外賣O2O行業(yè)依然充滿希望，只是自盡者太多……

與去年的一日千里不同，我們現(xiàn)在卻不情愿地看到了一個哀鴻遍野的外賣行業(yè)：普遍單量大幅萎縮，普遍利潤大幅下滑，知名品牌接連倒下，甚至有媒體祭出了《外賣O2O全線崩潰》這種令人扼腕的標題。

當然，這個行業(yè)里還是有很多創(chuàng)業(yè)公司活得很好，并沒有受到行業(yè)大起大落的影響。我們突然聽聞很多同行倒掉，反而大吃一驚：歲月靜好，怎么一出門就看到滿地的殘垣斷壁、廢墟焦土了呢？

在這次沖擊中倒掉的人絕大多數(shù)是死于“自殺”，也就是他們其實一直都在“坑”邊行走，只不過去年資本輸血傾力打造的繁榮盛世掩蓋了很多問題，使幾乎所有人都活下來了，而在今年的沖擊中，大家一起落地回到了現(xiàn)實。

外賣第一坑：

以產品為軸心

在講這一點之前，有一個觀點需要和大家達成一致，那就是：堂食和外賣是兩回事?！耙援a品為軸心” 是一種很典型的堂食思維，而這種思維放在外賣中卻是不適用的。原因還是堂食與外賣的獲客場景完全不同，而外賣的獲客場景比堂食要窄得多。

堂食店面對的是店門前經過的源源不斷的人流，店面位置不同，人流結構也大有不同。比如商業(yè)街的店面對著的大部分是休閑目的的客戶以及過路游客，這些游客的共同特點是“萍水相逢，擦肩而過，此去經年，后會無期”，即使有回頭客也要等上十天半個月了，這時可以將這些客戶看作“源源不斷的一次性資源”。此時的堂食獲客方法便是“弱水三千，只取一瓢”，依靠自身的產品特色以及營銷手法去吸引路人進店消費?；疱伒?、西餐廳、地方特色菜大抵如此。我們管這種以產品為軸心獲客模式叫作“狩獵模式”。

而身處居住區(qū)的堂食店就是另一種場景了，和商業(yè)街不一樣，居住區(qū)的客戶群體完全固定，這可不是萍水相逢了，而是很可能每天上下班都能路過你門口兩回。面對這樣的用戶特性，如果還是主打特色產品，會陷入人均消費概率小和消費頻次低的陷阱，極大損傷自己的收益。所以居住區(qū)的堂食店需要放棄關于特色和個性的執(zhí)念，安靜地做一個家常菜館，品類豐富，價格親民。滿足了鄰居們的日常需求才可以做到提升人均消費概率以及消費頻次，從而獲得能養(yǎng)得起店的收入。

總之，堂食店可以看人下菜碟，門口經過的是什么樣的客戶，就可以選擇相應的模式去經營，但外賣店就沒有這種自由了。只要做外賣，你的客戶就是高度固定的，和社區(qū)屬性更接近，因此外賣店更適合以“農耕模式”經營。

外賣第二坑：

將單點突破作為壁壘

資本年景好的時候人人燒錢講規(guī)模，如今資本進入冬天已經很久了，大家又開始練內功講壁壘。有人認為自己的壁壘是一個超贊的菜，一個古法秘制的配方，一套逼格很高的包裝，甚至于一個網(wǎng)紅老板?？偠灾?，就是一項意圖實現(xiàn)單點突破的武器。但我認為這些所謂壁壘都不用等別人來攻打，放到一定時間長度以內，它會不攻自破。原因就在于上一個問題中提到的堂食和外賣是兩回事，放到此處依然有效。

堂食主打過路客的偶發(fā)需求，那么海底撈的服務，潮汕牛肉鍋的食材，大董烤鴨的手法，都可以作為堂食單點突破的壁壘。而外賣主打用戶的日常需求，在受眾人群固定的前提下，一味追求口味、配方、包裝等這些單點，最終會敗于眾口難調和日久生厭。并且最重要的硬傷在于，人們對于日常消費的價值判斷和偶發(fā)性消費的價值判斷是完全基于兩個體系，對于日常消費，大眾永遠會精打細算，這就意味著價格天花板很低，所以你追求的一切突破點都是有嚴格的成本限制的。

