王憲平

作為總經(jīng)理，我曾為公司高層管理人員做了一次別開生面的培訓游戲。游戲前一天，我給每個參加者發(fā)了一頂耐克帽子和一雙耐克球鞋。然后我問，今天為什么發(fā)帽子和鞋子？他們說，無非為了明天的登山活動。我又問，假如我還發(fā)衣服乃至內(nèi)衣褲給你們，大家會有什么感覺呢？這時，他們不約而同“噓”地一聲，連連搖頭說：“不要，不要！感覺怪怪的，好不舒服。”我說：“對了！你們不要，我也不該給?！惫芾碇罹驮谟谥弧肮茴^管腳”，而不是“從頭管到腳”。

習慣于相信自己，放心不下他人，經(jīng)常不禮貌地干預別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時間長了，企業(yè)就會得弱智病。

管理大師德魯克說，注重管理行為的結果而不是監(jiān)控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態(tài)。為了進入這種狀態(tài)，管理者應該管好“頭”和“腳”。

“管頭”最重要的是解決“做什么”和“誰來做”的問題。第一，做什么。管理者應該清晰地描繪企業(yè)的未來，聚焦戰(zhàn)略路線，把“做什么”這個問題想清楚，并透徹地講給部下，給他們指出明朗的方向。第二，誰來做。通用電氣公司用6年時間來選一位CEO，可見選人之重要。在“誰來做”的問題上，一定要養(yǎng)成對事不對人的思維習慣，重誠信，重結果。當不良結果已經(jīng)出現(xiàn)，即使是那些長期在公司忠誠服務的人員，一旦他不再適合原來的崗位，在兼顧企業(yè)“良心”的同時，必須堅決予以調(diào)換。

而所謂“管腳”，要點有三：

1.資源到位

美國微軟公司項目開發(fā)效率很高，其原因之一就是給項目小組配置充分的工作資源，包括資金、人員、工具等。這是因為，巧婦難為無米之炊，管理企業(yè)不是做官，而是做事。身為管理者，必須給部下創(chuàng)造一個寬松、信任并能獲得強有力支持的工作環(huán)境。韋爾奇說：“我的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機會，同時最合理地分配資金。這就是全部。傳達思想，分配資源，然后讓開道路?！焙线m的人到合適的地方去做事，同時獲得合適的空間和資源，這樣，員工的潛能自然就會迸發(fā)出來。

2.教練角色

教練是不能上場的，只能在場下作指導。企業(yè)管理者的角色就像教練一樣，應該多一些組織、輔導、制衡，而不是老想著自己上場。可是在日常的管理實踐中，一旦面對緊張階段或者棘手問題，管理者往往會不放心部下的辦事能力，把自己陷入到繁瑣的事務中去，甚至把事情搞得更糟。殊不知，越是有問題，越應該放手讓部下去做他該做的事，越是要讓他按自己的方式去實踐。錯了，讓他去體會；對了，也讓他去感悟。難事和錯事往往最能造就人才。

3.注重結果

工作結果是衡量成敗的唯一標準。就如同進行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會看得清清楚楚。

比如，美國有不少高科技公司采取彈性工作時間：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，對于特定的任務，只是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結果來衡量工作業(yè)績。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見，把實現(xiàn)結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，實在是一種很有效的管理方法。