朱冬

在李濤的微信ID上，非常直白地寫(xiě)著這樣的個(gè)人簡(jiǎn)介：我是李濤，APUS船長(zhǎng)。

1999年入行，如今浸淫互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)17年，李濤在行業(yè)內(nèi)的稱(chēng)謂頗多，“360手機(jī)衛(wèi)士”之父、“明星創(chuàng)業(yè)家”等，但他說(shuō)，自己最喜歡的卻是“APUS船長(zhǎng)”這個(gè)稱(chēng)謂。

喜歡喝功夫茶，愛(ài)聽(tīng)王菲的“但愿人長(zhǎng)久”，偶爾會(huì)發(fā)幾段頗有文青質(zhì)感的句子，也喜歡拍旅行的風(fēng)景，或者曬曬親朋小聚的美食。與很多80、90后互聯(lián)網(wǎng)、科技類(lèi)創(chuàng)業(yè)人士相比，不惑之年的李濤，在性格和思想上透著一股“特年輕”的勁頭。

他創(chuàng)辦僅僅兩年的互聯(lián)網(wǎng)科技公司APUS（主打智能手機(jī)上的用戶(hù)系統(tǒng)，主要包括：APUS桌面，APUS瀏覽器，APUS搜索，APUS發(fā)現(xiàn)，APUS新聞?lì)^條，APUS消息中心等產(chǎn)品體驗(yàn)和服務(wù)），在諸多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司隊(duì)伍里，也尚在“青春期”。

但事實(shí)上，創(chuàng)業(yè)半年即成功拿到兩輪融資，且總額超1.16億美元；一年后APUS入選《華爾街日?qǐng)?bào)》全球最年輕的獨(dú)角獸公司，并實(shí)現(xiàn)用戶(hù)破9.2億的目標(biāo)；2016年初APUS開(kāi)始商業(yè)化變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年度半年收入數(shù)億元，作為公司創(chuàng)始人，李濤的做法卻頗顯老到。

在與《中外管理》記者的訪談中，有一個(gè)詞，李濤不自覺(jué)地重復(fù)了多次，就是“思考”。

看得出來(lái)，辭去奇虎360公司副總裁之職，放棄價(jià)值700萬(wàn)美元的股票去創(chuàng)業(yè)，李濤的全盤(pán)考量非一朝夕；制定公司工作時(shí)制，他強(qiáng)調(diào)一定要讓員工有充分的時(shí)間“思考”；創(chuàng)業(yè)中林林總總的困難，也同樣被很多人質(zhì)疑過(guò)，但他說(shuō)失敗常有，關(guān)鍵是要學(xué)會(huì)反思。

大公司靠制度，創(chuàng)業(yè)公司靠文化

創(chuàng)辦APUS之前，李濤先是在一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擔(dān)任高管，后在奇虎360公司擔(dān)任副總裁，組建和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，主掌360無(wú)線業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)。2014年創(chuàng)業(yè)后，李濤帶領(lǐng)APUS在海外攻城略地。

在李濤眼里，外界對(duì)成熟大公司和創(chuàng)業(yè)型公司的企業(yè)管理存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)。從公司高管到初創(chuàng)公司創(chuàng)始人的身份轉(zhuǎn)變，讓李濤感觸最深刻的是：“管理，大公司靠制度，創(chuàng)業(yè)公司靠文化?！?/p>

在360公司任職期間，他自認(rèn)為不是一個(gè)成熟的管理者，那時(shí)候做國(guó)際業(yè)務(wù)也是從無(wú)到有的摸索過(guò)程，但在大公司做高管從事管理工作，更像是“大象戴著鐐銬跳舞”，而管理一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則相對(duì)更自由。

關(guān)鍵是，在大公司和創(chuàng)業(yè)公司抓管理，很多外界理解的通用法則在此反而行不通了。比如：我們會(huì)以為“背靠大樹(shù)好乘涼”，實(shí)則不然。

由于大公司都已形成一整套成熟的管理規(guī)則，有自己的管理慣性和思維導(dǎo)向，這就意味著團(tuán)隊(duì)在每一次創(chuàng)新時(shí)都要面臨著既有規(guī)則的束縛和壓力。通常是帶頭人先證明一個(gè)想法或思路是對(duì)的，而后執(zhí)行。

