克萊頓·克里斯坦森+塔迪·霍爾+卡倫·狄龍+大衛(wèi)·鄧肯

長久以來，創(chuàng)新對領(lǐng)導(dǎo)者而言，都是重中之重，但往往也讓人挫敗感爆表。根據(jù)麥肯錫的最新調(diào)查，世界上84%的高管表示，創(chuàng)新對他們的成長戰(zhàn)略極其重要，但驚人的是，94%的人不滿意其組織的創(chuàng)新表現(xiàn)。多數(shù)人都會同意，大部分創(chuàng)新項目遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

理論上，這不科學(xué)。公司從未像今天這樣了解客戶。拜大數(shù)據(jù)革命所賜，現(xiàn)在公司能以前所未有的速度，收集到各種各樣海量的顧客信息，并進(jìn)行復(fù)雜分析。很多公司都建立起了系統(tǒng)化且標(biāo)準(zhǔn)化的創(chuàng)新流程，并聘用訓(xùn)練有素的人才實施這些流程。很多公司仔細(xì)計算并設(shè)法減少創(chuàng)新風(fēng)險。從外部看，好像企業(yè)已經(jīng)掌握了精確科學(xué)的流程。但對于大多數(shù)企業(yè)，創(chuàng)新依舊是在黑暗中痛苦摸索。

錯到底出在哪兒？關(guān)鍵問題是，公司創(chuàng)造的海量顧客數(shù)據(jù)中，多數(shù)的設(shè)計目的是展示關(guān)聯(lián)性：這個顧客與哪個類似，從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)規(guī)律固然令人興奮，但這種規(guī)律并不意味著一件事是另一件事的真正原因。盡管很容易理解，關(guān)聯(lián)性不等于因果關(guān)系，但我們懷疑多數(shù)管理者已經(jīng)形成了根據(jù)關(guān)聯(lián)性做決定的習(xí)慣。

幾十年來，在目睹了很多偉大公司失敗后，我們得出結(jié)論：聚焦關(guān)聯(lián)性以及獲得越來越多的顧客信息，把公司引入了誤區(qū)。它們真正須瞄準(zhǔn)的，是顧客在特定情景下試圖取得的進(jìn)展——我們稱之為“待辦任務(wù)”。

我們生活中有許許多多待辦任務(wù)。一些是小任務(wù)，比如排隊時消磨時光；一些是大任務(wù)，比如找到更有成就感的事業(yè)。一些猝不及防，比如在航空公司丟了行李后，要穿戴整齊出席外地商務(wù)會議；一些是生活常規(guī)，比如為女兒準(zhǔn)備帶到學(xué)校的健康午餐。購買產(chǎn)品時，我們本質(zhì)上是在“雇用”該產(chǎn)品幫助我們完成任務(wù)。如果完成得好，下次遇到相同任務(wù)時我們還愿意再次雇用該產(chǎn)品。如果完成得不好，我們“解雇”它，尋找替代產(chǎn)品。

“待辦任務(wù)”的洞察源自過去20年來克里斯坦森在哈佛商學(xué)院教的一門課?！按k任務(wù)”理論的研究，是對顛覆性創(chuàng)新理論的補(bǔ)充。該理論的核心是：面對創(chuàng)新，在競爭上應(yīng)如何回應(yīng)。它解釋并預(yù)測了面臨顛覆危險的公司行動，并幫助這些公司發(fā)現(xiàn)最危險的新進(jìn)入企業(yè)。

但顛覆性創(chuàng)新理論沒有告訴你，如何創(chuàng)造顧客愿意購買的產(chǎn)品和服務(wù)，待辦任務(wù)理論彌補(bǔ)了這一點；該理論抓住了購買產(chǎn)品背后的因果關(guān)系，革新了我們對顧客選擇的認(rèn)知，這是多少數(shù)據(jù)都無法做到的。

搬運(yùn)生活

10年前，我們的朋友，創(chuàng)新顧問鮑勃·莫埃斯塔的一項工作是幫助一家底特律的建筑公司促銷新公寓。該公司的目標(biāo)顧客是想換面積更小住宅的人——想搬出獨(dú)立家庭住宅的退休人士以及離異單親父母。公寓定價在12萬美元到20萬美元之間，裝潢高端大氣上檔次，意在吸引這一細(xì)分人群。公寓提供“靜音”地板，三重防水地下室，大理石臺面和不銹鋼廚具。周一到周六，兵強(qiáng)馬壯的銷售團(tuán)隊隨時恭候上門的潛在買主，周日的營銷活動在房市上不遺余力地進(jìn)行廣告宣傳。

