? 【摘要】本文主要分析公司人力資源管理中的招聘和甄選。首先解釋招聘和甄選定義，其次介紹公司招聘和甄選應建立的流程，再次分析主要招聘和甄選方式，最后對公司有效招聘和甄選提出建議。

【關鍵詞】招聘和甄選 ?建議

一、招聘和甄選概述

根據(jù)比爾德韋爾和霍頓（Beardwell and Holden）介紹，招聘和甄選過程是“與有關識別、吸引，并挑選合適人才來滿足組織人力資源需求，它們是一整體行為”。正如道林和舒勒在《人力資源管理國際化衡量》中所述“尋找和獲得足夠數(shù)量和高質量的有潛力的候選人，以便組織可以選擇最合適的人選來填補其工作上的需要”;而甄選更關注預測哪些候選人為本組織現(xiàn)在和將來做出最適當貢獻。招聘和甄選過程受內外部因素影響：

組織內部差異影響招聘和甄選處理方式，招聘和甄選行為與總體業(yè)務、戰(zhàn)略、規(guī)模、部門、財務狀況等程度相匹配。

根據(jù)舒勒和杰克遜在《人力資源管理-21世紀定位》中提到，外部因素包括以下幾方面：

一是外部勞動力市場因素：當組織選擇從外部招聘，可從本地、本國或國際勞工市場舉行。選擇市場通常取決于人數(shù)、知識、技能和經(jīng)驗要求以及可能發(fā)生的財務費用等。當然，性別、失業(yè)率也會影響可供招聘人數(shù)。

二是國家對教育、培訓和技能發(fā)展：所需技能和能力影響該市場內的個體學習經(jīng)驗。缺乏適當?shù)耐顿Y可能導致嚴重的招聘問題。

三是技術發(fā)展：在過去幾十年中影響組織的一個關鍵挑戰(zhàn)是推動技術發(fā)展。這些變化對現(xiàn)有工作者、申請人所需的技能都有很大的影響，招聘人員也必須能夠發(fā)現(xiàn)并有效地學習、應用新技能。比如，越來越多申請人通過互聯(lián)網(wǎng)尋求工作機會。

四是政府政策和立法：雖然企業(yè)對想要招聘人員類型具有一定選擇自由，但立法在招聘和甄選過程中起著重要的作用，特別是在性別、種族或殘疾等方面防止歧視。

二、建立招聘和甄選流程

首先，公司應明確通過內部還是通過外部勞動力市場填補空缺。一些組織更傾向盡可能用現(xiàn)有員工填補空缺。晉升和轉崗的機會在個人發(fā)展方面被視為激勵。這種方式與人力資源管理“軟模式”（Soft HRM）保持一致性，意味著長期致力于投資培訓和發(fā)展、嚴格的考核計劃，重點識別有潛力的人員。追求“強模式”（Hard HRM）的人力資源管理組織傾向于在外部勞動力市場尋找新員工，短期關注或不愿意投資組織所需的人力資源新技能、經(jīng)驗等。招聘和甄選分以下階段：

（一）招聘

1.獲得授權。確保需要開展的招聘流程獲得管理層認可，并與組織或部門發(fā)展目標一致，即，必要的、及時的和具有成本效益。

2.定義工作和人。傳統(tǒng)的方法包括撰寫空缺崗位的職位描述。招聘人員明確知道空缺崗位設立的目的、職責及其在組織架構中的位置。根據(jù)德里克托李特和簡韋特曼在《有效管理：人和組織》所述，工作設計是把一系列的任務、職責等匯在一起，為個體創(chuàng)建一個復合元素以從事他們的工作，并視之為流程。

下一步是制定基于職位描述的人員專業(yè)化，并用于標識充分執(zhí)行這項工作所需的個人特征。兩個經(jīng)常被援引框架是羅杰（Rodger）“7點計劃”和芒羅弗雷澤（Munro Fraser）的五重評分系統(tǒng)。

