張福芳

【摘要】目前，西方大多數(shù)中央銀行都實行了不同程度的風(fēng)險管理，而我國中央銀行的風(fēng)險管理進程相對緩慢。2007年金融危機爆發(fā)后，人民銀行更加重視風(fēng)險管理工作，各級機構(gòu)管理者都深刻認識到風(fēng)險管理對于內(nèi)部控制的重要性，但基層人民銀行的風(fēng)險管理尚處于初級階段，依然存在不少問題。本文通過分析基層人民銀行現(xiàn)階段風(fēng)險管理工作的制約因素，初步探索適合基層人民銀行的風(fēng)險管理路徑，以期促進基層人民銀行提高風(fēng)險管理水平，全面、有效防范各類風(fēng)險隱患，提升履職效果。

【關(guān)鍵詞】人民銀行 ?風(fēng)險管理 ?風(fēng)險控制

一、引言

風(fēng)險管理是20世紀50年代發(fā)展起來的一門應(yīng)用性管理學(xué)科，是指對影響組織目標實現(xiàn)的各種不確定性事件進行識別與評估，并采取應(yīng)對措施將其控制在可承受范圍內(nèi)。2007年以來美國次貸危機、全球金融風(fēng)暴乃至經(jīng)濟危機的深度蔓延，讓人們更深刻認識到風(fēng)險管理對于內(nèi)部控制的重要性。如何強化內(nèi)部控制、防范并有效化解各方面的風(fēng)險，已經(jīng)成為擺在各級機構(gòu)管理者面前的重大課題。人民銀行作為我國的中央銀行，是我國宏觀經(jīng)濟金融管理的核心機構(gòu)，實行全面風(fēng)險管理勢在必行?；鶎尤嗣胥y行作為中央銀行的組織細胞，也應(yīng)盡快納入全面風(fēng)險管理的范疇，但由于基層人民銀行存在著現(xiàn)實困難，一定程度上影響了風(fēng)險管理工作的深入開展。筆者通過分析基層央行風(fēng)險管理工作中的制約因素，嘗試探索適合基層央行的風(fēng)險管理方式和手段，有效防范和化解各類風(fēng)險。

二、基層人民銀行風(fēng)險管理工作的制約因素

（一）尚未真正建立風(fēng)險管理文化

目前，基層人民銀行尚未真正形成自身特色的風(fēng)險管理文化。許多基層員工對內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的認知程度較低，參與意識不強，片面地認為風(fēng)險管理工作是管理者的職責(zé)，缺乏風(fēng)險意識和責(zé)任意識。部分員工甚至將風(fēng)險管理簡單地理解為制定各項規(guī)章制度，以為建立健全了規(guī)章制度，就是建立了風(fēng)險管理機制，卻不會及時、主動地分析、思考常規(guī)性業(yè)務(wù)和突發(fā)性事件。

（二）風(fēng)險管理組織架構(gòu)和制度體系缺失

目前，人民銀行尚未建立科學(xué)的風(fēng)險管理組織體系，基層人民銀行風(fēng)險管理工作并沒有形成統(tǒng)一的管理模式。雖然各級分支機構(gòu)成立了內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，但風(fēng)險管理工作職責(zé)幾乎都由內(nèi)審部門承擔(dān)。而現(xiàn)階段人民銀行內(nèi)審部門的獨立性和權(quán)威性不足，只能將風(fēng)險管理當(dāng)作一種日常審計任務(wù)來完成，難以達到應(yīng)有的效果。此外，基層人民銀行也缺乏相應(yīng)的風(fēng)險管理制度體系，風(fēng)險管理理念、表述幾乎散落于各項業(yè)務(wù)制度、辦法或操作規(guī)程中，過于簡陋、抽象，缺乏操作性，無法為風(fēng)險管理工作的全面開展提供保障。

（三）人員素質(zhì)與風(fēng)險管理要求不相匹配

風(fēng)險管理工作是一項系統(tǒng)性和技術(shù)性強、復(fù)雜程度高的全新工作，從事風(fēng)險管理工作的人員必須熟練掌握人民銀行業(yè)務(wù)理論知識，具有豐富的實踐經(jīng)驗和管理水平，又要具有一定的風(fēng)險控制和風(fēng)險評價能力。但現(xiàn)階段，基層人民銀行員工普遍缺乏風(fēng)險管理專業(yè)知識，知識結(jié)構(gòu)老化，對新業(yè)務(wù)的風(fēng)險識別分析不到位，習(xí)慣于套用老文件、老辦法來處理新問題，難以適應(yīng)風(fēng)險管理的要求。