此時，一個好產品不是壁壘，一個能夠不斷做出適銷產品并快速應用的研發(fā)體系才是壁壘；一個漂亮包裝也不是壁壘，一個能夠不斷做出實用且能夠控制成本的包裝的供應鏈體系才是壁壘；高利潤率更不是壁壘，一個能使各環(huán)節(jié)高效運行，節(jié)省人力物力的運行體系才是壁壘。

雖然理論上在足夠資本和資源的支持下，這些體系也是可以被復制的，但畢竟你的城墻已經不是那種一推就倒的小土坡了。永遠沒有攻不破的壁壘，但是只要做到讓別人攻破壁壘的成本足夠高就是安全。

所以對于外賣來講，用單點突破的思維去建立壁壘可能撐不過一回合，而建立高效的體系，提升整體效率才能使你一路走好。

外賣第三坑：

堂食外賣不相容原理

之所以說這是個坑，是因為太多人覺得這是條路。經常有業(yè)內朋友對我說：“我堂食外賣一起做，外賣不行的時候堂食能頂上，堂食冷清的時候就多做外賣，互相補位，兩不耽誤。”其實這樣的想法已然葬送了一個又一個本來不錯的店了。

這些店墓碑上刻著的死因主要有兩條：1.堂食和外賣成本結構迥異。2.堂食和外賣所需產品不同。

堂食和外賣雖然都是用廚師做菜，但二者的成本結構完全不同。堂食的特有成本有：旺鋪位置租金、堂食面積租金、店內裝修成本、服務員成本、餐具清洗成本等。而外賣的特有成本有：外賣包裝成本、配送成本等。因此如果二者同時進行，那么你需要負擔的成本一項也不會少，“互相補位，增加營收”也只是幻想。

所以我們一直堅持做純外賣店，理由很簡單，這樣可以省去旺鋪位置和堂食面積的租金，避免被商業(yè)地產打劫；省去店內裝修成本，可以更多地投入在產品品質上；省去服務員和清洗餐具成本，能少一點受人力成本逐年上升的影響。最終好鋼使在刀刃上，省下來的成本用來更好地打造外賣業(yè)務，形成正循環(huán)。

堂食和外賣所需產品不同就不用細講了，一個是特色產品，一個是日常產品。海底撈當不了工作餐外賣，麗華快餐也不可能用作商務宴請。如果堂食外賣一起做，用兩套產品無疑相當于重新創(chuàng)業(yè)，用同一套產品就要二舍其一，這個問題糾結下去恐怕是無解的。我們暫且把這種糾結稱為“堂食外賣不相容原理”吧。

外賣第四坑：共享經濟可能是個偽命題

滴滴和優(yōu)步的成功吹起了共享經濟的春風，一時間街頭巷尾人人在談共享。但我偏要給大伙兒潑一把冷水：共享經濟，尤其是餐飲行業(yè)的共享經濟，恐怕是一個偽命題。

共享經濟在定義上是以很低的價格購買當前閑置的資源，再加工成自己的產品，以市場價格售出從而獲利。因為資源在閑置的時候相當于價格為0，但潛在價值不為0，所以這里面存在比傳統(tǒng)經濟更大的獲利空間。

然并卵，這是個偽命題。否則滴滴和優(yōu)步早就不用燒錢，賺得盆滿缽滿了。

問題出在閑置資源上，當有兩個以上的玩家在爭搶這些資源的時候，它們還是“閑置”的嗎？恐怕這時它們早已成為傳統(tǒng)商業(yè)資源，價高者得了。因此，能不能玩轉共享經濟，最終還是要看你能否建立起高效運作的體系，是否能夠以更高的價格獲取資源并仍然能保持贏利。僅僅一個模式恐怕無法助益于你的事業(yè)。自身沒有贏利能力，就算再有錢也有燒光的一天。

雖然堂食與外賣有諸多不同，但堂食行業(yè)中流傳的一句話我還是非常認可的：“整條街火了每一家店才能火。”這句話放到外賣上是同理的，外賣新品牌之間還遠談不上競爭，反而要互相借力去進行行業(yè)革新和升級。因此，現(xiàn)在出坑的人越多，對于留在場內的所有玩家越有好處。