李四維

企業(yè)要玩轉(zhuǎn)新思維，必須徹底而系統(tǒng)地來一場關(guān)于企業(yè)人的自我革命—始于認知、終于組織，持續(xù)于商業(yè)實戰(zhàn)。

時代發(fā)展變得越來越快，稍不留神我們可能就落伍了，淪為“傳統(tǒng)企業(yè)”。其實，哪有什么傳統(tǒng)和現(xiàn)代之分，就像醫(yī)生是全世界最古老也是最現(xiàn)代的職業(yè)，只要是經(jīng)過大浪淘沙實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的事物，都包含了傳統(tǒng)和現(xiàn)代這一對矛盾體。

所以，只有過時的企業(yè)，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)。而一個企業(yè)是否出現(xiàn)過時的征兆，往往體現(xiàn)在慣性思維和路徑依賴。思維方式?jīng)Q定了日后的思考和實踐，深刻地決定著企業(yè)的命運。要想基業(yè)常青，就要不斷擁抱和落地新思維。

要判斷一種思維模式是否為新思維，就要看這種思維模型是否建立在新興技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、管理、文化的基礎(chǔ)上，并始終代表著市場人利益的前進方向。通常，新思維就是區(qū)別以往的全新認知能力，是下一個主流時代的世界觀，是屬于未來的概述，也是踏進未來的門票。

看當下，未來的序曲由互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、智能制造、人工智能、共享經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)銀行等不同維度的新事物共同描繪。它們可以產(chǎn)生的價值在于：提供效率、精準整合、個性生產(chǎn)、共同富裕等，同時他們也是培育新思維的物質(zhì)基礎(chǔ)。

新思維落地三部曲

在發(fā)現(xiàn)新思維后，企業(yè)要玩轉(zhuǎn)新思維還是需要從人身上下手，從意識形態(tài)上下手。因為所有的經(jīng)營，歸根到底都是做人，所有的業(yè)務(wù)，歸根到底都是人性，人，是商業(yè)模式的活的靈魂。所以，企業(yè)要玩轉(zhuǎn)新思維，必須徹底又系統(tǒng)地來一場關(guān)于企業(yè)人的自我革命——始于認知、終于組織，持續(xù)于商業(yè)實戰(zhàn)。

1.認知革命

第一場革命是認知革命，又可以稱為意識形態(tài)革命，涉及到企業(yè)人對階段性社會發(fā)展的認知進行調(diào)整、進化甚至顛覆。只有攻占心智，才會有切實的下一步。而企業(yè)認知革命的主體大概可以分為兩類人，一類是企業(yè)核心管理層，一類是企業(yè)利益共同體。商學(xué)院、研習(xí)社、私董會、設(shè)計思維工坊等，都是讓這兩類人開啟認知革命，形成新共識的路數(shù)。

認知革命的目的，是實現(xiàn)企業(yè)心智與未來趨勢的接軌。在技術(shù)、消費升級的新環(huán)境下，我們該對企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)不斷審視，不斷形成新的價值體系?！胺辞笾T己”有時候會成為認知革命中的核心手段。

螞蟻金服就是典型的認知革命后的受益者，看準“得屌絲者得天下”和互聯(lián)網(wǎng)金融的浪潮，開啟金融領(lǐng)域的群眾式實踐模式，區(qū)別于傳統(tǒng)金融的高大上，成功走出了群眾路線。以支付寶構(gòu)建龐大基本盤，目前已擴展至消費保險、網(wǎng)商銀行等，主要為中小商戶和普通個體服務(wù)，目前整體估值已超過作為高富帥的美國第一大投行高盛集團。單就余額寶來說，截至2016年9月底，余額寶的用戶超過3億，規(guī)模超過8 000億元。由于認知方向把握到位，才有了精準的下一步。

2.組織革命

認知革命后，自然而然會進行新一輪組織革命，因為個體認知與組織形式相輔相成，認知改變，組織形式必然也要跟著變。目前，去中心化、民主化、游戲化、扁平化等全新組織形式，已經(jīng)得到大多數(shù)企業(yè)的認可與實踐。組織革命的追求，始終也是為了進一步尊重、發(fā)展和成就每一個鮮活的個體。