這種戶型的公寓訪者甚眾，但轉(zhuǎn)化率卻不高?？赡茱h窗會好一些？小組座談的參與者認(rèn)為此計甚妙，于是建筑師連忙在樣板間加上了飄窗以及其他小組座談建議的細(xì)節(jié)。但銷量并未增加。

盡管公司已經(jīng)對每一房屋單元進(jìn)行了成本收益分析，但還是很難區(qū)分隨便看看的人和真心想買的顧客。估計銷量不佳的原因比較容易：惡劣天氣、不給力的銷售、經(jīng)濟(jì)不景氣、假日銷量放緩以及公寓地點等。但莫埃斯塔并沒有梳理這些因素，而是采取了不同尋常的做法：他從那些購買了公寓的人入手，調(diào)查他們“雇用”公寓用來完成什么任務(wù)?！拔易屓藗兝L制出他們搬到公寓前的時間表”，他回顧道。匯總大量訪談信息，并尋找規(guī)律后，他的第一個收獲是，哪些不是讓人們愿意購買公寓的原因。除了搬到了面積更小的住處，新房主在人口和心理特點上都沒有明顯規(guī)律可循。公寓也沒有哪些具體特點是房主特別在意，導(dǎo)致他們下決心購買的。

但這些訪談透露出一個罕見的重要線索：餐桌。潛在顧客反復(fù)告訴公司，他們希望有一個大客廳，一個能招待客人的大次臥，以及早餐吧臺，方便準(zhǔn)備餐飲。但他們并不需要正式的餐廳。但在莫埃斯塔與真正買主的對話中，餐桌則反復(fù)出現(xiàn)?！叭藗兛偸窃谡f，‘一旦我找到處理餐桌的辦法，就可以搬家啦?！蹦Ｋ顾f。他和他的同事都不明白，為何餐桌如此重要。多數(shù)情況下，人們指的是那些過時的舊家具，最好捐給慈善機(jī)構(gòu)。

他猜想，讓人們無法下定決心搬家的真正原因并非建筑公司無法提供的特色，而是放棄那些意義深遠(yuǎn)物品帶來的焦慮。會不會買一間價格6位數(shù)的公寓，往往取決于一位家庭成員是否愿意保管一件笨重的舊家具。

這一頓悟讓莫埃斯塔和他的團(tuán)隊抓住潛在房屋買主面臨的困難?！拔议_始以為，這是關(guān)于新房屋建造的生意”，他回顧說，“后來我意識到其實我們的生意是搬運(yùn)生活?！?/p>

圍繞待辦任務(wù)的思路，公寓發(fā)生了幾十個頗具意義的小變化。比如，建筑師減小了次臥面積，留出了擺放餐桌的空間。公司還著重解決了搬家本身引起的焦慮，提供搬家服務(wù)，為期兩年的儲藏服務(wù)，以及公寓開發(fā)區(qū)內(nèi)的分揀房間，讓新房主有充足時間決定該丟棄哪些物件。

深入了解顧客待辦任務(wù)，讓公司能夠差異化其產(chǎn)品服務(wù)，對手別說是模仿，就是理解都很困難。新洞察改變了一切。實際上，公司把價格還提高了3500美元，包括在保證盈利的前提下，負(fù)擔(dān)搬家和儲藏的成本。當(dāng)2007年行業(yè)銷量縮水49%，市場嚴(yán)重萎縮時，該開發(fā)商的生意還增長了25%。

駕馭待辦任務(wù)

成功的創(chuàng)新幫助顧客解決問題——取得他們需要的進(jìn)展，解決妨礙他們行動的焦慮和惰性。但我們要澄清一點：“待辦任務(wù)”并非是一個萬能的流行詞。任務(wù)復(fù)雜而多面，須精準(zhǔn)定義，以下是要牢記的一些原則：

