

3.3 踏上以客戶為中心的征程

保險(xiǎn)公司應(yīng)將以客戶為中心的征程，視為一次難得機(jī)遇，重新審視企業(yè)愿景、使命、價(jià)值主張和商業(yè)模式，并使其更具相關(guān)性，藉此在數(shù)字時(shí)代吸引全新的客戶。

在之前，關(guān)于概念和執(zhí)行挑戰(zhàn)的論述中，我們已對這一進(jìn)程所需的部分投入做出了說明。它們都是保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵因素，能夠幫助企業(yè)設(shè)定總體方向和高層次的路線圖。

一旦以客戶為中心的戰(zhàn)略方向得已確立，各個(gè)變革組成部分的設(shè)計(jì)和執(zhí)行階段，就應(yīng)當(dāng)被分解為一系列強(qiáng)有力的合作和檢查清單（敏捷性方法），從而確保快速實(shí)施，以及客戶體驗(yàn)和價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)改進(jìn)。而執(zhí)行工作中的優(yōu)先事項(xiàng)，應(yīng)根據(jù)最緊迫的業(yè)務(wù)問題（如客戶留存、獲取、索賠遺漏或詐騙）、信息技術(shù)的局限和新的市場機(jī)遇，得到清晰的定義。

與所有的變革方案一樣，某些原則和指導(dǎo)方針會是重要的先決條件，同時(shí)也是取得成功的關(guān)鍵。

不過，我們并不想提供有關(guān)建立適當(dāng)程序結(jié)構(gòu)的手冊式說明，我們希望特別強(qiáng)調(diào)其中的部分工作。因?yàn)椋鼈兛梢允钩晒Φ囊钥蛻魹橹行闹糜兴煌?/p>

首先要完成的工作就是在業(yè)務(wù)和運(yùn)營模式中“加固基礎(chǔ)”并“填補(bǔ)先決條件中的缺失”。這將實(shí)現(xiàn)四項(xiàng)目標(biāo)：擴(kuò)大以客戶為中心變革的影響范圍、充分利用已經(jīng)具備的資產(chǎn)和能力、明確優(yōu)先事項(xiàng)，以及發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人才。一套穩(wěn)健、務(wù)實(shí)的起始方法，將包括以下內(nèi)容：

對能力水平的評估：

對保險(xiǎn)商成熟度的評測涉及以客戶為中心之旅的每個(gè)關(guān)鍵基礎(chǔ)部分（即前文2.1和2.2中描述的五大支柱和五項(xiàng)數(shù)字化支持力量）。

例如，在評估“客戶理解”能力水平時(shí)，考查的重點(diǎn)領(lǐng)域，是客戶數(shù)據(jù)管理與客戶分析（是否建立了跨渠道的統(tǒng)一客戶視圖？是否充分利用了所有可用的內(nèi)部及外部數(shù)據(jù)？其中是否包括了有關(guān)索賠和投訴的數(shù)據(jù)，來源能否覆蓋社交網(wǎng)絡(luò)？是否進(jìn)行了客戶的精確細(xì)分？是否包含了行為模式維度？是否就客戶與保險(xiǎn)公司的互動(dòng)建立了內(nèi)置式的歷史記錄？是否會按照家庭/親友視角進(jìn)行分析？能否提供有關(guān)的產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)和定價(jià)、渠道、互動(dòng)頻率等不同內(nèi)容的客戶傾向指示？可否實(shí)時(shí)更新和提供？是否已被使用，能否影響與客戶接洽和為其服務(wù)的方式？是否以上所有項(xiàng)目都得到了測評？）。

已經(jīng)掌握的資產(chǎn)和能力：

識別并評估在公司內(nèi)部已經(jīng)擁有的、以客戶為中心的數(shù)字化資產(chǎn)和能力。保險(xiǎn)企業(yè)在審視自身已經(jīng)實(shí)際開展的多項(xiàng)相關(guān)但未經(jīng)協(xié)調(diào)的舉措時(shí)，往往會大吃一驚。

此外，經(jīng)常發(fā)生的一種情況是，同以客戶為中心有著核心相關(guān)性的技術(shù)資產(chǎn)（如統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）已經(jīng)在IT部門內(nèi)部建成，但卻未在保險(xiǎn)企業(yè)的組織中得到全面利用。究其原因，可能是缺乏適宜的接口或分布工具（如向前線部門發(fā)送客戶關(guān)系管理數(shù)據(jù)），或者是保險(xiǎn)商無法妥善處理跨渠道使用客戶數(shù)據(jù)的法律問題（如獲得客戶授權(quán)，在集團(tuán)內(nèi)的所有法律實(shí)體中使用其數(shù)據(jù)）。

