宇見

通常行業(yè)第一會占領(lǐng)市場大部分份額，在用戶心中建立起強勢的品牌認知，讓后來者難以超越。Monster卻做到了從無名到第二，到超越紅牛。

紐約麥迪遜花園廣場，UFC（美國終極格斗冠軍賽）的比賽現(xiàn)場，血脈賁張的人群時不時爆發(fā)出激烈的怒吼。電視直播畫面中除了廝打的格斗選手，能清楚看到賽場的護欄、地面，到處都印著綠色的魔爪。這是能量飲料Monster的又一次成功植入，通過贊助可能是世界上最野性的比賽UFC，再次強力輸出自己野性的品牌文化。

在這場只能有一個勝利者的比賽中，Monster正在KO掉自己最強的老對手——紅牛。在北美功能飲料市場，2014年它的市場份額達到了39%，直逼紅牛的43%。到2015年，Monster在美國市的份額已經(jīng)達到52.8%，超過了紅牛。

Monster叫囂著殺到了紅牛的前面。

新人要出頭

從2004年到2016年的12年間，Monster的股價從1.36美元上漲到超過160.78美元，漲幅高達117倍。根據(jù)該公司的第三季度報表，當季Monster的凈銷售額為7.88億美元，增幅為4.1%。當季的凈利潤為1.92億美元，也高于去年同期的1.75億美元。

Monster前身是美國加州一家極其普通的生產(chǎn)果汁、蘇打水的企業(yè)——“漢森天然飲料公司”（Hansens Natural）。1992年，被南非商人羅德尼·薩克斯以1 460萬美元的價格收購。薩克斯意識到，跟在流行趨勢后面“賣糖水”注定沒有出頭之日。

當時的美國市場，碳酸飲料的地位正在從云端跌落，消費者開始把興趣轉(zhuǎn)移到冰爽茶之類的新型飲料上。同時，薩克斯注意到，一款叫做紅牛的飲料正在歐洲流行。就這樣，在紅牛登陸美國的1997年，漢森公司毅然決定，集中火力主攻當時并不被人們看好的能量飲料市場。

能量飲料市場的增長之快，超出了很多人的預期。來自Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，全球范圍內(nèi)，能量飲料市場銷售額從1999年的38億美元增長至2013年的275億元，增長將近9倍；這其中，沒有任何一個市場比美國更瘋狂——自1999年以來，已累計增長50倍。這個市場里，幾乎只有兩個名字：紅牛和Monster。

錯位的5年

漢森公司決定推出能量飲料是在1997年，但Monster的面世是在2002年，這5年里究竟發(fā)生了什么？

原來，漢森公司在1997年做出重要的品類決定后，犯下了一個錯誤——在新產(chǎn)品上繼續(xù)沿用“漢森”品牌，取名漢森能量飲料。

這個錯誤，在今天的市場上也屢見不鮮：在新的品類上沿用既有品牌。

在此之前，漢森飲料的主要受眾是女性和兒童。這使得全新品類在很長一段時間籍籍無名，別說與紅?？购?，連市場都站不住。

“漢森是個值得大家信賴的品牌，但它常常讓人覺得那是屬于婦女和孩子們的。能量飲料的核心消費群體，主要是18～30歲之間的男性，因此我們需要一個全新的品牌，它代表著大膽、前衛(wèi)和酷。”公司CEO薩克斯后來終于意識到了問題所在。

漢森公司開始聚焦核心人群（年輕男性），在2002年推出了全新能量飲料品牌“Monster Energy”。

直鉤拳：魔爪logo

勞拉·里斯曾在《視覺錘》里對紅牛與Monster的視覺設(shè)計做出過如下點評：

“盡管很成功，但紅牛沒有視覺錘，‘兩個公牛和一個太陽這樣的組合是一個虛弱的錘子，無法與奔馳的三角星，耐克的鉤子和可口可樂的瓶子相提并論。紅牛最終選擇的這個視覺元素對于一個小小的能量飲料罐子來說過于復雜……如果領(lǐng)先者缺少一個有力的視覺錘，那就相當于給了第二的品牌一個絕好的機會……Monster做了一個很好的視覺選擇，M形的爪印簡潔有效地傳遞了‘力量與‘危險的信息。結(jié)果，消費者記住了Monster這個視覺錘?！?/p>

在Monster成功的品牌輸出過程中，魔爪Logo是重要的一環(huán)。

一方面，魔爪的形象與品牌名Monster保持一致，營造出強悍、危險卻又神秘，充滿誘惑的感覺；另一方面，這個方案并沒有按照常規(guī)的思維定式，去費勁地刻畫一只具象的“怪獸”，而是巧妙地設(shè)計了三道爪印，保留了懸念，引發(fā)人們對Monster究竟長什么樣的無限遐想，最大程度上調(diào)動了人們對品牌的好奇心，形態(tài)簡潔具有穿透力。

許多品牌都在重復漢森當年的錯誤，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。比如，一個過去以瀏覽器起家并建立起廣泛認知的品牌，在自己新推出的資訊閱讀App上仍然沿用了過去瀏覽器時代的品牌名，犯下了與“漢森能量飲料”完全一樣的錯誤。品牌與用戶已有認知不符，導致用戶接收到的信息與品牌傳遞的新價值錯位，這樣的情況比比皆是。