“任務(wù)”指代某人真正想在特定情景下完成的事。但這一目標(biāo)通常涉及不止一項直接工作；想想某人要創(chuàng)造的體驗。公寓買主尋求的是到新生活的過渡，特定情景是希望換面積更小的住處——與首次買房的情景完全不同。

情景比顧客特點、產(chǎn)品特性、新技術(shù)或趨勢都重要。在他們理解潛在任務(wù)前，開發(fā)商關(guān)注的是如何讓公寓單元變得完美。但當(dāng)他們通過顧客情景的視角看待創(chuàng)新時，整個天地都不同了。例如，新公寓的對手不是其他公司的同類住宅，而是“不想搬家”的想法本身。

好的創(chuàng)新解決原來滿意度低，或根本沒有解決方案的問題。潛在公寓買主尋找的是更簡單的生活，擺脫房屋所有權(quán)帶來的麻煩。但他們覺得為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須要承擔(dān)賣掉現(xiàn)有住處的壓力，還要艱難選擇留下哪些老物件。他們也可以選擇原地不動，哪怕隨著年華老去，這個選項的弊端越來越多。只有當(dāng)?shù)谌齻€能滿足所有相關(guān)條件的選項出現(xiàn)時，他們才能下決心買房。

任務(wù)從來就不是功能這么簡單，涉及深刻的社會和情感領(lǐng)域。在公寓中為餐桌留出一席之地，減少了潛在買主很現(xiàn)實的焦慮。如果他們給舊餐桌找不到下家，就可以把它帶到新公寓。為期兩年的儲藏服務(wù)和分揀房間保證給買主在抉擇物品去留時，擁有情感緩沖期。減小買主壓力起到了催化作用，帶來了不同效果。

以上對原則的描述適用于B2C情景，但任務(wù)對于B2B情景也同樣重要。

圍繞任務(wù)設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù)

創(chuàng)造客戶體驗。發(fā)現(xiàn)和理解待辦任務(wù)，只是創(chuàng)造顧客渴望產(chǎn)品的第一步，尤其是那些顧客愿意支付溢價的產(chǎn)品。極其重要的另一點是，創(chuàng)造與產(chǎn)品配套的恰當(dāng)體驗和產(chǎn)品用法，然后將這些體驗整合到公司流程中。如果公司能做到這些，競爭對手就很難與之匹敵。

近年來玩具反斗城、沃爾瑪甚至迪士尼都試圖推出同類產(chǎn)品挑戰(zhàn)美國女孩——價格也要低得多。盡管美國女孩已經(jīng)被美泰收購，在過去兩年銷量略有下滑，但依舊沒有競爭對手能撼動其市場主導(dǎo)地位。為什么？羅蘭認(rèn)為，競爭對手覺得自己在做“娃娃生意”，而她卻從未忘記娃娃被珍視的原因：由娃娃引發(fā)的體驗、故事以及聯(lián)系。

最后一塊拼圖是流程——公司如何整合不同部門，支持待辦任務(wù)。流程通常很難看見，但事關(guān)重大。正如麻省理工學(xué)院的艾德佳·沙因所說，流程是不言自明的組織文化的重要組成部分。流程能夠讓公司員工明白，“這就是對我們最重要的”。聚焦待辦任務(wù)的流程，讓團(tuán)隊中所有人都獲得了明確的導(dǎo)引。流程是簡單但有效的方法，確保公司不會無意中丟掉那些最初助其獲得成功的洞察。

新罕布什爾南方大學(xué)就是一個很好的例子。在連續(xù)6年復(fù)合年增長率達(dá)34%后，SNHU在2016財年的收入為5.35億美元。

SNHU有一個網(wǎng)上“遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)”教學(xué)項目，一次與20名教職員工和行政人員的會議上，他們把整個招生過程畫在了白板上?！翱雌饋硐窈藵撏У膱D解！”他說。團(tuán)隊成員圈出了過程中SNHU設(shè)置的，或沒有幫助人們解決的所有障礙。然后他們一一消除障礙，以滿足網(wǎng)絡(luò)學(xué)生待辦任務(wù)的體驗取而代之。圍繞這個新重點，他們做出了幾十項決定。

