王肖莉

【摘 要】 在現(xiàn)階段醫(yī)院管理的過程中，其改革的重要的內(nèi)容就是績效管理，在醫(yī)院發(fā)展的過程中，其關(guān)鍵的條件就是有效的精細化管理。早期傳統(tǒng)在應(yīng)用的分配體系雖然具有其優(yōu)點，能夠?qū)μ厥庑枰蜆I(yè)務(wù)能力進行考慮，但其已經(jīng)落后于時代的發(fā)展，其弊端十分顯著，對此需要采取措施對現(xiàn)有的績效管理體系進行創(chuàng)新和改革，將工作量、實現(xiàn)貢獻作為醫(yī)院科室精細績效改革后的分配重心。本文圍繞著精細績效管理與醫(yī)院科室分配制度改革這一主題展開了討論。

【關(guān)鍵詞】精細績效管理；醫(yī)院科室；分配制度；工作量

隨著人們越來越重視、越來越需要醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)，醫(yī)院中的各種缺點也都逐漸顯露了出來，原本的工作管理制度很難對醫(yī)院管理需要進行滿足，難以兼顧效率和公平，并且難以對部門科室的價值進行體現(xiàn)。因此，也很難將其積極性調(diào)動起來。在這種情況下，醫(yī)院就需要深化改革其精細績效管理與醫(yī)院科室分配制度。

一、早期傳統(tǒng)醫(yī)院績效體系的弊端

崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼4個部分是現(xiàn)有的醫(yī)院薪酬體系的主要內(nèi)容。醫(yī)院可以以職權(quán)和工作需要為依據(jù)設(shè)置崗位，其相關(guān)部門科室有聘任的相關(guān)人員組成。一般薪酬分配的主要內(nèi)容就是崗位工資，可以以工作和出勤內(nèi)容為依據(jù)進行績效工作的分配，以臨時性或特殊崗位需要為依據(jù)對各種津貼進行分配，并對一些必要的生活福利進行發(fā)放。

早期傳統(tǒng)所使用的醫(yī)院分配制度過于陳舊，在這一制度中是以崗位工資和獎金分配組成各科室人員的工資收入，其中由提成比例和收支差額相乘對獎金進行確認。這種分配模式是早期醫(yī)院的產(chǎn)物，其過去在對勞動報酬進行調(diào)節(jié)，對成本進管控的過程中具有積極的促進作用。

隨著醫(yī)療事業(yè)以及社會的發(fā)展，在醫(yī)院管理的過程中新的要求逐漸出現(xiàn)，早期傳統(tǒng)的分配體系難以對新形勢的需要進行滿足，因此逐漸可以看出其弊端。首先，在大環(huán)境下，早期傳統(tǒng)的分配體系沒有足夠的社會效益；其次，分配體系將工作價值和經(jīng)濟價值混為一談，很難將工作業(yè)績在分配中進行體現(xiàn)，更加無法將多勞多得的原則體現(xiàn)出來。并且由于醫(yī)院的性質(zhì)較為特殊，因此必須存在政策性虧損科室，這些科室沒有很高的經(jīng)濟效益，但卻具有較大的勞動量，因此會造成不公平的收入分配。

早期傳統(tǒng)的績效管理制度的主要內(nèi)容就是分配，其中的價值偏差十分明顯，其對經(jīng)濟利益過于追求，卻淡化了“以人為本”的理念，與此同時醫(yī)院內(nèi)部也存在不平衡。所以，需要進行績效管理體系的深化改革和創(chuàng)新，保證其有效、操作性強且與醫(yī)院特點相符合。

二、醫(yī)院科室精細績效改革措施

精細化管理體系需要以工作量、實現(xiàn)貢獻為主，質(zhì)量、效益和效率等為依據(jù)，將考評的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則建立起來，并促使其動態(tài)化和體系化，將分配的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為上述三元分配機構(gòu)涉及的評價指標(biāo)量精細化，以工作量為重點對各項指標(biāo)所占的比例進行調(diào)整，其中占據(jù)比例最大的應(yīng)該是工作量，從而對各部門科室工作人員起到激勵作用，對其工作績效進行提升。

1.對醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)進行確認

建立績效管理體系的基礎(chǔ)和前提就是績效管理體系，在一定區(qū)域社會中醫(yī)院承擔(dān)的功能就決定了其發(fā)展目標(biāo)，但其自身的各種條件會對其發(fā)展產(chǎn)生限制。作為一個動態(tài)的體系，醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)并不是一塵不變的，而是時刻處于變化之中，這種變化會對績效管理體系具體數(shù)值的變化產(chǎn)生直接的影響。

2.構(gòu)建以工作量為中心的醫(yī)院科室精細績效模式

圍繞著發(fā)展目標(biāo)，對績效管理模型進行建設(shè)，需要保證其可行且實際。具象化的績效管理實現(xiàn)路徑、明確目標(biāo)、總體思路和整體概念的體現(xiàn)和結(jié)果就是績效管理模型。工作量為主的重要指標(biāo)和關(guān)鍵要素如服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)成本、醫(yī)療安全管理、質(zhì)量控制、科教管理、醫(yī)保物價、院感防控、崗位管理、服務(wù)對象滿意度是績效管理模型的主要內(nèi)容，需要分析其相關(guān)性，并以不同科室和部門的特點和實際情況為依據(jù)，進行其考核表的制定。

在評分標(biāo)準(zhǔn)進行確認后，需要對其進行精細化和量化處理，將具體的科室考核方案制定出來。以不同科室的實際情況為依據(jù)，對其進行分組，以其參與活動情況、科研成果、值班時段、職務(wù)設(shè)置、出勤情況、工作態(tài)度、出勤情況、工作時間為依據(jù)，對其進行評分，將科室內(nèi)部二次分配建立起來。除此之外，還需要以醫(yī)院工作具體情況和需要為依據(jù)，靈活的調(diào)整評分因素，從而轉(zhuǎn)移工作人員的工作重點，進而充分發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向性作用，激發(fā)其工作的熱情。

3.進行良好的溝通，應(yīng)用考評結(jié)果

在對考核實施之后需要應(yīng)用好考評結(jié)果，并將溝通工作做好。在進行績效管理的過程中，反饋和溝通是其開展的前提，也是主要的績效管理動態(tài)過程的手段，其與靜態(tài)管理之間存在很大的區(qū)別，能夠?qū)⒁匀藶楸镜墓芾矸绞綄崿F(xiàn)。

三、結(jié)語

本文就精細績效管理與醫(yī)院科室分配制度改革進行了探討，首先介紹了早期傳統(tǒng)醫(yī)院績效體系的弊端，隨后提出了醫(yī)院科室精細績效改革措施。通過措施的實行，確保醫(yī)院科室精細績效改革能夠成功，將精細績效改革的中心設(shè)定為工作量，從而在醫(yī)院的工資績效等分配的過程中做到科學(xué)合理，進而將各部門和科室人員的工作積極性和主動性激發(fā)出來，使其在工作過程中更加努力認真，能夠?qū)︶t(yī)院的發(fā)展起到促進作用。

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