無品類，則不成品牌

Monster和紅牛屬于相同品類下的不同品牌。品牌差異化是Monster能夠反超紅牛的關(guān)鍵，但與紅牛同在一個品類，也是Monster能夠成功的原因。

品類求同

在和一些新品牌的交流中，我發(fā)現(xiàn)很多人會熱衷于從“創(chuàng)業(yè)”的角度，去談?wù)摗案玫漠a(chǎn)品”、“更好的用戶體驗”、“更響亮的品牌名、slogan”甚至“更驚艷的社交傳播計劃”，卻很少有人去關(guān)注更為基礎(chǔ)的“品類”問題。

如果新品牌在推出時，已經(jīng)從屬于一個頭部特征明顯的成熟品類，那么想通過上述方法，實現(xiàn)差異化，其實會很艱難。在關(guān)注這些問題之前，新創(chuàng)品牌需要更多地思考自己的品類概念，以及品類創(chuàng)新的可能性。

品類創(chuàng)新并不一定都需要像特斯拉那樣，依賴于了不起的技術(shù)創(chuàng)新。拿功能型飲料市場來說，事實上今天仍有很多品牌，能夠不斷從基于消費者生活方式的品類創(chuàng)新中找到機會，比如針對學生、白領(lǐng)以及日益增長的創(chuàng)意密集型人群的健腦飲料六個核桃，針對因日益突顯的“低頭族”問題的養(yǎng)眼飲品藍枸等。

特定品類總是與特定的消費（使用）場景、特定的生活方式高度關(guān)聯(lián)，因此，擁有一個好的品類概念，可以幫助品牌迅速在用戶的心智中建立起某種認知關(guān)聯(lián)，進而獲得先入為主的優(yōu)勢。

品牌存異

在品牌錯位上，Monster的做法可圈可點。同屬能量型飲料，Monster和紅牛在品牌營銷上有不少相似之處：都贊助極限運動，都在YouTube上打造自己的視頻頻道進行內(nèi)容輸出。

區(qū)別于紅牛的自我激勵意味，Monster所傳遞出來的是一種年輕、狂放、叛逆不羈、強烈的自我與不屑于世俗眼光的個性態(tài)度：驚世駭俗的頭盔，大塊的文身、火爆熱辣的場景，發(fā)動機咆哮著的福特野馬與一路狂飆中的摩托飛車……它更像是從原生的美國街頭文化當中，尋找到了自己獨特的亞文化DNA。

這與紅牛的奧地利出生，以及Monster的美國基因多少有些關(guān)系。紅牛非常重視內(nèi)容輸出，贊助或者親自策劃許多賽事和活動，比如街舞比賽、帆船比賽、空中特技表演等。其中最出名的就是2013年，43歲的奧地利極限運動員 Felix Baumgartner 從平流層俯身躍下。Monster贊助的活動則更加野性，超級越野摩托車賽、自由式越野摩托車、一級方程式賽車、綜合格斗等，充滿了速度、力量和本能。

用戶的“角色扮演”需求

品牌的理念、態(tài)度、價值觀以及情感體驗層面的不同，是卓越品牌與普通品牌的區(qū)別。在這幾個方面Monster與紅牛有一個共同點，它們都擺脫了“就功能而功能”的低層次傳播。自從紅牛在國內(nèi)將“困了累了喝紅?！钡膹V告語升級為“你的能量超乎你想象”，這兩個品牌都做到了從情感體驗和生活方式的角度創(chuàng)造品牌溢價，通過打造品牌的人文體驗來卷入消費者。從營銷水準來說，這是很多普通品牌還遠未達到的高度。

Monster的品牌文化和情感體驗可能會對年輕消費者更有附著力，因為相比之下它更能滿足年輕消費者的“角色扮演”需求。

消費者行為學當中的“角色扮演理論”認為，我們在很多時候并不是在購買產(chǎn)品，而是在購買這背后的“角色暗示”。比如，一個購買洗碗機的男性正在“扮演”一位關(guān)心妻子的“好丈夫”；同樣，對于很多想要嘗試飲酒的年輕人來說，真正吸引他們的并不是酒精可能引發(fā)的快感，而是飲酒的文化與角色象征意義——在美劇或小說里被不斷夸張演繹著的“成熟”“品味”和“自己做主”的生活態(tài)度，是這些使得年輕人忍不住想要嘗試進入類似“角色”，獲得心理滿足。

了解消費者的角色扮演需求對于營銷實踐有雙重意義：一方面，對于那些需要做出限制的行為（比如吸煙、飲酒），我們可以通過努力消除其中蘊含著的文化與角色象征意義來降低其附著力；相反，在另一些品類中，我們則可以通過提升這些意義來增強其附著力。

Monster強調(diào)“釋放野性”，并不意味著每個年輕人都渴望成為他們眼中的狂野玩家、搖滾客或者飛車手，但這些極具吸引力的“角色”，會導致他們?nèi)滩蛔∠胍L試、體驗，以豐富自己的人生。這是荷爾蒙旺盛，好奇心強烈同時更想表達自己叛逆（以及與眾不同）的年輕人，認知世界的一種重要方式，Monster準確地抓住了這一點。