以下是團(tuán)隊重新設(shè)計SNHU流程中解決的幾個關(guān)鍵問題：

哪些體驗?zāi)軌驇椭蛻敉瓿伤麄冊谔囟ㄇ闆r下需要的進(jìn)展。對于年長的學(xué)生而言，助學(xué)金信息至關(guān)重要。SNHU制定了內(nèi)部目標(biāo)，在收到郵件后8.5分鐘內(nèi)，用電話進(jìn)行回復(fù)。這種快速、針對個人的回復(fù)，大大提高了準(zhǔn)學(xué)生選擇SNHU的概率。

SNHU發(fā)現(xiàn)招生只是完成任務(wù)的第一步。學(xué)校給每一個網(wǎng)絡(luò)新生配備了個人顧問。顧問會常常和學(xué)生聯(lián)系，甚至?xí)扔趯W(xué)生本人發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重問題。這種支持對于繼續(xù)教育學(xué)生而言，比傳統(tǒng)學(xué)生重要得多。服務(wù)能做到這個程度，并不常見，這就是為什么SNHU的網(wǎng)絡(luò)項目能獲得9.6的凈推薦者得分，以及50%的畢業(yè)率。這一成績幾乎戰(zhàn)勝了所有的社區(qū)大學(xué)，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了那些收費(fèi)更高的營利院校。

很多組織不知不覺地設(shè)計了很多結(jié)果不確定且令人失望的創(chuàng)新流程。它們耗費(fèi)時間金錢，依靠豐富數(shù)據(jù)建模，精于描述卻敗于預(yù)測。公司不必要繼續(xù)走這條不歸路，可以更好地預(yù)測創(chuàng)新，創(chuàng)新的回報也能更高——只要你能找出顧客急于完成的待辦任務(wù)。如果不從待辦任務(wù)的角度思考，你就會陷入創(chuàng)新的盲區(qū)。有了待辦任務(wù)思維，你就可以超越那些碰運(yùn)氣創(chuàng)新的對手。

發(fā)現(xiàn)待辦任務(wù)

任務(wù)分析不是讓你拋棄已經(jīng)收集的數(shù)據(jù)和研究。個性、人口研究、焦點小組、客戶專門小組、競爭分析等等。它們都可以成為你獲得重要洞察的有效起點。以下的五個問題能讓你發(fā)現(xiàn)顧客有哪些任務(wù)需要獲得幫助。

你有待辦任務(wù)嗎？

在數(shù)據(jù)為王的世界，一些最偉大的創(chuàng)新者居然僅憑直覺來工作，或許令人驚奇。

在尋找能和侄女搞好關(guān)系的禮物時，快樂羅蘭發(fā)現(xiàn)了“美國女孩”娃娃的機(jī)會。

在自己家中遭遇護(hù)理難題后，希拉·馬塞洛（Sheila Marcelo）創(chuàng)辦了幫助人們尋找兒童看護(hù)、老人照顧和寵物照護(hù)服務(wù)的網(wǎng)站Care. com。僅用了不到10年時間，該網(wǎng)站在16個國家擁有超過1900萬成員，收入接近1.4億美元。

有哪些空白市場？非消費(fèi)領(lǐng)域往往蘊(yùn)藏著豐厚機(jī)會。

人們發(fā)現(xiàn)了哪些變通方法？如果你發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在東拼西湊一些權(quán)宜之計，請務(wù)必注意。他們很可能對現(xiàn)有解決方案十分不滿，這為新商機(jī)提供了希望的沃土。當(dāng)Intuit注意到小公司老板在使用為個人設(shè)計的軟件Quicken清算公司賬目時，意識到了這些小公司中潛在的一大新市場。

人們想逃避哪些任務(wù)？每天的生活中都有無數(shù)想讓我們逃避的任務(wù)，我們將之稱為“消極任務(wù)”。為了給兒子做咽喉炎檢查，在急診室外郁悶地等了好幾個小時，促使哈佛商學(xué)院校友瑞克·克里格（Rick Krieger）和幾個合伙人決定創(chuàng)辦QuickMedx。MinuteClinics無須預(yù)約，可以立即接待病人，那里的護(hù)理工作者可以直接為結(jié)膜炎、耳炎和咽喉炎等常見病患開處方。

客戶為現(xiàn)有產(chǎn)品發(fā)明了哪些驚人用途？

幫B2B客戶完成任務(wù)

