張華光

為什么全世界70%以上的并購是失敗的？這里面有很多陷阱。

比如，也許買方希望通過并購得到的資源和能力，其實是在個人（團(tuán)隊）身上的，而由于企業(yè)文化不兼容，或是并購激勵不合理造成短期效應(yīng)，大部分團(tuán)隊拿了并購款就離開了；還有的是身在曹營心在漢，出工不出力。這類并購失敗常見于業(yè)績并購、銷售渠道并購（不含終端）、研發(fā)能力并購等。

再比如，賣方往往出于自身的合理利益訴求，適度或不適度地夸大自己的業(yè)績和成長性，而買方急于并購，往往只是靜態(tài)地看待賣方的業(yè)績，缺乏對未來增長性和市場變化的深入思考，導(dǎo)致并購后無法達(dá)到預(yù)期，加劇了買賣雙方的不信任和矛盾沖突，進(jìn)而導(dǎo)致并購效益更加惡化。貴人鳥目前的并購，最大的風(fēng)險也許就在于此。

作為傳統(tǒng)實業(yè)公司上市，在打開一扇資本之窗的時候，習(xí)慣了實業(yè)運營的創(chuàng)始人通常還沒來得及真正讀懂資本的游戲規(guī)則，更沒有足夠的并購整合實踐經(jīng)驗。所以，最初的并購，往往落腳于比較熟悉的同行業(yè)內(nèi)的橫向并購，比如貴人鳥收購籃球裝備品牌AND1的獨家商標(biāo)經(jīng)營權(quán)（資產(chǎn)收購其實也是并購的一種形式，收購并非只有股權(quán)收購）；或是產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向收購，如同貴人鳥收購零售商杰之行和體育用品電商名鞋庫。

這種收購，買方比較容易看懂賣方業(yè)務(wù)，整合難度更小，更容易把控。然而，即使是這樣一點點的業(yè)務(wù)延伸，其實也有整合風(fēng)險。

杰之行作為傳統(tǒng)零售終端，名鞋庫作為“傳統(tǒng)”電商，都是強運營類型業(yè)務(wù)。在零售與電商業(yè)態(tài)不斷發(fā)生急劇變化的移動互聯(lián)網(wǎng)和社群粉絲時代，被收購的團(tuán)隊在新商業(yè)環(huán)境中的適應(yīng)力本身就要打一個問號。

這些問題，只是貴人鳥在未來的并購中，要不斷詰問自己、厘清解決的諸多問題中的一小部分。

投資面臨的情況則更為復(fù)雜，不同階段企業(yè)的投資策略和投后風(fēng)險截然不同。我們在貴人鳥的產(chǎn)業(yè)投資清單里看到了從天使輪到C輪各種階段的投資，投資金額從幾百萬到上億元，這些不同階段企業(yè)的價值判斷和投后管理，貴人鳥會如何考慮，參與到什么程度，我們尚無方法了解。

當(dāng)然，作為理想中的“第一體育產(chǎn)業(yè)公司”，在火熱的資本市場中，也許這些投資根本算不了什么。講個故事，一個漲停板，就足以收回投資了。但是，在資本這輛戰(zhàn)車上，當(dāng)市場向好、實業(yè)基礎(chǔ)穩(wěn)定的時候，一切好說；如果不能及時打好基本功，一旦這輛戰(zhàn)車脫韁、回頭；那些曾經(jīng)的“故事”也許都會變成夢魘。這種案例也已經(jīng)屢見不鮮。

預(yù)祝貴人鳥和其資本團(tuán)隊能夠順利！