（四）風(fēng)險分析和評價的標準尚未統(tǒng)一

《中國人民銀行分支機構(gòu)內(nèi)部控制指引》雖然指出了風(fēng)險評估是指識別和分析相關(guān)風(fēng)險并確定應(yīng)對策略，但沒有明確具體統(tǒng)一的評價標準。有的以內(nèi)部控制五個要素作為評價標準，有的以內(nèi)控的有效性、全面性、及時性和合理性為評價標準，并沒有為基層人民銀行制定統(tǒng)一的風(fēng)險評價標準，導(dǎo)致基層人民銀行員工無法對風(fēng)險做出準確、恰當(dāng)?shù)脑u估。

（五）風(fēng)險管理的長效機制有待強化

部分基層人民銀行或職能部門將風(fēng)險管理作為階段性工作來抓，并未認識到此項工作需要持之以恒地予以關(guān)注和跟蹤，導(dǎo)致未能及時防控已識別的風(fēng)險點，未能有效排查新出現(xiàn)的風(fēng)險點。在風(fēng)險應(yīng)對評價階段，就無法充分利用以往的管理情況進行再分析、再評價，使得風(fēng)險應(yīng)對措施未能隨著人員、流程、系統(tǒng)和外部環(huán)境的變化而更新，導(dǎo)致風(fēng)險控制作用逐漸弱化。

三、基層人民銀行風(fēng)險管理工作路徑設(shè)想

對于基層人民銀行而言，主要是執(zhí)行上級行決策，工作內(nèi)容的執(zhí)行性和操作性強，決定了基層人民銀行在履行職能過程中工作對象、使用的資源、工作方式等相對固定，鑒于此，筆者對其風(fēng)險管理的路徑做出如下設(shè)想：

（一）構(gòu)建職責(zé)分明的風(fēng)險管理組織架構(gòu)

基層人民銀行的風(fēng)險管理組織架構(gòu)應(yīng)該由三個層次組成：第一層次是設(shè)立風(fēng)險管理委員會，主要負責(zé)建立風(fēng)險管理體系、研究風(fēng)險事件、制定風(fēng)險管理策略、研究討論有關(guān)風(fēng)險評估報告等，確保風(fēng)險文化與基層人民銀行履職目標一致;第二層次是建立以各職能部門為主體的風(fēng)險控制體系，各部門負責(zé)人需要識別風(fēng)險狀況，完善以風(fēng)險管理為核心的制度體系，確定風(fēng)險應(yīng)對措施和方案、糾正風(fēng)險管理薄弱環(huán)節(jié)等;第三層次是發(fā)揮內(nèi)審部門的風(fēng)險管理評估與監(jiān)督職責(zé)，利用內(nèi)審的專業(yè)優(yōu)勢，構(gòu)建有效的內(nèi)部控制評價體系，對各部門的風(fēng)險識別、衡量、分析等程序進行評估與監(jiān)督。

（二）構(gòu)建動態(tài)循環(huán)的風(fēng)險管理流程

理想的風(fēng)險管理，是一連串排好優(yōu)先次序的過程，通常包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對等階段，因此，要實現(xiàn)良好的風(fēng)險管理，應(yīng)該分階段、按流程逐步實施。

1.風(fēng)險識別階段。風(fēng)險識別是對基層人民銀行面臨的潛在風(fēng)險加以判斷、歸類和鑒定風(fēng)險性質(zhì)的過程。根據(jù)《中國人民銀行分支機構(gòu)內(nèi)部控制指引》（銀發(fā)〔2006〕111號），基層人民銀行面臨的風(fēng)險主要包括法律風(fēng)險、聲譽風(fēng)險、資產(chǎn)風(fēng)險、信息技術(shù)風(fēng)險、效率風(fēng)險、操作風(fēng)險等6大類。各職能部門應(yīng)認真研究《中國人民銀行分支機構(gòu)內(nèi)部控制指引》中6大類風(fēng)險的具體情形，大力營造風(fēng)險管理氛圍，逐步培養(yǎng)員工風(fēng)險意識，讓每一位員工學(xué)會從自身開始，仔細辨別自己崗位和具體工作中面臨的風(fēng)險隱患，然后提交至本部門的專職風(fēng)險聯(lián)絡(luò)員，進行風(fēng)險隱患的再分析、篩選和分類，突出重點風(fēng)險。