3.同意條款和條件：考慮薪金級別和其獎金方案，最適當?shù)淖龇ㄓ山M織內部的獎勵制度決定，將內部薪酬公平和外部可競爭性相結合。

4.吸引候選人：決定從哪種途徑發(fā)現(xiàn)合適的申請人。最有效的招聘方法是用最低的成本發(fā)現(xiàn)適合的候選人。公司可以從多種方式中選擇，包括非正式、正式的個人接觸，通知、廣告、外部支持等。

（二）甄選

1.分析申請：根據(jù)職位分析，匹配、篩選哪些申請人具備所需知識、經(jīng)驗、技能和能力。甄選第一步是把候選人申請表或簡歷上提供的信息與事先確定的甄選標準作比較，分為合適的、有可能的或不合適的。

2.甄選面試：進行系統(tǒng)性和公正的面試，進一步獲得申請表或簡歷外的更多信息，以確定應聘者適合性，其他方法也可選擇應用，如評估中心、工作樣本、推薦信、人格測試和筆跡學等。

3.選擇合適人選：鑒于最初的工作分析，盡可能客觀地做出選擇。托林頓和霍爾在《個人管理：人力資源管理實踐》中強調，最終選擇應評估每個候選人與崗位要求之間差距，而不是候選人之間的相互比較。

4.就職及培訓：沒有候選人可以對一個新崗位，包括對工作本身、對公司及體系方面有深入地了解。所有的候選人只有熟悉這些才能做出最大化貢獻。

三、分析主要招聘和甄選方式

（一）主要招聘方式分析

1.互聯(lián)網(wǎng)招聘。優(yōu)勢是有關空缺信息傳播范圍廣、費用少、速度快且方便在線甄選。缺點是會出現(xiàn)很多不合適應聘者，網(wǎng)站會將點擊數(shù)和來應聘人數(shù)混淆起來。

2.校園招聘。優(yōu)勢是最受學生歡迎的招聘方法。缺點是耗時長，走訪多所學校，需準備有特色的宣傳。

3.獵頭招聘。優(yōu)勢是有目標的聯(lián)系，如果雇主在專業(yè)領域缺乏經(jīng)驗或需從海外招募，這是非常有效。缺點是成本很高，未列入獵頭公司名單外的有潛質的候選人將被排除在外，而且招聘到的人員信息仍留在顧問公司，很有可能會被再次獵聘。

4.人才市場。優(yōu)勢是可以便利的在本地數(shù)據(jù)庫中搜索應聘者;提供的服務費用不高。缺點是，注冊者主要是失業(yè)、待崗人員。

5.商業(yè)就業(yè)機構和招聘顧問。優(yōu)勢是有針對性，專業(yè)度較高;缺點是，費用較高，人員流動性大且不容易獲得雇主信任。

（二）主要甄選方式分析

1.面試。面試是普遍流行的一種甄選工具。最近的調查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，面試官的數(shù)量一般一至四人不等，面試階段也是從一到四次或更多。多年來，面試遭到很多差評，主要原因是過于主觀，容易受面試官個人影響，特別是在非結構化面試中，這樣的批評更多。針對這一點，最近更側重結構化面試，并用其他甄選工具作為面試補充，比如心理測試和工作抽樣等。

面試需建立融洽的關系，減少面試者和面試官之間地位障礙。面試問題應該是可選擇性和開放性的?；仡檻刚叩穆殬I(yè)生涯中發(fā)展的各個階段，面試官可能會發(fā)現(xiàn)有用的關鍵點，但這不應該是持懷疑態(tài)度的盤問和證實，而是讓應聘者愿意充分地、坦率地談論自己與應聘崗位的關系。只要面試官合理組織、引導面試，獲取的信息要比單純預先設定問題清單讓面試者回答要來得有用得多。

2.測試。路易斯（Lewis）說，“測試本質上是一種嘗試實現(xiàn)客觀性，減少主觀選擇決策”。測試的好處是對個體特性提供客觀測量，但必須考慮，如“工作對靈活性和適應性提出要求，要專注于潛力發(fā)展而非過去的就業(yè)記錄”。