Intercom是幫助公司管理顧客關(guān)系的軟件平臺，德·特雷納（Des Traynor）是其聯(lián)合創(chuàng)始人。

Intercom現(xiàn)已擁有超過1萬名客戶，在2015年實現(xiàn)了4倍成長。2011年時Intercom還處于初創(chuàng)公司早期，采用“待辦任務(wù)”視角厘清其戰(zhàn)略。特雷納與哈佛商學(xué)院增長與創(chuàng)新論壇的德里克·貝沃爾（Derek van Bever）和勞拉·達(dá)伊（Laura Day）暢談公司經(jīng)驗，特雷納表示，我們很清楚項目的宗旨是幫助互聯(lián)網(wǎng)公司與客戶對話，而且產(chǎn)生很親密的交流。我們知道自己提供的功能有價值，但并不確定到底哪些人在使用這些功能?？蛻糁С?？營銷？還是市場研究？我們也不知道別人使用我們的目的是什么。

當(dāng)時你們怎么處理這些問題？我們使用基于人格的方法進(jìn)行劃分，但不奏效。我們有太多的“典型用戶”，但無論是從人口還是職業(yè)方面來看，他們沒有什么相似之處。因為并不了解人們選擇我們平臺的真正原因，也就是他們使用平臺的目的，我們對進(jìn)入平臺者收取統(tǒng)一價格。

一旦我發(fā)現(xiàn)“顧客”和“人們需要獲得幫助的地方”，心中的小燈泡就亮了。我給聯(lián)合創(chuàng)始人伊格汗·馬卡比（Eoghan McCabe）打電話說：“我們將建立一家聚焦完成任務(wù)的公司”。

你如何發(fā)現(xiàn)相關(guān)任務(wù)？

我們和創(chuàng)新顧問鮑勃·莫埃斯塔（Bob Moesta）聯(lián)系上了，他在這方面有很豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。鮑勃和他的團(tuán)隊對兩類顧客進(jìn)行了個人訪談：近期注冊我們平臺的人，以及放棄平臺服務(wù)或使用情況發(fā)生劇變的人。

他想知道促成購買的事件發(fā)生時間表，以及最終讓人們下決心購買的“力量”。鮑勃有一個理論：在考慮購買新產(chǎn)品時，顧客總會感到矛盾，他將之稱為“糾結(jié)時刻”。我們在現(xiàn)場聽了4個訪談，兩件事凸顯出來。第一，試用了平臺的潛在顧客通常開始搖擺不定。他們的增長減緩，他們也做好了嘗試其他服務(wù)的準(zhǔn)備。第二，他們描述我們產(chǎn)品的詞和我們的用詞大相徑庭。例如，利用它簽下新顧客的人們總是用“吸引”這個詞，但我們使用的是術(shù)語“出站消息”，兩種感覺截然不同。

鮑勃表示這很常見：公司總愛用行話。它們關(guān)注能提供的技術(shù)，而非其所產(chǎn)生的價值。

人們雇用平臺完成的任務(wù)讓你有何收獲？

我發(fā)現(xiàn)人們有4種不同任務(wù)：一、幫我觀察——向我展示利用我產(chǎn)品的人們是誰，他們用產(chǎn)品做什么。二、幫我吸引——將注冊者變?yōu)榛钴S用戶。三、幫我學(xué)習(xí)——讓我獲得來自正確人群的豐富反饋。最后，幫我支持——解決我顧客的問題。

一旦理解了顧客不同的任務(wù)，你如何改變公司？改變可多了?，F(xiàn)在我們提供4種不同的服務(wù)，每種的設(shè)計都支持其中一項任務(wù)。我們的研發(fā)團(tuán)隊分為4組，共120人，每組負(fù)責(zé)一項任務(wù)。我們意識到，以前一直在提供的服務(wù)太過大而全。顧客覺得我們開始報價高，因為沒有人需要我們打包出售的所有東西。

改變奏效嗎？我們的轉(zhuǎn)化率提高了，潛在顧客現(xiàn)在可以只購買網(wǎng)站的部分服務(wù)，以貼合他們?nèi)蝿?wù)需要。我們現(xiàn)在能夠在顧客組織中建立多個銷售點，因為現(xiàn)在有讓關(guān)系成長的一條合理路徑。