2.風(fēng)險評估階段。風(fēng)險評估是采用定性和定量分析相結(jié)合的方式對已識別的風(fēng)險進行研究分析，評估其發(fā)生的可能性及影響程度。首先，各職能部門的專職風(fēng)險聯(lián)絡(luò)員要對風(fēng)險隱患初始識別情況進行自我評估，根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度分為高、中、低三個風(fēng)險等級，即高等風(fēng)險級別主要是指因內(nèi)控執(zhí)行不力或人為因素易導(dǎo)致資金、財物發(fā)生較大損失、業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大差錯、在系統(tǒng)內(nèi)和社會上造成重大影響的;中等風(fēng)險級別主要是指內(nèi)控制度雖較為健全，但執(zhí)行中因職責(zé)履行不充分、工作不作為、制度落實不到位而造成的風(fēng)險，且風(fēng)險仍在可控范圍之內(nèi)，未造成重大損失、差錯和影響的;低等風(fēng)險級別主要是指屬于工作細節(jié)不到位、操作程序不規(guī)范、技術(shù)性錯誤等一般性問題，且尚未造成嚴重后果和較大損失的。然后，各部門風(fēng)險評估聯(lián)絡(luò)員將分析結(jié)果提交給內(nèi)審部門，內(nèi)審人員運用定性和定量分析相結(jié)合的方式進行風(fēng)險評估。在分析操作風(fēng)險、效率風(fēng)險和聲譽風(fēng)險時，采取問卷調(diào)查、情景分析、調(diào)查研究、專家咨詢等定性分析方法，在分析信息技術(shù)風(fēng)險和資產(chǎn)風(fēng)險時，采用統(tǒng)計推論、計算機模擬等定量方法，也可以將兩者結(jié)合起來進行分析評估，以此判斷職能部門是否識別出所有風(fēng)險，若發(fā)現(xiàn)遺漏的風(fēng)險點，要及時給予提醒。

3.風(fēng)險應(yīng)對階段。風(fēng)險應(yīng)對是指根據(jù)風(fēng)險識別和評估結(jié)果，由各職能部門選擇最佳管理策略將相關(guān)風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)。各職能部門在選擇風(fēng)險應(yīng)對策略時，應(yīng)遵循以下幾個原則：一是恰當(dāng)性原則，就是各部門要充分考慮自身業(yè)務(wù)情況進行準確選擇;二是合理性原則，就是要將考慮應(yīng)對策略實施后的剩余風(fēng)險水平是否能控制在合理范圍內(nèi);三是成本效益原則，就是將風(fēng)險控制的成本控制在風(fēng)險本身可能帶來的損失范圍內(nèi);四是審慎性原則，就是要密切關(guān)注實施風(fēng)險應(yīng)對策略后可能產(chǎn)生的新風(fēng)險以及相關(guān)處理措施。不同的業(yè)務(wù)風(fēng)險點采取的風(fēng)險應(yīng)對策略也不相同，各職能部門負責(zé)人和專職風(fēng)險聯(lián)絡(luò)員，要結(jié)合不同情況分別采取接受風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、降低風(fēng)險、分擔(dān)風(fēng)險等策略，明確具體控制措施，制定相應(yīng)的處置方案。同時，各職能部門要充分考慮控制措施實施后可能產(chǎn)生的新風(fēng)險，建立動態(tài)監(jiān)測機制，及時做出提示，以進一步強化人民銀行風(fēng)險防范管理、降低風(fēng)險損失。

（三）構(gòu)建嚴密的風(fēng)險管理監(jiān)督評價體系

作為基層人民銀行的內(nèi)設(shè)監(jiān)督部門，內(nèi)審肩負著風(fēng)險管理、控制及治理過程的有效性評價和改善的重要職責(zé)，既是風(fēng)險管理的最后一道防線，又是風(fēng)險管理的倡導(dǎo)者和推動者。因此，內(nèi)審部門必須推動風(fēng)險監(jiān)督評價體系建設(shè)工作，采用定量與定性相結(jié)合的方式定期開展風(fēng)險監(jiān)督評價活動，以促進基層人民銀行整體管理水平的提升。內(nèi)審人員應(yīng)將風(fēng)險劃分為兩種：固有風(fēng)險和剩余風(fēng)險。固有風(fēng)險是指管理者沒有采取任何措施來改變風(fēng)險的可能性或影響的情況下，一個主體所面臨的風(fēng)險。剩余風(fēng)險是在管理層采取風(fēng)險應(yīng)對措施之后所殘余的風(fēng)險。一旦風(fēng)險應(yīng)對已經(jīng)就緒，管理層接下來就要考慮剩余風(fēng)險。管理者既要考慮固有風(fēng)險，也考慮剩余風(fēng)險。通過兩種風(fēng)險的比較，可以對風(fēng)險控制有效性進行評價;對于剩余風(fēng)險仍較大的，意味著風(fēng)險控制充分性和適當(dāng)性不夠，需要改變或增加已有的控制措施，實現(xiàn)以風(fēng)險評價促進組織內(nèi)部控制的目的。通過建立定期的、有效的監(jiān)督評價體系，可以督促各職能部門實行動態(tài)監(jiān)測，定期查找風(fēng)險管理中的薄弱環(huán)節(jié)和漏洞，不斷完善風(fēng)險應(yīng)對策略，促進內(nèi)部管理水平的提高。

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