魏海濤

雖然互聯(lián)網(wǎng)和信息技術的出現(xiàn)極大地提高了虛擬組織的靈活性和適應性，但時間、空間的分割及模糊的組織邊界仍會影響到虛擬組織的運行和管理。有效協(xié)調虛擬企業(yè)間知識的管理需要高素質的知識型員工，如何有效激勵互聯(lián)網(wǎng)背景下的虛擬組織中的知識型員工顯然是一個重要的課題。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，虛擬組織進一步突破了組織、時間及空間的邊界，其特征包括具備各成員核心能力和資源的互補性、組織邊界模糊、組織結構扁平化、組織構成的動態(tài)化、對環(huán)境反應敏感和響應的敏捷等等。

知識型員工的特征

彼得·德魯克認為，創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點，知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。通常來說，知識工作具備以下特點：工作過程難以觀察；工作成果不易衡量；工作的順利進行有賴于知識員工發(fā)揮自主性；知識員工都是某個領域的專家，而管理者在這些領域往往是外行；知識工作者對組織的依賴性低，組織和知識員工是一種相互需要的關系。

有學者認為，知識工作者的特征還包括：工資普遍高于平均水平；尊重需要和自我實現(xiàn)的需求比較強烈；對相對寬松的工作環(huán)境需求傾向較強，即工作自主；對知識、個體和事業(yè)的成長有著不懈的追求；要求獲得與自己貢獻相稱的報酬的傾向更為明顯。

因人而異定策略

在當前知識經濟及互聯(lián)網(wǎng)背景下，虛擬組織的生存與發(fā)展更多取決于知識型員工，只有建立適合于虛擬組織及外部環(huán)境的有效激勵模式才能最大限度發(fā)揮知識型員工的作用和潛力。哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做過專題研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只能發(fā)揮出20%-30%，如果得到有效激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80%-90%。也就是說科學、有效的激勵機制能夠使員工的能力發(fā)揮提高3-4倍。

對于知識型員工的激勵國內外學者有著較為廣泛的研究，比如，有些學者提煉出共計20項因素，包括了提拔晉升、工資、職業(yè)規(guī)劃、人際關系、福利、工作挑戰(zhàn)性、崗位輪換、公平、進修培訓、企業(yè)文化、授權、獎金、工作靈活性、軟硬件設施、領導器重、公司前途、參與決策、同事肯定、工作自主權、能力發(fā)揮等，這些因素總體偏重于具體的方法。

從宏觀和戰(zhàn)略的角度看，知識型員工的激勵因素應包括：合理的薪酬體系、構建學習型組織、組織文化的建設以及和諧的人際關系等。

●合理的薪酬體系

瑪漢·坦姆仆研究的知識型員工主要激勵因素為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。其中金錢財富的比例最小，不到10%。

對知識型員工而言，薪酬似乎并不是其需求的重點。比如，對于馬云這種“知識型員工”來說，似乎對金錢已經免疫了。但這種“免疫”的前提是他的財富已經遠遠超過了普通人所能觸及的范圍。因此，體現(xiàn)自我價值的公平、合理的報酬依然是吸引和留住知識型員工的基本前提。赫茲伯格的雙因素理論能很好地解釋薪酬對人的影響：有了它，知識型員工不一定會感到滿意，但沒有它或這方面做得不好，就會使知識型員工感到不滿。因此，基本的、有競爭力的薪酬體系依然是知識型員工激勵的重要因素之一。

●構建學習型組織

當前外部環(huán)境具有多樣化、不穩(wěn)定的特點。同時，信息的膨脹，技術的飛躍等，也給組織的發(fā)展與生存提出了巨大的挑戰(zhàn)。虛擬組織僅靠自我學習已經遠遠不夠，保持組織競爭力和人才創(chuàng)造性的有效途徑是構建學習型組織。虛擬組織由不同的組織跨越時間、空間組合在一起，文化、管理方式等差異可能很大，雖然有互聯(lián)網(wǎng)等技術的支持，但畢竟不如面對面溝通方便，因此建立良好的溝通機制及組織保障是構建學習型組織的基礎?；ヂ?lián)網(wǎng)和信息技術的發(fā)展也為構建學習型組織的提供了便利，可以更加方便地檢索、傳遞海量信息。因此，建立共享的知識庫也是重要途徑。摩根大通這樣的全球性金融企業(yè)在知識庫的建立和共享方面均有成功的經驗。

知識型員工的一個主要特征就是創(chuàng)造性，但創(chuàng)造性不是每個人都可以長期擁有的。歷史上許多偉大的科學家、藝術家都有特定的高產期，不是一生都能保持較高的產出水平，其原因是這些科學家和藝術家在工作中更多是以個體去完成創(chuàng)作和研究，容易受情緒、家庭等影響。在有組織的干預下的學習型組織會更好地讓知識型員工發(fā)揮自己的才能，知識型員工會更容易保持較為穩(wěn)定的、長期的創(chuàng)造力。

●組織文化的建設

組織文化是在一定的社會經濟條件下組織通過實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和。正如上文所述，薪酬方面的物質激勵對于知識型員工是基礎性的條件，而良好的組織文化則能夠在組織內部形成強大的凝聚力和向心力，有利于提高知識型員工對組織的認同感與忠誠度，調動其積極性和主動性，激發(fā)創(chuàng)造潛力。

在組織文化的建設上，制度或規(guī)章的約束僅是管理或激勵的一個方面，偏向于負激勵，對于普通員工較為適用，但對于知識型員工，則不是最好的激勵方式。因此，價值觀念及共同意識尤其重要，所謂“道不同不相為謀”，只有建立在共同信念、信仰基礎上的價值觀才會使特點鮮明的知識型員工凝聚在一起。

●和諧的人際關系

人際關系是人們在交往中心理上的直接關系或距離，它反映了個人尋求滿足其社會需求的心理狀態(tài)。知識型員工多數(shù)個性突出，考慮問題多，更加敏感，在處理人際關系中的矛盾時，常采用較為隱蔽的方式處理或不直接表達自己的情感，拖延了矛盾的解決，使問題長期化。

國人的人際關系受到文化、歷史等因素的影響，人際關系的微妙和復雜是不爭的事實，在利益的誘因下更容易被放大。北大著名學者饒毅都曾感嘆最大的痛苦是中國的人際關系。由于時間、空間的分割，虛擬組織構成的動態(tài)性、組織邊界的模糊性等特征都加劇了人際溝通的成本，使人際關系問題更加突出。從策略角度上，解決人際關系問題的策略是增強組織內部的交流和溝通，由于現(xiàn)代信息技術的發(fā)展，雖然虛擬組織有空間上的距離，但完全可以通過信息技術增強人際間的溝通，多媒體技術、VR技術等使人際間的溝通更為順暢和方便。從戰(zhàn)略角度上，解決人際關系問題可以通過組織文化的建設實現(xiàn)，一個組織成員認同的組織文化當然會改進人際關系，增強信任，減少摩擦。 責編/寇斌