3.工作模擬/工作抽樣。工作模擬練習為了準確表達自己的工作成績，將候選人放在他們有可能面臨的工作環(huán)境中，讓候選人有機會在指定時間內執(zhí)行工作。

四、公司招聘和甄選的幾點建議

（一）招聘和甄選的戰(zhàn)略匹配性

人力資源戰(zhàn)略和包括招聘、甄選的一系列職能戰(zhàn)略應該與該組織的地位或商業(yè)戰(zhàn)略水平相融合。戰(zhàn)略人力資源管理的舒勒模型是最被認可的綜合模型，他們將人力資源管理與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，納入戰(zhàn)略人力資源管理框架中。他們研究外源性和內源性因素對戰(zhàn)略人力資源管理的影響，考慮這些影響的后果和相互關系?；谫Y源的戰(zhàn)略人力資源管理模型與內部資源、戰(zhàn)略與企業(yè)績效有關。它專注于通過發(fā)展人力資本，持續(xù)提升競爭優(yōu)勢，而不僅僅是人力資源與當前的戰(zhàn)略目標相匹配。

（二）跨國公司的招聘和甄選

一家跨國公司希望其子公司設置一新崗位，填補這個空缺位置可以從其母公司（PCN）選擇，或在當?shù)卣衅福℉CN），或從其他國家（TCN）尋求合適人選。

在總部和其子公司關鍵崗位的配置人員主要分為四種方法：民族中心法（Ethnocerntric）、多中心法（po lycentric）、全球中心法（geocentric）和地區(qū)中心法（regiocentric）。決定跨國公司人員配置的四種方式往往反映總部最高管理層對國際經(jīng)營的管理理念，它對國際招聘和甄選的做法具有重要的影響。

（三）建立品牌形象

在當今擁擠的招聘市場，建立一個清晰、鮮明的品牌形象是非常必要的。它不單關乎金錢和榮譽，一個成功的品牌是公司能吸引到他們需要人才的重要途徑。

（四）評估

招聘和甄選最后階段涉及定性和定量的評估。任何招聘和甄選策略應基于三個基本原則：有效、效率與公平，以此為提高企業(yè)績效做出貢獻。

（五）跟進招聘和甄選

其很重要一點，是對申請人的詢問給予立即、有效反饋，確保所有申請人都了解其應聘結果。這也是一個重要的公共關系，與求職者的相處也是處理潛在客戶的關系，最好的處理是提出切實的建議。

五、結論

根據(jù)羅伯特·伍德和蒂姆·佩恩在《基于招聘和甄選勝任力：實踐指引》中提到，影響招聘和甄選的七個主題包括：組織變化，工作變化，個人變化，社會變化，立法變化，技術變化和市場變化。無論是國內還是國際化企業(yè)，雇傭和安排合適人員在合適的崗位，以有效發(fā)揮他們績效，提高公司的競爭優(yōu)勢，這是大多數(shù)組織的目標。

參考文獻

[1]道林和舒勒：《人力資源管理國際化衡量》（Dowling and Schuler：international dimension of HRM）.

[2]舒勒和杰克遜：《人力資源管理-21世紀定位》（Schuler and Jackson：human resource management：positioning for the 21st century）.

[3]德里克托李特和簡韋特曼：《有效管理：人和組織》（Derek Torrington and Jane Weightman， Effective management：People and organization）.

[4]托林頓和霍爾：《個人管理：人力資源管理實踐》（Torrington and Hall：personnel management：Human resource managment in action）.

[5]彼得·道林、丹尼斯.韋爾奇和蘭德爾·舒勒：《國際人力資源管理：跨國背景下管理人員》（Peter J.Dowling，Denice E. Welch and Randall S.Schuler：International Human resource Management：Managing People in a Multinational Context）.

[6]根據(jù)羅伯特·伍德和蒂姆？佩恩：《基于招聘和甄選勝任力：實踐指引》（Robert Wood and Tim Payne：Competency based recruitment and selection：a practical guide）.

作者簡介：陳南楠（1980-），女，漢族，江蘇南通人，畢業(yè)于英國紐卡斯爾大學，研究方向：國際人力資源管理。