還有一些關(guān)于個體發(fā)展的諸如“多重職業(yè)”的趨勢預(yù)判，也已經(jīng)照進了現(xiàn)實。組織的自由化、平臺化、柔性化、結(jié)盟化等建設(shè)，在保證科學(xué)管理的前提下，勢必會因為更大程度地解放了個體的潛能，從而派生出更多的機會點。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式已經(jīng)享譽商界，阿米巴模式簡單來說就是打造獨立作戰(zhàn)的精英小團隊，從量化分權(quán)開始，激發(fā)每一位員工潛能，讓企業(yè)各個部門都能最機動、高效、即時地應(yīng)對市場。對阿米巴模式繼承發(fā)展的韓都衣舍，通過產(chǎn)品為單位的小組制，以300多個產(chǎn)品小組迅速成長為國內(nèi)快時尚代表，也成為互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌第一股。

信息共享必然帶來個體認知水準差距的不斷縮小，李善友已經(jīng)喊出“群智比專家更重要”的口號。同時，實踐“社會企業(yè)”也成為許家印、王健林等民營企業(yè)家的自覺。再者，我們都漸漸開始拋下致命的自負，肯定最懂市場的是企業(yè)一線基層員工。一個顯而易見的現(xiàn)象是：企業(yè)領(lǐng)袖開始“下沉”，企業(yè)員工開始“上升”。于是，倡導(dǎo)無領(lǐng)導(dǎo)共治的“合弄制”（Holacracy）這樣一種硅谷最潮的組織形式，雖然目前實踐企業(yè)只有Zappos、Medium等寥寥數(shù)家，想必也會在不久的未來成為組織革命新常態(tài)。當然，做好自身企業(yè)的組織設(shè)計，不僅要看趨勢，還要結(jié)合實際情況，步子不能邁大，但更不能停滯不前。

3.商業(yè)革命

認知革命，是為了梳理、明確前進方向，組織革命，是為了結(jié)合新形式凝聚全新戰(zhàn)斗力。完成了人與組織的革命后，關(guān)于技術(shù)、業(yè)務(wù)模式、市場營銷等的商業(yè)革命，就會演繹出極為性感的自發(fā)秩序。

當然，商業(yè)革命往往會遇到壯士斷腕等悲壯選擇，以及轉(zhuǎn)型的成本壓力。太多長三角企業(yè)，就是在選擇、成本面前，瞻前顧后，最后大廈轟然倒塌。不過，以認知革命和組織革命的方式推動商業(yè)革命，往往是性價比最高的商業(yè)革命手段，三者結(jié)合共同構(gòu)造了層層遞進的革命關(guān)系，實踐的過程就是不斷匯聚勢能的過程。在這種路數(shù)中，哪怕是營銷上、產(chǎn)品設(shè)計上的微調(diào)，那么我們也已經(jīng)走在了向陽的路上。

這里就不得不提到GE集團，一個本來是“朝南坐”的高端制造業(yè)集團，即便在官僚化顯著時，也依然容得下韋爾奇這般“極端另類”的低級工程師，促使韋爾奇創(chuàng)造出至今連比爾蓋茨、巴菲特也無法實現(xiàn)的股東回報，也讓GE的年收益從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，從250億美元增長到1 005億美元。到1998年底，GE的市場價值超過了2 800億美元。

同時，在GE的每一個歷史階段，都迎來或分權(quán)或集權(quán)的組織革命，所成就的“群策群力”“速度”“無邊界”“橫向?qū)W習(xí)”等概念和方法，在如今炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)時代也絕不過時。而GE總能一業(yè)深化，拿旗下能源公司為例，率先壯士斷腕、自我革命，開啟關(guān)于新能源的征途。

作為“傳統(tǒng)企業(yè)”，面對五彩斑斕的新世界，往往會夾帶矛盾復(fù)雜的思緒，有不服輸、有廉頗老矣、有自認為是擁有人生經(jīng)驗的長者、有我依然霸氣等各種感嘆。當面對年輕人創(chuàng)業(yè)上位我被趕超，或處在自我革命的困頓時，我們要依然客觀、依然清醒。當今的商界新秩序還未成型，亂花漸欲迷人眼，一切新事物都有可能是犧牲品，我們也已經(jīng)見證了太多中美互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈的噱頭和泡沫，短暫的歷史檢驗后往往是一地雞毛。

此時此刻，切記不要盲目跟風(fēng)，淪為接盤俠。一方面我們要融入并實踐科學(xué)的新思維，一方面我們也要堅守戰(zhàn)略定力。同時，要選擇踏進未來的良機，莫急于開疆拓土。我們都知道智能家居是趨勢，只是過早布局實踐，就會像某米那樣扯著蛋。謀定而動所體現(xiàn)的是獨立的理性思考后的積極行動，從而使組織和商業(yè)革命取得勝利。