相反，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里，往往是只要有個(gè)“可行的思路”，就可以風(fēng)風(fēng)火火地干，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司需要不斷地捕捉機(jī)會(huì)。很多從大公司走出的創(chuàng)業(yè)人都有同感，創(chuàng)業(yè)公司在初期可以相對(duì)自由地決定方向和模式，而大公司的每一個(gè)決策都需要“層層過(guò)關(guān)”。

所以，在這樣的前提下，看似有很多資源的大公司實(shí)際可用資源反而沒(méi)有創(chuàng)業(yè)公司那樣豐裕，創(chuàng)業(yè)公司的資源利用率更高。

再比如：我們會(huì)覺(jué)得越是成熟的公司，企業(yè)文化建設(shè)越深入人心。然而并不是?！皩?shí)際上，企業(yè)文化和價(jià)值觀在創(chuàng)業(yè)公司更容易起作用，而成熟公司靠的是規(guī)則制度?！崩顫龑?duì)《中外管理》說(shuō)，管理一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，需要的是團(tuán)隊(duì)每一分子都有主觀能動(dòng)性和價(jià)值觀認(rèn)同感，這也是公司規(guī)則不斷成型的過(guò)程。

在APUS，李濤透露在招聘人才的時(shí)候秉承的其中一個(gè)原則是：選對(duì)的人，不改造人。最終進(jìn)入公司的必然是對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化、價(jià)值觀認(rèn)同的人才，并且成為與團(tuán)隊(duì)并肩創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者。而非大公司需要的“螺絲釘”。

在他眼里，企業(yè)管理的本質(zhì)是一樣的，萬(wàn)變不離其宗都是對(duì)人性的管理。

而從當(dāng)初的大公司高管到初創(chuàng)公司創(chuàng)始人，作為“船長(zhǎng)”，李濤思考最多的一件事，就是管理——關(guān)乎企業(yè)，關(guān)乎團(tuán)隊(duì)，關(guān)乎人心。

一騎絕塵，有賴(lài)于前瞻規(guī)劃

公司初創(chuàng)面臨天使輪融資的時(shí)候，李濤已經(jīng)確立了戰(zhàn)略方向——發(fā)力移動(dòng)端，主動(dòng)出海走國(guó)際化。2014年 APUS剛創(chuàng)立一個(gè)月，產(chǎn)品便正式上線；2015年1月，APUS拿到第二輪1億美元投資……

在創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中，APUS走的是穩(wěn)健路線，李濤說(shuō)那是因?yàn)椴环€(wěn)定性因素太多，所以要提前將很多不確定性變成確定性，為自己贏得更多時(shí)間。

創(chuàng)業(yè)初期，李濤曾經(jīng)做過(guò)這樣的調(diào)查：全球人口60億，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)在2014年的時(shí)候只有25億左右。也就是說(shuō)還有35億的空白市場(chǎng)有待開(kāi)拓，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)蛋糕早已被瓜分完，那只有海外業(yè)務(wù)一條路。李濤決定：走移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這條路，搶灘海外市場(chǎng)。

雖說(shuō)不是技術(shù)大咖，但是在這個(gè)行業(yè)干了17年，經(jīng)歷了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)幾次波浪起伏和輪回的李濤，被磨成了有經(jīng)驗(yàn)的“老中醫(yī)”，能夠把脈行業(yè)發(fā)展規(guī)律。所以，基于行業(yè)敏銳度，在嗅到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的苗頭后，李濤堅(jiān)持在市場(chǎng)資本還充裕的時(shí)候提前囤積糧草。

果然，2015年資本寒冬，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大面積受到波及，但APUS的第二輪投資已落袋為安，提前完成融資。拿到錢(qián)后，原本可以加快擴(kuò)張步伐，但李濤開(kāi)始“拿起算盤(pán)”控制預(yù)算。他覺(jué)得，前瞻，也意味著居安思危。

而當(dāng)2015年下半年互聯(lián)網(wǎng)泡沫開(kāi)始破滅，很多公司面臨消亡和裁員的時(shí)候，李濤覺(jué)得是時(shí)候?yàn)楣鞠乱徊綌U(kuò)張儲(chǔ)備人才了。因?yàn)槲从昃I繆，人才建設(shè)要走到發(fā)展的前面，現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)要為未來(lái)的目標(biāo)和計(jì)劃作籌備。除了既有核心團(tuán)隊(duì)，公司又繼續(xù)招兵買(mǎi)馬，直到目前的200人，關(guān)于這個(gè)數(shù)字，李濤說(shuō)是“計(jì)算”出來(lái)的。即按照公司現(xiàn)今的社會(huì)價(jià)值估算，每一個(gè)員工在能力和效力上能承擔(dān)100萬(wàn)美金的市值，200人算是在安全范圍內(nèi)。