為了確保技術(shù)和業(yè)務(wù)部門之間強(qiáng)力且持續(xù)的協(xié)同合作，首席營銷官和首席數(shù)字官需要在其中扮演重要的角色。

審視觸點(diǎn)和“最后一米”：

識別主要的和最頻繁的客戶觸點(diǎn)，由此確定如何通過最低的成本即能強(qiáng)化服務(wù)水平，進(jìn)而提升客戶忠誠度和擁護(hù)度。

“最后一米”是指顧客和保險(xiǎn)商接觸的物理或虛擬場所。這正是實(shí)際交付客戶體驗(yàn)的環(huán)節(jié)。除非到達(dá)了這最后一米，否則以客戶為中心的各種努力和投資，都無法轉(zhuǎn)化為切實(shí)可見的價(jià)值。保險(xiǎn)企業(yè)，應(yīng)該采取兩種方式對最后一米投入更多地關(guān)注。一方面，通過確定和實(shí)施所有簡單、但具備相關(guān)性的轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力立即展開行動(dòng)。另一方面，通過系統(tǒng)化方式，確保以客戶為中心的所有新投資，都盡快在最后一米內(nèi)得到應(yīng)用。顯而易見，技術(shù)和業(yè)務(wù)部門之間強(qiáng)力且持續(xù)的協(xié)同必不可少。而首席營銷官和首席數(shù)字官需要在此過程中扮演重要的角色。

評估標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績效指標(biāo)：

對以客戶為中心的標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績效指標(biāo)加以檢查，保證其質(zhì)量和一致性，并且查看它們與保險(xiǎn)商各組織單元，在設(shè)定目標(biāo)和評價(jià)績效方面的相關(guān)性?！澳銣y算什么，就會得到什么”，這句話在發(fā)展以客戶為中心方面同樣適用。

只要具備可行性，就應(yīng)毫不遲疑地展開行動(dòng)。不論最終施行的計(jì)劃具體如何，這些舉措都將作為業(yè)務(wù)重點(diǎn)，被納入詳細(xì)規(guī)劃當(dāng)中。此類行動(dòng)包括：

加強(qiáng)數(shù)字化的各項(xiàng)基礎(chǔ)：

強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一溝通和協(xié)作工具、多渠道聯(lián)絡(luò)中心及實(shí)時(shí)功能等，確保一切以客戶為中心的努力都能貫穿到整個(gè)組織，并被充分利用。

投資數(shù)據(jù)質(zhì)量和擴(kuò)充，以及先進(jìn)分析法：

為將來以客戶為中心的發(fā)展提供良好的量化基礎(chǔ)。盡管有多種選擇，且設(shè)定數(shù)據(jù)和先進(jìn)分析能力（集中與分散、專用與通用，等等）事關(guān)重大，但仍非常有必要持續(xù)推進(jìn)這項(xiàng)工作，切勿停頓或延遲。

模塊化的產(chǎn)品創(chuàng)新：

對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行初步審視，尋找機(jī)會加強(qiáng)特定精確細(xì)分群體的客戶體驗(yàn)。強(qiáng)化可采取多種方式，包括分別改進(jìn)產(chǎn)品（例如，通過提供個(gè)性化的保險(xiǎn)方案，以清晰、透明且便捷的方式將產(chǎn)品和支付服務(wù)捆綁在一起，以及忠誠度計(jì)劃等）或服務(wù)水平（如提供多種服務(wù)選項(xiàng)，或是優(yōu)化互動(dòng)的頻率、風(fēng)格和類型）；這項(xiàng)工作既可以由企業(yè)獨(dú)立開展，也可通過合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)協(xié)作完成。

基于先進(jìn)分析法和客戶細(xì)分群體的市場活動(dòng)管理：

迅速應(yīng)對保險(xiǎn)公司最緊迫的業(yè)務(wù)問題（如較差的交叉銷售率和客戶留存等），同時(shí)確保實(shí)現(xiàn)利潤。

顧客傾聽：

通過社交媒體網(wǎng)站和在線調(diào)查收集客戶心聲，以便立即處理客戶的不滿，并迅速有效地回應(yīng)那些積極的輿論信息。

整合移動(dòng)解決方案：

為銷售隊(duì)伍配備移動(dòng)工具，同時(shí)打造經(jīng)過整合的統(tǒng)一門戶網(wǎng)站，確?？蛻艨赏ㄟ^自己的個(gè)人電腦、智能手機(jī)和平板電腦進(jìn)行訪問，并建立有效的端到端數(shù)字化流程，使各方都能參與其中—包括第三方分銷商和生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴。

如果上述問題得到有效解決，以客戶為中心之旅將持續(xù)邁進(jìn)，達(dá)到全新的、更高的精度。它應(yīng)當(dāng)永不停止，且看到那些明顯缺失的能力得到逐步改善。