這些看起來(lái)反節(jié)奏的操盤(pán)，曾經(jīng)也遭到過(guò)質(zhì)疑，但2016年初APUS正式開(kāi)始商業(yè)化變現(xiàn)，半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)收入達(dá)數(shù)億，目前每個(gè)月收入1億，用戶(hù)數(shù)量從零開(kāi)始到令業(yè)界稱(chēng)贊的9.2億。如今看來(lái)李濤未雨綢繆的這步棋走對(duì)了。

創(chuàng)始人的前瞻性意識(shí)，包括創(chuàng)業(yè)思想，計(jì)劃性、目標(biāo)性、規(guī)劃性和節(jié)奏性，為創(chuàng)業(yè)公司帶來(lái)的不僅是完美逆襲那么簡(jiǎn)單。

什么可為，什么不可為？

從中關(guān)村、望京到美國(guó)硅谷，從令人艷羨的南極風(fēng)谷歌辦公室再到Facebook辦公區(qū)開(kāi)放式廚房，國(guó)內(nèi)外的科技類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)公司給人的感覺(jué)總是一副充滿(mǎn)青春、茁壯成長(zhǎng)的樣子。

這也意味著它們都逃不開(kāi)青春期“成長(zhǎng)的煩惱”：從公司戰(zhàn)略布局，資源分配到團(tuán)隊(duì)管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)問(wèn)題……正如李濤所說(shuō)：“當(dāng)一個(gè)公司的發(fā)展速度降下來(lái)，矛盾和問(wèn)題會(huì)集中爆發(fā)，禍不單行在企業(yè)管理上同樣適用，而速度是保障整個(gè)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)業(yè)向前推進(jìn)的強(qiáng)大動(dòng)力?！?/p>

李濤堅(jiān)信，創(chuàng)業(yè)公司是唯一可以高速增長(zhǎng)的公司，因?yàn)橄啾瘸墒齑笃髽I(yè)的各種傳統(tǒng)模式的束縛，初創(chuàng)公司有天然的靈活和自由。

然而，李濤所指的速度，是小步快跑。

在創(chuàng)業(yè)公司里，小步快跑和堅(jiān)決執(zhí)行都很重要。創(chuàng)業(yè)公司很多時(shí)候甚至都沒(méi)有時(shí)間去證明自己的想法，而只能抓住機(jī)會(huì)，小步快跑，快速調(diào)整，不打折扣地執(zhí)行，這是互聯(lián)網(wǎng)公司的普遍特點(diǎn)。

說(shuō)到速度，不得不說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不僅是公司發(fā)展急速，就連核心技術(shù)都在處于快速迭代的態(tài)勢(shì)，而且技術(shù)復(fù)制性很強(qiáng)。對(duì)此，李濤的看法是，技術(shù)沒(méi)有核心的競(jìng)爭(zhēng)力，任何企業(yè)都要將自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和壁壘轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)和品牌優(yōu)勢(shì)，這才是核心。

雖然速度是保持青春的一碗雞湯，但規(guī)模是初創(chuàng)公司的一劑毒藥。因?yàn)?，往往拿到投資后的互聯(lián)網(wǎng)公司，下一步就開(kāi)始進(jìn)行規(guī)?；季?。

然而擴(kuò)張有風(fēng)險(xiǎn)！

“如果僅是團(tuán)隊(duì)規(guī)模增加、跨區(qū)域擴(kuò)張，而企業(yè)的社會(huì)價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值并沒(méi)有增加，無(wú)疑就像不健康的增肥?！崩顫忉?。

李濤個(gè)人非常推崇曾國(guó)藩，曾國(guó)藩對(duì)他影響也很大，他分享了曾國(guó)藩的三點(diǎn)：其一，內(nèi)圣外王；其二，扎硬寨，打呆仗；其三，打碎牙齒和血吞。他認(rèn)為，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都要有自我克制和提高修為的能力。要知道什么事自己能做，什么事不能做。在大局面前，必須有一個(gè)冷靜、客觀的判斷。如今創(chuàng)業(yè)兩年，李濤實(shí)則用了10年時(shí)間完成創(chuàng)業(yè)積累?！皠?chuàng)業(yè)門(mén)道深，不鼓勵(lì)年輕人盲目創(chuàng)業(yè)。”他如此建言。