在所有推動(dòng)這條征途的因素中，最重要的無疑仍是客戶體驗(yàn)—應(yīng)當(dāng)持續(xù)不斷地研究如何利用完整的產(chǎn)品群和單個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)，加強(qiáng)價(jià)值主張和針對個(gè)人客戶或精確細(xì)分群體的體驗(yàn)。全新保險(xiǎn)客戶提出的十項(xiàng)要求（參見第8頁）便是一份非常有用的清單，可幫助運(yùn)營商穩(wěn)步邁向以客戶為中心的目標(biāo)。然而，這將依賴企業(yè)的直覺來深入解讀客戶顯性和隱性的需求，并把其轉(zhuǎn)化為具有強(qiáng)烈吸引力的價(jià)值主張—這項(xiàng)能力會使未來行業(yè)的領(lǐng)軍者脫穎而出，令追隨者望塵莫及。

換言之，如果要想生存，所有的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)都需要盡快掌握數(shù)字技術(shù)。從這點(diǎn)上看，正是客戶體驗(yàn)，決定了真正的差別。

結(jié)束語

以客戶為中心并不是一種新的服務(wù)模式。它由來已久，且始終非常重要。早在人類商業(yè)活動(dòng)伊始，客戶便舉足輕重。今天，我們再次將其作為優(yōu)先事項(xiàng)，是因?yàn)樵跀?shù)字時(shí)代，我們可以通過全新的方式來詮釋和執(zhí)行這一理念。

數(shù)字技術(shù)已催生了新的互聯(lián)世界，在其中，人們“即時(shí)在線”，且越來越多的設(shè)備，正通過物聯(lián)網(wǎng)相互連接。這些剛剛出現(xiàn)的發(fā)展變化，已對傳統(tǒng)商業(yè)模式產(chǎn)生了重要的顛覆。同時(shí)又在提升消費(fèi)者的議價(jià)能力和期望值，并向新的參與者打開行業(yè)的大門。

無論購買何種產(chǎn)品和服務(wù)，或是正在與哪一行業(yè)打交道，客戶都希望供應(yīng)商可以提供最優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)—這種體驗(yàn)，可能是他們以往曾獲得過的、或者只是聽說過的。

在數(shù)字時(shí)代，保險(xiǎn)企業(yè)如果無法深諳以客戶為中心的新模式，并及時(shí)適應(yīng)這一新的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，那么前景的確堪憂。變革的速度超乎想象。對于那些立志在分銷市場中成為贏家的保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)來說，明確的戰(zhàn)略和果斷的行動(dòng)，將不可或缺。

保險(xiǎn)公司需要正確規(guī)劃和執(zhí)行以客戶為中心的變革，并尋找新的方法，來識別和滿足客戶所表達(dá)的、以及潛在的需求與期望—這涉及到其所有產(chǎn)品、服務(wù)和關(guān)系模式。企業(yè)必須積極探索和把握一切機(jī)會，將客戶放在所有工作的核心位置。這可能需要?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品、定價(jià)、服務(wù)、關(guān)系及運(yùn)營模式，和/或通過業(yè)務(wù)聯(lián)盟和合作伙伴開發(fā)其他各種解決方案。甚至可能需要借助生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，突破行業(yè)界限—當(dāng)然，首先應(yīng)當(dāng)證明行動(dòng)的價(jià)值所在。物聯(lián)網(wǎng)為保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)提供了獨(dú)有的業(yè)務(wù)空間和難得的發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)能夠藉此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新和個(gè)性化設(shè)計(jì)（跨越車輛、健康和家庭保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)線），以及風(fēng)控管理和定價(jià)優(yōu)化。

行業(yè)新的爭奪空間，將會是客戶傾聽和參與、數(shù)字營銷、數(shù)據(jù)分析、生態(tài)系統(tǒng)、變革管理、敏捷性方法和執(zhí)行速度。

保險(xiǎn)并非是首個(gè)經(jīng)歷這種動(dòng)蕩的行業(yè)。電信、傳媒、汽車和旅游業(yè)等，均經(jīng)歷了類似的顛覆過程，從而為保險(xiǎn)企業(yè)提供了大量有益的借鑒。此外，需要密切關(guān)注銀行、大型零售商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、電信運(yùn)營商和汽車制造商的動(dòng)向，因?yàn)樗麄兛赡艹蔀槠涿擞选蚴切碌母偁帉κ帧?/p>

保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)以客戶為中心的競賽已鳴槍而發(fā)。您是否已準(zhǔn)備好參與角逐，并且脫穎而出？成就“以客戶為中心”，要求保險(xiǎn)企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品、定價(jià)、服務(wù)、關(guān)系和運(yùn)營模式，甚至可能需要突破行業(yè)界限。